余偉雄

摘要：近年來，我國企業(yè)中仍有財務漏洞頻發(fā)的現(xiàn)象。自改革開放以來，多數(shù)企業(yè)將發(fā)展的重點置于經(jīng)濟效益上，對于企業(yè)的內(nèi)部控制開展不甚重視，在執(zhí)行方面也有所欠缺，缺乏有效的內(nèi)部控制制度建設，企業(yè)中高層管理人員對內(nèi)部控制理解不透徹。這些問題的存在導致部分企業(yè)的內(nèi)部控制體系不夠完善，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。文章以此展開討論，首先對內(nèi)部控制的內(nèi)涵加以概述，然后對當前部分企業(yè)內(nèi)部控制體系中存在的問題加以分析，最后提出對應的優(yōu)化與解決措施。

關鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制;問題;解決措施

引言

在我國企業(yè)中，內(nèi)部控制已有了較為普遍的應用。但由于諸多因素的影響，其最終的實施效果仍不盡人意。缺乏必要的實施環(huán)境、風險防控機制的缺失、內(nèi)部控制流程的不合理以及監(jiān)督不力等問題的存在仍制約著內(nèi)部控制體系的有效運轉。

一、內(nèi)部控制內(nèi)涵概述

企業(yè)內(nèi)部控制是以企業(yè)管理所需，而將一系列管理活動有機結合的系統(tǒng)的、能動的制約機制。不同的企業(yè)類型受到市場環(huán)境、法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營模式等的影響，內(nèi)控方式也會發(fā)生一定的變化。隨著當前市場經(jīng)濟的愈發(fā)成熟，企業(yè)內(nèi)部控制也會緊隨經(jīng)營管理需求而靈活轉變，會以內(nèi)部控制目標對企業(yè)的經(jīng)濟活動流程、業(yè)務流程、崗位結構、管理體系等管理項目進行相關完善。企業(yè)在開展內(nèi)部控制管理的過程中，以實現(xiàn)最終的經(jīng)營戰(zhàn)略目標為基礎，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展所需對各方面制約機制進行構建。在過程中，加強對會計信息真實性、可靠性的保障，監(jiān)督管理各方面經(jīng)濟與業(yè)務流程，對整體組織結構進行完善，在發(fā)現(xiàn)問題時進行及時的決策調整。

二、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及原因分析

（一）缺乏有效內(nèi)部控制環(huán)境，權力過于集中

1.缺乏企業(yè)內(nèi)控文化建設

在部分企業(yè)中，從管理層到各部門員工缺乏對內(nèi)部控制的正確認識。首先企業(yè)管理層對內(nèi)部控制缺乏重視，對其關注甚少，并未在企業(yè)組織內(nèi)控相關的培訓與文化宣傳活動。高層領導將管理視角多置于經(jīng)濟利潤的增長上，缺乏與各職能部門以及員工的溝通交流，企業(yè)員工在各自崗位上也僅專注于手頭上程序化的工作，對內(nèi)部控制活動的開展沒有明確的概念。如此一來就導致企業(yè)整體難以形成統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，各行其是，未將企業(yè)整體的內(nèi)部控制體系建設與相關企業(yè)文化作為日常工作的一部分。

2.內(nèi)審機構未發(fā)揮有效職能

在部分企業(yè)中，內(nèi)審機構的職能匱乏或喪失是當前諸多企業(yè)存在的問題。內(nèi)部審計機構未受到重視，沒有獨立的運行機制，內(nèi)部審計人員多是由企業(yè)高管進行人員任命，造成權力與職能的混淆。此種狀況下，內(nèi)部審計機構很難發(fā)揮其應有職能。另外，內(nèi)審機構中人員的專業(yè)技能有所欠缺，多是從其他部門中借調進行人員組織構建，導致其難以勝任崗位職責，很難對企業(yè)展開有效的內(nèi)部控制審計。

3.企業(yè)高管激勵機制不合理

在企業(yè)中，內(nèi)部控制環(huán)境的構建與內(nèi)部制度的有效展開與企業(yè)高層管理人員有著很大的關系。對高管實行有效的激勵機制是極有必要的，進而使其能夠發(fā)揮主觀能動性，積極的對內(nèi)部控制管理的開展履行應有職責。一般來說，激勵機制的主要措施可針對高管人員的薪酬方面，但往往企業(yè)中存在薪酬與內(nèi)控業(yè)績不掛鉤的現(xiàn)象，導致其對內(nèi)部控制各方面工作的開展狀況在態(tài)度上相對怠慢，傳統(tǒng)的企業(yè)高管薪資結構與當前企業(yè)所需的內(nèi)部控制體系產(chǎn)生了一定的不適應性，很難起到較好的激勵作用。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制體系缺乏風險評估機制

在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，且在經(jīng)營發(fā)展過程中，內(nèi)部外的風險亦是逐漸增多。內(nèi)部控制體系的不健全，更加劇了風險發(fā)生的可能性。企業(yè)在作出諸多決策時，沒有合理的風險評估機制，甚至于部分企業(yè)風險意識都不具備。如若企業(yè)中不存在專門的風險評估機構，僅由企業(yè)領導進行經(jīng)驗上的判斷，盲目的擴張或投資會令企業(yè)置于較大的風險環(huán)境中。另外，部分企業(yè)即便設立了風險管理部門，但對風險評估程序未進行及時完善，對業(yè)務涵蓋范圍有所欠缺，風險識別以及風險應對等關鍵環(huán)節(jié)不能發(fā)揮其應有作用。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制流程設置不合理

內(nèi)部控制在財務崗位設置的內(nèi)控流程中是問題較為集中的環(huán)節(jié)。其一，財務崗位各項收支業(yè)務未能進行有效的審核監(jiān)督，在授權批準與業(yè)務辦理過程中不能做到較好的職權分離。在企業(yè)中，各項經(jīng)濟業(yè)務的開展，如若不能在多個流程環(huán)節(jié)進行相互控制、有效分離的話，很容易發(fā)生徇私舞弊的現(xiàn)象。其二，在最終的批準環(huán)節(jié)上管理較為混亂。例如企業(yè)中的財務印章管理等，存在非專人專管，很多業(yè)務發(fā)生時，進行蓋章批準環(huán)節(jié)時存在較多人員都可行使蓋章權力的問題。

（四）內(nèi)部監(jiān)督體系有待完善，內(nèi)控制度流于形式

內(nèi)部監(jiān)督體系作為各項內(nèi)部控制管理工作開展的重要保障，在部分企業(yè)中對其的建設相對匱乏。企業(yè)在進行內(nèi)控監(jiān)督工作時，一般是由獨立的監(jiān)督機構以及內(nèi)部審計機構所組成的，但在部分企業(yè)中，并未設立獨立的內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督機構，多是由企業(yè)高層進行相關人員的任命。如果在內(nèi)部控制過程中發(fā)生問題，一些利益牽扯會導致并不獨立的內(nèi)控監(jiān)督機構難以行使有效權力，往往不會深究。其監(jiān)督職權與范圍的限制，導致很多企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機構被權力架空。而內(nèi)部審計機構的設立也存在人員組成不科學、不合理的現(xiàn)象，獨立性匱乏，審計范圍相對狹窄。其職能范圍多是限于對財務信息、財務流程等基礎工作的審查，而對于企業(yè)的投資等活動的審查及相關報告就顯得相對乏力。如此一來，內(nèi)審機構很難完成其檢查與評價企業(yè)各職能部門履行經(jīng)濟責任的實際情況。

三、強化企業(yè)內(nèi)部控制的建議與措施

（一）完善內(nèi)部控制環(huán)境

在企業(yè)中，內(nèi)部控制環(huán)境建設的良好與否關系著內(nèi)部控制執(zhí)行開展的成效，是其重要的基礎保障。企業(yè)需加強對內(nèi)控環(huán)境建設的重視程度，在全體員工中加深內(nèi)部控制意識的普及，結合具體的工作狀況，使績效考核與內(nèi)控環(huán)境建設進行掛鉤，具體來說可從以下兩個方面進行著重加強：其一，明確績效考核制度。在內(nèi)部控制執(zhí)行的過程中，根據(jù)內(nèi)控執(zhí)行狀況進行績效評價。企業(yè)中的各個部門要明確自身崗位職責，做好工作計劃與目標，依照相關的績效考核辦法，根據(jù)崗位合理確定職責，并適當?shù)剡M行職權分離，使得各部門、各崗位都能相互監(jiān)督，彼此制約。其二，建立合理的績效考核指標?？冃Э己酥笜说慕⒁Y合各部門實際的工作狀況，使其形成科學、合理且具備可行性的考核指標。指標的建立要重點關注內(nèi)部控制制度的執(zhí)行狀況，業(yè)務經(jīng)辦以及審批等人員是否做到有效分離，各項票據(jù)、文件等的批準手續(xù)是否專人專崗。以具體工作內(nèi)容設立相關指標，以此來核定員工績效，用以激勵和監(jiān)督各崗位工作人員。

（二）科學規(guī)劃企業(yè)管理組織結構

在部分企業(yè)中，內(nèi)部組織結構設置較為煩冗，人員扎堆，崗位重疊的現(xiàn)象多有發(fā)生。為了更為科學地規(guī)劃企業(yè)組織結構，首先要進行合理的組織結構模式選擇。例如，可采取扁平化的組織結構模式，此種模式下拋棄了傳統(tǒng)的金字塔形式的組織管理模式，更為趨向于扁平化，力求營造平等民主的企業(yè)管理氛圍。其次，要進一步肯定企業(yè)前端生產(chǎn)人員的組織地位，明確其對企業(yè)發(fā)展的重要性，對員工可實行動態(tài)管理，并為其設計相關考核指標，使其能夠在日常工作中將考核指標與內(nèi)部控制制度結合起來，并與其薪酬掛鉤，利用獎懲制度督促其進一步發(fā)揮應有職能，履行內(nèi)控義務。

（三）提高企業(yè)管理層對內(nèi)部控制的認識

企業(yè)應組建相應組織機構，加強對內(nèi)部控制工作建設的培訓與宣傳。管理層加強對內(nèi)部控制內(nèi)容、方法以及流程等事項的培訓，讓企業(yè)高層深刻認識到企業(yè)經(jīng)營的目標不僅是一味追求高利潤，企業(yè)發(fā)展的也不能僅傾向于開拓市場與提高生產(chǎn)效率，為了做好這一切，必須有完善的內(nèi)部控制體系作為企業(yè)發(fā)展的保障。內(nèi)部控制的人力及物力建設或許短期內(nèi)難以產(chǎn)生實際效益，但通過良好的內(nèi)部控制，企業(yè)在工作流程以及崗位管理等諸多方面會實現(xiàn)科學、可控的局面。績效考核全面化、透明化，內(nèi)控制度落到實處，對企業(yè)的長遠發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)管理層不能將內(nèi)部控制制度僅作為邊緣化的建設，對其的怠慢與忽視會間接影響企業(yè)發(fā)展。管理層應主動加強內(nèi)部控制建設與完善工作，加強內(nèi)控執(zhí)行力度，使其獲得應有成效。

（四）強化內(nèi)部控制風險管理

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，諸多風險的存在是難以避免的，例如戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險以及運營風險等。在面對風險管理的過程中，首先需要提高風險管控意識，風險意識的提高需從企業(yè)管理層到各部門員工均有所強化，一般可從以下幾個方面著手：其一，建立風險預警與評估機制。企業(yè)需確立風險易發(fā)點，建立相關數(shù)據(jù)庫。相關管理人員對風險管理不僅限于自我認知與經(jīng)驗判斷，還需主動調查企業(yè)主要風險點，以及風險一旦發(fā)生可能會對企業(yè)造成怎樣的損害。提前做好風險預警與評估機制，組建專門的機構對風險進行管控。其二，對各崗位員工進行崗前風險培訓。各崗位人員要熟知自身業(yè)務流程中風險易發(fā)的事項，在業(yè)務流程進展到相關環(huán)節(jié)時，提高警惕，做好風險預防。其三，企業(yè)要建立專門的風險治理機構，一旦風險發(fā)生時，及時地進行處理與修正，避免后續(xù)對企業(yè)造成更大損失。

（五）完善企業(yè)內(nèi)部審計

在完善企業(yè)內(nèi)部審計工作時，首先要對審計工作思路有一個清晰認識，審計的范圍不僅局限于財務相關，企業(yè)經(jīng)營效益方面也需進行相關審計，內(nèi)部控制的開展狀況需作為審計工作的重點。審計方式要進行靈活的轉變，從詳細審計到抽樣審計都需有序展開，在維護企業(yè)資產(chǎn)安全與完整的過程中，審計工作要全方位進行，需與經(jīng)營計劃相契合。在企業(yè)中，一方面財務審批工作不能出現(xiàn)權力過于集中的局面，避免出現(xiàn)“監(jiān)守自盜”等徇私舞弊的現(xiàn)象，要進行有效的權力分離與制約。另一方面，要對內(nèi)部審計人員加強業(yè)務培訓與職業(yè)道德建設，使其不僅能熟練掌握國家經(jīng)濟政策與企業(yè)規(guī)章制度，還能夠在其崗位中形成高度自律的工作模式。企業(yè)中的審計部門要保持其獨立性，避免與其他部門產(chǎn)生業(yè)務或經(jīng)濟活動的交叉。

（六）加強企業(yè)內(nèi)部控制信息化建設

在信息技術快速發(fā)展并愈加成熟的今天，多種信息管理工具對于企業(yè)內(nèi)部控制管理成效有著巨大的提升作用。例如可采取業(yè)財一體化的管理方式，在企業(yè)中建立財務共享中心，并將其嵌入內(nèi)部控制體系的實際管理中。共享中心集成了企業(yè)財務與業(yè)務相關信息，結合企業(yè)組織結構與業(yè)務特點進行信息化建設。在內(nèi)部控制的過程中，將共享中心的各類信息進行收集匯總，排除冗余信息，將內(nèi)控相關的數(shù)據(jù)進行分析整理，發(fā)現(xiàn)管理過程中可能出現(xiàn)紕漏的環(huán)節(jié)，挖掘進一步促進企業(yè)整體發(fā)展的增長點，并在內(nèi)部控制體系中著重加強。

結語

綜上所述，企業(yè)內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要性是毋庸置疑的。在當前競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)管理者不能僅將管理視角專注于效益增長，對企業(yè)內(nèi)部控制的加強與完善是維護企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要管理手段。在企業(yè)的內(nèi)部控制體系中，所存在或可能發(fā)生的內(nèi)控紕漏會隨著時間推移與市場環(huán)境的變化而發(fā)生轉變，時刻掌握外部環(huán)境變化，關注企業(yè)內(nèi)部自身整體運營狀況，以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將企業(yè)內(nèi)部控制體系在實踐過程中不斷完善，進而為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。

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