摘要：隨著國有集團公司的不斷發(fā)展，其需要更加科學(xué)地分配內(nèi)部資金、提高資金使用效率，降低資金使用成本，實現(xiàn)集團公司整體規(guī)模經(jīng)濟效益最大化。因此，實現(xiàn)有效的資金集中管理對國有集團公司的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文以資金集中管理的重要性為基礎(chǔ)，分析了當下國有集團公司資金集中管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其在資金管理的認識、機制、能力方面還有待提升，為了讓資金管理更好地實踐在國有企業(yè)的經(jīng)營過程之中，通過提高意識、完善制度、構(gòu)建平臺、建設(shè)隊伍四個方面，提出了有效提升國有集團公司資金管理工作效率的路徑。

關(guān)鍵詞：國有集團公司;資金集中管理;實踐路徑

一、國有集團公司資金集中管理的重要性

國有集團公司在發(fā)展初期，分子公司相對較少，各公司獨立經(jīng)營，資金總量有限，資金的集中管理需求尚不明顯。隨著國有集團公司的不斷發(fā)展壯大，尤其是國有集團公司一方面要面向市場，走市場化經(jīng)營的道路;另一方面又承擔著政府的融資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)，資金需求量龐大，經(jīng)營風(fēng)險大增。此時，若不實行資金的集中管理和調(diào)配，就會造成整個集團銀行賬戶眾多、資金分散，各公司資金的閑置與短缺無法互補、國有集團總部無法對資金實行有效控制，資金運轉(zhuǎn)效率低，財務(wù)成本高。因此，資金的集中管理對國有集團公司的發(fā)展非常重要，具體體現(xiàn)在以下幾點：

（一）有效增強國有集團總部的宏觀調(diào)控

國有集團公司在對內(nèi)部的資金實施集中管理時，可通過對分子公司銀行收支賬戶的集中管控，時刻監(jiān)控資金的動向，還能在監(jiān)控資金流向的同時進行必要的跟蹤管理。也就是說，國有集團公司對資金在進行集中管理時，能夠統(tǒng)籌安排資金管理流程，并在監(jiān)控資金的過程中根據(jù)各分子公司的具體經(jīng)營情況調(diào)整管理方式。另外，實施資金集中管理，能夠讓集團了解各分子公司的具體運營情況，使本部及時發(fā)現(xiàn)各分子公司發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題并予以糾正，降低整體經(jīng)營風(fēng)險，有效增強國有集團公司本部對下屬公司的管控。

（二）提升內(nèi)部管理能力

資金的集中管理并不是獨立于集團整體運營之外的，它是內(nèi)部管理的重要組成部分，要推動資金的集中管理，必然要求建立健全財務(wù)管理制度，形成統(tǒng)一規(guī)范的會計處理方式。國有集團企業(yè)也正是在完善財務(wù)管理制度和規(guī)范會計處理的過程中提升了會計信息準確性，讓會計信息能夠更加真實有效，從而提高了整體財務(wù)管理的質(zhì)量。而國有集團公司在實施資金的集中管理之后，財務(wù)管理的控制重心與之前相比就會有所改變，為了更好地管理資金，對于資金的預(yù)算控制和事前分析等工作都會進一步加強，國有集團公司也正是在不斷優(yōu)化預(yù)算流程的過程中，更加全面地了解子公司的預(yù)算執(zhí)行和生產(chǎn)經(jīng)營等情況，從而更加科學(xué)地判斷出子公司的運營現(xiàn)狀，最大化保障子公司的經(jīng)濟效益，使其始終能與本部的總體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

（三）有效發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，降低財務(wù)成本

集團總部實行資金集中管理，能夠有效地將內(nèi)部零散的資金通過集中的方式進行整合，從而實現(xiàn)對集團公司資金的集約化管理，進而最大化地發(fā)揮出資金的使用效率。使公司減少因為資金分配不合理而產(chǎn)生的積壓現(xiàn)象，盤活現(xiàn)有的閑散資金，加速資金的內(nèi)部流通，通過調(diào)劑內(nèi)部各公司的資金余缺，從而減少外部融資，降低資金使用成本。資金集中管理后，資金總量大，還可與銀行商定協(xié)定存款，增加資金收益。同時龐大的資金總量也可增強總部在融資過程中的議價能力，降低融資利率。

二、國有集團公司資金集中管理的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）管理認識稍顯薄弱

根據(jù)資金集中管理的發(fā)展情況來看，其屬于比較高效的財務(wù)管理模式，它不僅能夠讓整個企業(yè)在實施之后實現(xiàn)內(nèi)部的有效宏觀調(diào)控，還能在不斷提升內(nèi)部管理能力的基礎(chǔ)上，逐步幫助企業(yè)在市場競爭之中占得地位。對于企業(yè)而言，實施資金集中管理是促進其長遠發(fā)展的重要影響因素。所以說，國有集團公司要實現(xiàn)資金集中管理，內(nèi)部整體都要對資金管理理念有足夠的認識，才能保證企業(yè)做好資金的管理工作。就目前的情況來看，有些國有集團管理層和相關(guān)財務(wù)人員對于資金集中管理的認識還不夠充分，資金集中管理模式如何進行具體的操作，以及過程之中應(yīng)當注意什么，集團對于該流程還不夠清晰。這樣就致使資金的管理模式不能有效地發(fā)揮在日常經(jīng)營管理之中，日常經(jīng)營對于資金管理的落實情況還不太理想。

（二）管理機制不夠完善

正是由于國有集團對于資金集中管理的認識不夠充分，導(dǎo)致不少集團在資金集中管理方面沒能建立起完善的機制進行保障。部分國有集團在對資金進行集中管理時，將管理的重心全權(quán)交給了財務(wù)部門，使得財務(wù)部門承擔了資金集中管理的幾乎所有工作任務(wù)，工作量較多的同時，還不能保障資金管理的質(zhì)量，進而使得國有集團的資金管理工作沒法有效地在日常的運營過程中得到落實。還有一些國有集團對于資金集中管理的流程設(shè)置不夠系統(tǒng)和完善，使得資金的流向缺乏監(jiān)控，而相關(guān)部門在資金的審批方面也相對寬松，導(dǎo)致資金的集中管理效果不太理想。正是由于資金的管理機制相對不夠完善，想要將資金進行高效管理的目標就難以實現(xiàn)，同時還影響了國有集團整體的運營效能。

（三）管控能力亟待提升

在實行資金集中管理的過程中，有的國有集團公司還是采用人工處理的方式進行資金的管理，各子公司財務(wù)按照總部的時間節(jié)點要求報送賬戶余額統(tǒng)計表，再由總部財務(wù)匯總統(tǒng)計報至集團管理層審閱?？偛坑匈Y金需求時再與子公司協(xié)調(diào)，由子公司財務(wù)人員手動將大額資金轉(zhuǎn)至總部，這樣的管理方式效率低，時效性差，還可能存在子公司出于自身利益考慮瞞報資金總量。這樣集團公司很難準確掌握各公司的資金情況。有的集團公司“集中”的度把握不當，對子公司的資金管理過度集中，使得子公司對自身的資金沒有任何支配權(quán)，嚴重影響了各子公司的經(jīng)營積極性和動力。有的國有集團公司資金集中管理流于形式，國有集團總部缺乏對各下屬公司的資金監(jiān)管，對于國有集團而言，如果不能有效把控子公司的資金運營情況，那么其對于下屬部門的宏觀調(diào)控職能就得不到發(fā)揮，就會在整體上影響整個集團的資金使用效率和經(jīng)濟收益。除此之外，由于本部的資金監(jiān)控不力，各單位各自為政，可能會造成子公司不必要的利益流出。

三、國有集團公司資金集中管理的實踐路徑

（一）提高資金管理意識，把握管控范圍

國有集團公司要想順利實施資金的集中管理，最重要的就是在根本上提高管理層對于資金管理的認識，把握好資金管理的權(quán)限，讓集團的資金能在高效的管理意識和手段之下，實現(xiàn)集中化管理，最大化地發(fā)揮出資金的使用效率，進而提升國有企業(yè)整體經(jīng)濟效益。雖然國有集團公司實施的是資金的集中化管理，但是其下屬子公司對于資金的管理也要有一定的自主權(quán)利，只有集團本部和子公司共同對資金實行集中管理，才能最大化實現(xiàn)集團資金高效管理的目的。具體而言，國有集團要將自身與下屬子公司的管理權(quán)限進行劃分，對于財務(wù)管理過程中的預(yù)算和審計等工作，都要進行完善，從而保障資金的管理流程都能得到落實。這樣一來，國有集團就能確定自身和子公司在資金管理方面的具體任務(wù)和權(quán)限，明確責任義務(wù)，分工做好資金管理的各項工作，提高資金管理的工作效率。

（二）完善相關(guān)制度建設(shè)，規(guī)范管理流程

國有集團公司為了實現(xiàn)自身的管理職能，達到對下屬公司資金的集中管理目的，就要建立相對完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的各項流程，從而實現(xiàn)對資金的高效管理。針對資金集中管理的制度完善，較為重要的一環(huán)便是對財務(wù)管理制度的制定。國有集團公司要根據(jù)自身管理職能發(fā)揮的要求，通過分析內(nèi)部的財務(wù)管理現(xiàn)狀，以此為基礎(chǔ)，確定財務(wù)管理制度的重點，對于管理的體制、預(yù)算、會計等各方面的內(nèi)容，都要有所涉及，并不斷完善。針對國有集團內(nèi)部資金的審批流程，本部要尤其注意子公司的資金審批額度，要在做出評估之后進行必要的管控，并體現(xiàn)在制度之中，并且嚴格地控制審批流程，尤其是額度較大的資金申請，制度之上必須要進行規(guī)范把控。

（三）建立資金結(jié)算中心，優(yōu)化管理平臺

國有集團資金集中管理的有效方式之一，是在國有集團本部建立資金結(jié)算中心，負責統(tǒng)籌管理各分子公司的資金。集團資金中心可通過與銀行和第三方軟件開發(fā)公司合作，搭建跨行銀企直聯(lián)資金管理系統(tǒng)，建立總部資金池，將總部和下屬公司的所有銀行全部加入資金池中。在資金管理系統(tǒng)中可實現(xiàn)資金的自動上劃和下?lián)埽鞴敬_立收入賬戶和支出賬戶報備資金中心，嚴格執(zhí)行收支兩條線。所有收入只能匯入收入賬戶，并由總部根據(jù)各分子公司的經(jīng)營需求在資金管理系統(tǒng)中設(shè)置收入上劃比例、上劃方式、上劃時間，將分散在各分子公司的資金上收至集團本部統(tǒng)籌分配。同時，各公司需編制年度、月度資金收支預(yù)算上報資金中心，資金中心根據(jù)各分子公司的資金收支預(yù)算來分配資金，調(diào)劑資金余缺。國有集團總部可通過資金池的內(nèi)部計價功能，實現(xiàn)內(nèi)部融資計價，設(shè)置低于外部融資的內(nèi)部融資利率，一方面增加內(nèi)部資金借出方的資金收益，另一方面降低資金短缺方的融資成本，激發(fā)內(nèi)部單位參與資金集中管理的積極性。同時，資金中心需加強對下屬公司的支出監(jiān)管，各公司的對外支出只能在支出賬戶中通過網(wǎng)銀支付。網(wǎng)銀支付設(shè)置三級復(fù)核，通過資金管理系統(tǒng)可對各分子公司的支出戶，設(shè)置網(wǎng)銀復(fù)核的限額權(quán)限，超限額權(quán)限的支付由集團資金中心復(fù)核，保證資金支付安全，防范資金風(fēng)險。通過建立資金結(jié)算中心，可全面把控各單位的資金流向，掌握各公司的經(jīng)營狀況和資金收支情況，有效增強了集團本部的控制力。另外，可通過資金管理系統(tǒng)對各分子公司的賬戶信息進行數(shù)據(jù)的匯總分析統(tǒng)計，提高資金管理效率。

（四）強化內(nèi)部隊伍管理，提升管理質(zhì)量

對于國有集團公司來說，內(nèi)部管理隊伍質(zhì)量的提升，是其資金集中管理的重要保障。根據(jù)目前信息化和大數(shù)據(jù)在目前各個領(lǐng)域的應(yīng)用情況，國有集團除了要提升其管理意識和能力之外，還要加強內(nèi)部員工的信息化處理水平。具體而言，首先，在招聘財務(wù)人員時，既要考察專業(yè)知識、道德素養(yǎng)，還要注重考查其對于信息技術(shù)的操作水平，為集團的發(fā)展準備好綜合能力全面的管理隊伍。其次，加強財務(wù)相關(guān)人員對于信息處理和專業(yè)知識等各方面的培訓(xùn)，使其不僅擁有專業(yè)的知識，還能利用信息技術(shù)察覺出資金管理的漏洞和問題，進一步提高自身的工作效率。最后，建立一套行之有效的管理考評體系，促進員工對于工作的積極性，并通過一定的懲罰機制來增強員工的責任心，使內(nèi)部的員工在制度的約束之下，不僅能高效完成自身的工作任務(wù)，還能不斷獲得提升，實現(xiàn)長遠的自我發(fā)展，國有集團公司也能在高質(zhì)量內(nèi)部管理隊伍的支持之下獲得不斷的發(fā)展。

參考文獻：

[1]李朝.國有企業(yè)集團資金集中管理淺析[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2019（1）.

[2]陳燕敏.淺析集團國有企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)構(gòu)建與實施[J].財會學(xué)習(xí)，2019（10）.

作者簡介：楊秀燕（1989—），女，江蘇鹽城人，會計師，本科，主要從事財務(wù)管理研究。