胡佳彤

摘要：隨著國家“一帶一路”倡議的全面展開，企業(yè)國際化程度不斷的深入，海外開展業(yè)務(wù)的人力資源管理已成為企業(yè)的重點工作之一，針對建筑行業(yè)在海外市場遇到的困難瓶頸，本文對此方面進(jìn)行了工作設(shè)想和分析闡述。

關(guān)鍵詞：海外;人力資源管理;思路

一、海外業(yè)務(wù)人力資源部管理的重要性

國務(wù)院國資委副主任翁杰明在2019年“兩會，，期間回答記者提問時，著重強(qiáng)調(diào)“世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是一個綜合標(biāo)準(zhǔn)，跟大家熟悉的世界五百強(qiáng)以營收規(guī)模排序是有所不同的。按照做強(qiáng)、做優(yōu)、做大三者相統(tǒng)一的原則來打造世界一流企業(yè)。我們的差距，主要在于海外軟實力的差距”。而相對我國進(jìn)入世界五百強(qiáng)的中央企業(yè)，在資本、資產(chǎn)、人員、經(jīng)營規(guī)模（即企業(yè)營業(yè)收入）方面我們有自己的硬實力。但在企業(yè)軟實力（即非物質(zhì)的無形要素）方面，中央企業(yè)差距還是比較大的，主要體現(xiàn)在企業(yè)贏得利益相關(guān)方認(rèn)同和支持實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和期望的能力，差距為社會責(zé)任管理成熟度、社會聲譽(yù)管理能力、企業(yè)價值觀認(rèn)同度和基于可持續(xù)發(fā)展的品牌影響力等。根據(jù)中國企業(yè)海外形象調(diào)查報告顯示，對五大經(jīng)濟(jì)體（美國、中國、日本、德國、法國）的企業(yè)形象評價中，海外民眾對中國企業(yè)整體印象評價較低，在東盟地區(qū)的整體形象也低于我們的鄰國日本。因此，加強(qiáng)企業(yè)海外軟實力建設(shè)，是新一輪經(jīng)濟(jì)全球化背景下中國企業(yè)真正躋身世界一流企業(yè)的關(guān)鍵性要素。

中央建筑企業(yè)，在新形勢下，保證國內(nèi)市場的穩(wěn)定輸出的前提下，有序、逐步地對海外市場進(jìn)行拓展，跨境、海外人才培養(yǎng)配套制度為切入點，探索建立在政策支撐基礎(chǔ)上的用人制度、激勵制度、管理制度，發(fā)揮中央企業(yè)的市場主體作用，形成有利于快速有效構(gòu)建跨境人才融合制度的保障。

二、海外業(yè)務(wù)人力資源管理的工作設(shè)想

（一）海外業(yè)務(wù)面臨的問題

目前中央建筑企業(yè)在海外人力資源管理制度方面，第一，仍依賴于國內(nèi)派遣管理和勞務(wù)人員的輸出。2019年中國中鐵（《財富》雜志公布為世界500強(qiáng)第55位）海外中方輸出人才占所有員工比例為15.2%，中國鐵建（《財富》雜志公布為世界500強(qiáng)第59位）海外中方輸出人才占所有員工比例為10.1%。目前，國有建筑業(yè)人力資源類型仍為勞動密集型，海外人才管理梯隊中國內(nèi)培育的高端人才輸出比僅為1.2"/o和1%（比例分別為上述兩個建筑亞央企），要知道，國內(nèi)培育高端人才成本遠(yuǎn)大于在海外實踐中培育出的人才，當(dāng)然，隨著海外事業(yè)的拓展，這個數(shù)據(jù)出現(xiàn)了相應(yīng)的正比曲線。這說明，海外人才人數(shù)逐年在上升，隨著市場占有率的提高，海外人才的培養(yǎng)成本相對應(yīng)減少。

第二，制度不統(tǒng)一。國內(nèi)外、總分部之間既存在差別，又需要相互聯(lián)系，在制度的高標(biāo)準(zhǔn)下，需要有統(tǒng)一性。一個企業(yè)如果沒有統(tǒng)一的人力資源管理制度，就不能對海外業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一化的管理，海外得不到總部的統(tǒng)一指導(dǎo)，管理就會出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、分工不明、管理深度和廣度不一，企業(yè)的人力資源使用不平衡，無法充分地發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢。

第三，海外人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰。企業(yè)要制定制度辦法，明晰海外發(fā)展的規(guī)劃，明晰哪類人才需要逐步培養(yǎng)，哪類人才配置相應(yīng)的崗位，哪類人才可以在當(dāng)?shù)卣衅?，哪類人才需要從國際引進(jìn)，哪類人力資源可以長期使用，哪些僅僅作為短期勞務(wù)用工。若沒有充分地考察、了解和規(guī)劃，海外市場會始終處于被動狀態(tài)，跟不上海外業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，海外工作開展效率低下，崗位也會缺少合適的人才。

（二）海外業(yè)務(wù)的工作思路

隨著一帶一路倡導(dǎo)，讓各大建筑龍頭企業(yè)背負(fù)起了“走出去”的重任，將海外業(yè)務(wù)的發(fā)展納入到建筑企業(yè)的規(guī)劃中來，并且在引導(dǎo)國內(nèi)人力資源方面也明顯有了傾向性。目前，國務(wù)院已在7省區(qū)批準(zhǔn)成立17個國家級邊境經(jīng)濟(jì)合作區(qū)，配套的培訓(xùn)中心，有效解決了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與高素質(zhì)勞動力不足的矛盾。不少省市積極響應(yīng)黨的號召，比如天津在泰國、印度、印尼等國家相繼設(shè)立“魯班工坊”，福建教育機(jī)構(gòu)與泰國相關(guān)機(jī)構(gòu)合作，發(fā)起“中泰國際學(xué)院”，寧波與斯里蘭卡學(xué)校合作建立“中斯絲路工匠學(xué)院”，開設(shè)相關(guān)課程滿足建筑行業(yè)相適應(yīng)的專業(yè)，己發(fā)展海外人力資源。實踐證明，“一帶一路”給各行各業(yè)打了強(qiáng)心劑，為打造“世界一流”企業(yè)提供了肥沃的土壤，一方面為“一帶一路”倡導(dǎo)下的國際合作及中央企業(yè)提供了基礎(chǔ)性人力資源和技術(shù)服務(wù)支持，另一方面也為推動我國全面性、國際化人才隊伍夯實了基礎(chǔ)，搭建起實踐的平臺。人才是創(chuàng)新的第一資源，也是企業(yè)最活躍、最有力的能量來源。未來，會迫使人才轉(zhuǎn)型，從而更新制度、機(jī)制、模式的創(chuàng)新思維。

1.制度創(chuàng)新

我們在制度方面的創(chuàng)新也要根據(jù)市場的變化進(jìn)行調(diào)整，首先，在國內(nèi)的人才培養(yǎng)方面首先應(yīng)該打造梯隊管理，細(xì)分人才定位，“高端人才引進(jìn)、中端人才培養(yǎng)、低端人才管理”的策略在實踐中要有序，并且在進(jìn)行國外人才梯隊配比時，中高端人才配比要高于國內(nèi)項目人才配比。其次，制度創(chuàng)新的主要目的在于有效培養(yǎng)國內(nèi)占比較大的中低端人才，使其發(fā)展成為可獨當(dāng)一面的高素質(zhì)、全面型人才，這在海外市場的拓展中尤為關(guān)鍵，從企業(yè)中培養(yǎng)的人才，既熟悉國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)、指標(biāo)，也能靈活運用到海外市場中去，能恰當(dāng)?shù)卣业教幚砀鞣N“融合”帶來的矛盾。最后，制度創(chuàng)新要建立在分析得當(dāng)?shù)娜瞬懦杀痉矫妫Ｍ鈽I(yè)務(wù)需要高端人才，但絕對不是任意的擴(kuò)大高端配比，無限制地向外輸出。在制度的細(xì)分方面，需要我們分門別類的劃分人才，有針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)，適當(dāng)?shù)奶峁嵙?xí)機(jī)會、試錯機(jī)會，并且在針對激勵制度的應(yīng)用方面，適度地帶動一些海外非中方的從業(yè)人員，條件成熟時可以利用已經(jīng)發(fā)展的海外資源在海外建立勞務(wù)團(tuán)隊。

2.機(jī)制創(chuàng)新

在國內(nèi)市場逐漸趨于完善與飽和的情況下，發(fā)展國外市場，取得的利潤回報率相對較高，品牌塑造的成本率低，尤其針對于亞太地區(qū)、跨邊境地區(qū)，其發(fā)達(dá)程度普遍較低，人工成本低，在市場開發(fā)的初期，品牌塑造的成本增長明顯低于品牌效應(yīng)的增長，這說明，對于我們海外市場工作來說，越早進(jìn)入市場，企業(yè)前期打造品牌成本會越低，后期項目利潤率會隨著品牌影響力而逐步增高。

針對國家提出的人才“五力建設(shè)”來加強(qiáng)海外建筑軟實力：第一跨文化力，是指跨文化融合和管理的能力，中央企業(yè)海外經(jīng)營項目面臨地域、文化、宗教差異，施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作理念差異以及商務(wù)談判風(fēng)格差異等，要通過開發(fā)海外人力資源、調(diào)整國內(nèi)戰(zhàn)略機(jī)制，在施工管理過程中逐漸形成統(tǒng)一的目標(biāo)、企業(yè)文化，發(fā)展成可持續(xù)的合作關(guān)系。第二是海外團(tuán)隊凝聚力，主要在于平衡發(fā)展企業(yè)員工本土化和中外員工相融合，在管理過程中，做好“融合”二字并不易，核心就是在生產(chǎn)力提高的前提下，將國家文化、企業(yè)氣質(zhì)帶入到施工管理過程中來，形成可持續(xù)發(fā)展的價值認(rèn)同感。第三是履行社會責(zé)任能力，將社會責(zé)任作為充分體現(xiàn)企業(yè)價值和社會價值的要素，用資金、技術(shù)、管理等優(yōu)勢資源解決環(huán)境、社會或者員工相關(guān)問題的同時，提升企業(yè)在當(dāng)?shù)睾臀磥硎袌龅母偁幜Γ@雙“隱形的手”是看不見的企業(yè)價值，在建設(shè)之外，贏得贊譽(yù)。第四是風(fēng)險危機(jī)管控力，包括風(fēng)險和危機(jī)的識別、控制以及應(yīng)對，包括在風(fēng)險危機(jī)發(fā)生之后，具有對企業(yè)品牌形象的恢復(fù)和補(bǔ)償能力。第五是品牌塑造力，在經(jīng)歷了前四個階段后，從施工管理、推出產(chǎn)品、贏得名譽(yù)到最終形成社會資源，國內(nèi)外的宜傳工作會有效提升企業(yè)品牌的塑造力，但從分析數(shù)據(jù)來看，央企在海外宜傳力度明顯競爭力不足，在一些知名雜志、期刊的正面報道中，中國企業(yè)的身影很難見到。品牌塑造力的形成會提供給企業(yè)可持續(xù)動力，雙向融入到海外的管理中去，加倍增強(qiáng)文化影響力。

3.模式創(chuàng)新

海外人才管理難度遠(yuǎn)大于國內(nèi)人才管理，“融合”也不僅僅是簡單的移植，而須真正探索、了解當(dāng)?shù)匚幕?，讓他國人才也能接受我們的管理、公司文化、?jīng)營理念。語言問題在管理中會成為壁壘，會造成溝通和理解上的障礙或沖突，加上國與國文化觀念上的巨大不同，中方管理者在海外市場管理中會面臨很多棘手問題，比如在非洲，樂得自在是非洲人民的天性，激勵措施如果只使用“加班多發(fā)工資”，可能不會成為有效管理手段，或者運用嚴(yán)苛的中式制度管理，來硬性束縛也將適得其反。對于非洲國家，中國企業(yè)的管理體制無疑是先進(jìn)的，所以管理非洲公司或者非洲項目的員工，可以移植國內(nèi)母公司優(yōu)秀的管理體制，但在推行上，首先要加強(qiáng)文化引導(dǎo)和宜貫，逐步認(rèn)同中國企業(yè)文化和價值理念后，才能進(jìn)行有效管理，這時對人才選拔就要進(jìn)行一些甄別，對于有過嚴(yán)苛的鐵腕管理經(jīng)驗、在國內(nèi)有突出業(yè)績的優(yōu)秀項目經(jīng)理，可能在非洲市場管理過程中會不成功。此期間給國內(nèi)輸出的管理人才提供實習(xí)和試錯機(jī)會是非常有必要的，一定期的磨合和適應(yīng)也是相當(dāng)關(guān)鍵的，對后期調(diào)整管理策略來說至關(guān)重要。

其次，是關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一個組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。它反映一個組織內(nèi)部職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。一般而言，薪酬水平的增加會提高員工的積極性，同時也會帶來人工成本的增長，但是薪酬結(jié)構(gòu)各個成分的相對改變不一定會促成人力成本的增加。對于海外人才的架構(gòu)，高能高效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計需將會成為海外人才、勞務(wù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。海外企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)自身及員工等多方面因素。因此可根據(jù)需要對各類薪酬模式進(jìn)行整合，以實際情況為依據(jù)確定是否采用哪一種模式。第一，員工需要同薪酬水平存在聯(lián)系?？鐕芾淼膰衅髽I(yè)，在制度、模式上一定要有統(tǒng)一性，在統(tǒng)一的前提下，也要有差異地編配薪酬結(jié)構(gòu)。例如中鐵二十局集團(tuán)公司在進(jìn)行海外人員工資標(biāo)準(zhǔn)制定時，參考“世界各國安全指數(shù)”，來作為工資系數(shù)的評定范圍，根據(jù)各國的醫(yī)療水平、犯罪率、國家安全等指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均，轉(zhuǎn)換成二十局各“駐外”員工的工資系數(shù)，比如蒙古國的國外薪酬系數(shù)為2.6，即指在蒙古國項目的人員工資各崗位薪酬為國內(nèi)同級別人員的2：6倍。在員工薪酬的差異度上體現(xiàn)公平與統(tǒng)一，當(dāng)然，還有一部分不同的地方也不能忽略，比如國內(nèi)人員有工齡工資、職稱補(bǔ)助、注冊類證書使用費、安全津貼等，而國外工資構(gòu)成則不同，職稱采用評定的標(biāo)準(zhǔn)不同、注冊證書非國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、安全系數(shù)而非全球適用，更沒有工齡工資一說，更多看重的是經(jīng)驗與業(yè)績，與一定程度上的“名氣”。各國之間的文化差異導(dǎo)致在制定評優(yōu)機(jī)制上是不同的，在制定工資辦法上一定要既有統(tǒng)一又有差別。各級職工薪酬浮動比例增加時，利用邊際效率遞減規(guī)律，保證國內(nèi)外各級職工得到經(jīng)濟(jì)報酬帶來的滿足感。第二，根據(jù)國內(nèi)外文化、地域的差異，薪酬結(jié)構(gòu)要予以相應(yīng)調(diào)整。海外薪酬管理可以通過高額比例的績效增加員工積極性，并且可以建立對于不同地區(qū)有所針對的特殊補(bǔ)助，而此類補(bǔ)助不同績效相聯(lián)系，也不同于國內(nèi)的常規(guī)補(bǔ)助。績效工資在國內(nèi)員工的工資比例中占比不大，國內(nèi)員工的崗位工資及津補(bǔ)貼為主要收入來源，而國外項目員工的工資一定要在績效上突顯出差異來。國外的薪酬標(biāo)準(zhǔn)大部分是依賴于西方經(jīng)濟(jì)體系中的市場調(diào)節(jié)部分，績效的浮動標(biāo)準(zhǔn)要成為制定國外薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要導(dǎo)向，崗位和津補(bǔ)貼在一定程度上可以起到彌補(bǔ)作用，但在激勵員工工作積極性方面，還應(yīng)大力開發(fā)績效管理體制。

海外人力資源部管理人員不能僅把自己看做一名管理者，更應(yīng)該成為一名文化的先行者和交流橋梁的建造者，人力資源管理者應(yīng)既能推出本國優(yōu)秀管理理念，又能帶回他國珍貴的管理經(jīng)驗，促進(jìn)下一步人才梯隊的目標(biāo)制定和協(xié)調(diào)發(fā)展，使企業(yè)的跨國經(jīng)營能夠分階段、有目標(biāo)的持續(xù)推進(jìn)?？缥幕诤瞎芾淼淖罡呔辰?，就是無國界企業(yè)文化的重構(gòu)，使“人能盡其才”，則“百事興，’！

參考文獻(xiàn)：

[1]中國中鐵年鑒》編委會.中國中鐵2019年年鑒資料[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2019，12.

[2]《中國鐵建年鑒》編委會.中國鐵建2017年年鑒資料[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2017，12.

[3]張從昕·海外派遣人力資源管理小議[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2010（7）：132.

[4]金驥.公司戰(zhàn)略實施中的人力資源變革策略[J].江蘇科技信息（學(xué)術(shù)研究），2011（11）：146-147.

[5]趙國軍·薪酬設(shè)計與績效考核全案[M].化學(xué)工業(yè)出版社，2013.