張強

摘要：隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，應該不斷尋求其預算管理模式的創(chuàng)新。黨的十九大報告中對國有企業(yè)的改革也做出了相應的指引，要求國有企業(yè)建立全面規(guī)范透明、標準科學、約束有力的預算管理制度。本文主要對國有企業(yè)全面預算管理的重要性和國有企業(yè)全面預算管理中出現(xiàn)的問題及其對策進行分析與探究，從而提高國有企業(yè)預算管理的質(zhì)量，提高國有企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，提高企業(yè)財務管理質(zhì)量，促進可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè);全面預算;績效考核

引言

眾所周知，國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。在深化國有企業(yè)改革中建立科學高效、靈活有度的預算管理制度，切實有效的提升預算管理水平，提高國有資產(chǎn)質(zhì)量，促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；诖?，剖析國有企業(yè)預算管理面臨的困境及產(chǎn)生原因，探討改善及優(yōu)化全面預算管理流程，完善預算考評機制，讓全面預算管理的“全員參與、全流程、全覆蓋”落到實處。

一、國有企業(yè)全面預算的重要性

全面預算管理，作為一種新的管理控制模式，是為保證企業(yè)未來發(fā)展和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，企業(yè)自上而下構(gòu)建的預算管理責任網(wǎng)絡體系，是公司戰(zhàn)略實施的有效工具，是資源優(yōu)化配置的手段，也是指導業(yè)務流程的行為規(guī)范和績效管理的依據(jù)。在市場環(huán)境日新月異的當下，企業(yè)面臨的不確定性因素越來越多，競爭對手不斷涌現(xiàn)，各種替代品層出不窮，這些都對企業(yè)的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，進而促成了企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)變：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變，由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的目標是否明確？戰(zhàn)略是否清晰？戰(zhàn)略能否執(zhí)行，靠什么執(zhí)行？答案只有一個，實施全面預算管理控制體系。以預算管理帶動企業(yè)整體管理控制水平的提升，整合企業(yè)內(nèi)部控制體系，分解落實責任預算，加強預算業(yè)績考評，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解落實到年度經(jīng)營計劃中，以預算文件的形式逐級分解至各公司、職能部門的年度預算，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到貫徹落實。

二、國有企業(yè)預算管理的困境及產(chǎn)生原因

（一）缺乏對全面預算的充分認識

雖然一些規(guī)模較大的集團公司知道全面預算重要性，紛紛花費重金打造了全面預算信息化系統(tǒng)，全級次編報預算。但一段時間運行下來，各企業(yè)從領導到員工，對預算的認識仍存在誤區(qū)或潛意識中淡化預算。全面預算的“全面”是指“全員參與、全流程、全覆蓋”，而不是僅僅停留在財務部門監(jiān)督及執(zhí)行預算的層面。殊不知全面預算的場景下，預算是從業(yè)務前端流程發(fā)起，按預算編制指導意見編制生產(chǎn)和銷售預算，后續(xù)預計執(zhí)行該生產(chǎn)計劃需要消耗的存貨和其他成本費用，結(jié)合專項預算最后匯總成最終的財務預算。只有從基層最前端發(fā)起的才是最貼合實際的，可執(zhí)行的預算。

（二）重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象普遍存在

通常集團公司十分重視預算編制與預算執(zhí)行，希望全面預算能夠?qū)鞠乱荒甓冉?jīng)營活動提供強大的支持，自上而下推動意愿較強。很多大型國有企業(yè)預算通常經(jīng)過“一上一下、二上二下、三上三下”多輪的預算協(xié)調(diào)平衡。即便實施了全面預算管理信息化系統(tǒng)，仍存在編制流程復雜，工作量較大的現(xiàn)狀。然而對實際試行中的預算跟蹤分析僅停留在利潤數(shù)據(jù)比對和項目進度完成上，且很多集團公司對各子公司按年度考核，從而忽視了其中的隱藏替換項目被利潤完成數(shù)掩蓋，不能及時糾偏糾錯;很多公司缺乏對全面預算的嚴肅性認識，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)與實際不符，較為隨意的調(diào)整預算，潛意識中仍存在“計劃趕不上變化”的想法，預算僅僅是預計;閉環(huán)管理的僅停留在預算年度考核指標上，進而影響了全面預算的整體效果。

（三）預算考核體系不健全績效、制度不完善

科學而完善的預算績效考評激勵機制是全面預算管理實施中的關鍵環(huán)節(jié)，預算考核績效評價應涉及每一個部門和每一名員工。但是目前有的企業(yè)預算績效考核評價機制并不到位，預算考核不全面，無法覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務中，并且沒有根據(jù)權(quán)責的關系劃分清楚各個歸口部門，從而導致企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的工作缺乏協(xié)調(diào)性，員工工作缺乏積極性和創(chuàng)新性，導致企業(yè)部分員工在執(zhí)行預算時消極怠工、偷懶懈怠、流于形式、紙上談兵。最終的結(jié)果就是企業(yè)的經(jīng)營效率不斷降低。

（四）預算編制缺乏戰(zhàn)略目標引導，編制方法單一

1.預算編制缺乏戰(zhàn)略目標做引導

企業(yè)進行戰(zhàn)略管理主要是為了實現(xiàn)企業(yè)的生存和長遠利益而制定具體的目標和任務。企業(yè)實施全面預算管理主要是為了實現(xiàn)在某一時期內(nèi)的經(jīng)營活動目標。由此可見，全面預算管理與戰(zhàn)略管理之間是相互補充、相輔相成的關系。但是很多企業(yè)在進行預算編制時只關注眼前，缺乏整體的戰(zhàn)略思想和理念，在制定全面預算管體系時，將全面預算管理作為一個相對獨立的系統(tǒng)，為了做預算而做預算，或者將全面預算等同于財務預算，在進行預算編制時缺乏企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標作為引導。

2.預算編制方法單一

企業(yè)要想真正發(fā)揮全面預算管理的職能作用就必須不斷提升預算編制的精準度。但是目前我國一部分企業(yè)在進行預算編制時缺乏科學的方法做支撐，預算編制方法較為單一。比如：某國有企業(yè)在進行預算編制時，采用“自上而下和自下而上”相結(jié)合的混合預算編制方法，但是國有企業(yè)一般面臨利潤考核和國有資產(chǎn)保值增值的壓力，因此在下達預算編制指導意見時，通常要求“利潤在上年基礎上有所增長，邊際條件如何？成本費用支出較上年有所下降”等條件，如此變成“需要多少利潤，倒推生產(chǎn)銷售預算和成本費用預算”，基本上是由企業(yè)的黨政班子為主導，形成了自上而下的單方向預算編制模式，并未與企業(yè)的其他職能部門、生產(chǎn)一線的基層員工進行充分的、全面的溝通與交流，也未考慮基層員工的可操作性和可執(zhí)行性。

（五）預算分析效能弱化