蘇春香

現(xiàn)階段我國的醫(yī)療形勢是風(fēng)險與機(jī)會并存，醫(yī)療環(huán)境的復(fù)雜化、醫(yī)院外其他行業(yè)的同比對照，社會的發(fā)展等都對醫(yī)院的薪酬體系提出越來越大的挑戰(zhàn)。隨著新時代社會和經(jīng)濟(jì)形勢的不斷發(fā)展變化，我國醫(yī)療行業(yè)薪酬管理制度也隨之暴露出一系列新的問題，長期以來，醫(yī)院的薪酬管理制度過于僵硬，薪酬的發(fā)放往往不能與醫(yī)院、科室以及個人的實(shí)際業(yè)績掛鉤，特別是公立醫(yī)院，大鍋飯的薪酬發(fā)放難以激勵醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，無論付出多少努力，取得多大的成果，但是拿到的薪酬卻是一樣的不公平現(xiàn)象。因此在醫(yī)院典型崗位上的薪酬設(shè)計(jì)也要與時俱進(jìn)，不斷地調(diào)整以適應(yīng)時代的脈搏。本文以A醫(yī)院為例，對其薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)研究。

醫(yī)務(wù)人員被喻為白衣天使，是人民群眾身體健康的守護(hù)者。但他們同樣在工作崗位上付出勞動力，不能只用天使這樣的道德制高點(diǎn)抹殺他們真正的勞動價值。既然在崗位上付出勞動力就要科學(xué)、客觀評價工作效率和考慮薪酬公平性。如果薪酬體系是一成不變的，那么久而久之，醫(yī)務(wù)人員便會逐漸失去工作動力，難以長期維系努力工作的狀態(tài)。因此，要充分發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性，就需要在薪酬體系的設(shè)計(jì)上多花功夫，著重關(guān)注薪酬體系設(shè)計(jì)是否科學(xué)、合理，薪酬激勵政策是否行之有效、落實(shí)到位。

典型崗位的薪酬體系作為人力資源管理體系中最重要的組成部分，也是醫(yī)院人力資源管理者以及所有醫(yī)務(wù)人員重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。典型崗位的薪酬體系設(shè)計(jì)是否合理、有效，直接影響到醫(yī)院人力資源管理的成效，科學(xué)、合理的薪酬體系對激勵、吸引人才和保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性、醫(yī)院業(yè)務(wù)健康可持續(xù)發(fā)展都具有十分重要的作用。本文按照傳統(tǒng)薪酬體系分類分成以下三大部分：基本薪酬、績效獎勵、津貼福利保險，并以民營醫(yī)院A醫(yī)院（醫(yī)院規(guī)模性質(zhì)為三級綜合醫(yī)院，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制）進(jìn)行逐一分析：

一、基本薪酬

基本薪酬是員工在當(dāng)?shù)厣畹淖畹捅Ｕ暇€，也是員工的心理安全最后一道防線，醫(yī)務(wù)人員作為衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，分類和層級較為復(fù)雜。薪酬的等級可以參考國際通用標(biāo)準(zhǔn)，典型崗位的風(fēng)險、工作的復(fù)雜程度和崗位的任職門檻等方面來對整個醫(yī)院的所有崗位進(jìn)行評估。根據(jù)評估結(jié)構(gòu)劃分出不同的級別和檔次，采用不同的基本崗位工資。

基本薪酬的確定不僅要考慮醫(yī)院內(nèi)部即原有工資體系的情況，也要考慮來自醫(yī)院外部包括同等級公立綜合醫(yī)院以及高端民營綜合醫(yī)院的競爭關(guān)系。應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的醫(yī)生護(hù)士可以按照學(xué)歷學(xué)位制定基本薪酬，不同學(xué)歷學(xué)位等級相對應(yīng)不同的薪酬等級，拉開一定的差距;對于高層次人才，尤其是具備海外留學(xué)背景，博士學(xué)位的高層次人才，應(yīng)當(dāng)在人才引進(jìn)方面制定特殊政策，如給予置家費(fèi)、科研經(jīng)費(fèi)等，從而吸引高學(xué)歷人才來院工作，提升醫(yī)院人才隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)和素質(zhì);高年資醫(yī)護(hù)人員在此基礎(chǔ)上按照職稱評定個人的基本薪酬，激勵員工不斷學(xué)習(xí)晉升，提高業(yè)務(wù)水平;對有一定影響力、高級職稱的專家，尤其是擔(dān)任省級及以上相關(guān)專業(yè)學(xué)會主委、常委的專家、教授，適合較高的年收入標(biāo)準(zhǔn)，作為學(xué)科帶頭人引進(jìn)醫(yī)院，以此提升醫(yī)院的學(xué)科水平、核心競爭力及區(qū)域影響力，不斷夯實(shí)學(xué)科建設(shè)根基，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)人才隊(duì)伍保障。特別是A醫(yī)院作為新建的民營醫(yī)院，相對公立醫(yī)院來說缺乏穩(wěn)定的保障及文化、歷史沉淀，要吸引人才特別是高層次人才需要付出更高的成本和更好的福利措施才能留住人才。同等條件下的人才引進(jìn)，結(jié)合當(dāng)?shù)蒯t(yī)療行業(yè)市場薪酬水平，基本薪酬方面應(yīng)該定得高一點(diǎn)，增加30%-50%比較合理。

二、績效獎勵

以A醫(yī)院為例，A醫(yī)院于2015年4月份正式開業(yè)，隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長，醫(yī)院收入不斷提升的同時，成本各項(xiàng)支出也不斷加大，由于沒有績效的激勵，醫(yī)護(hù)人員工作積極性不高，急需通過實(shí)行科室成本核算以及績效考核管理的重要性，改變現(xiàn)狀，提升醫(yī)護(hù)人員整體工作效能。從2017年8月份起A醫(yī)院決定全院實(shí)行科室成本經(jīng)濟(jì)核算管理辦法，科室成本經(jīng)濟(jì)核算對象主要為臨床醫(yī)技科室，內(nèi)容主要分為三個部分：1、科室成本核算;2、科室收入核算;3.科室獎金分配?？剖页杀景ㄈ肆Τ杀?、醫(yī)療設(shè)備成本、醫(yī)用耗材成本、后勤保障成本以及管理費(fèi)用成本。科室收入包括藥費(fèi)收入、本科開單本科執(zhí)行或其他科室執(zhí)行的檢查、治療項(xiàng)目按不同比例提成等，同時明確規(guī)定醫(yī)療欠費(fèi)、醫(yī)保費(fèi)用超額沖減科室收入?？剖要劷鸢凑諆刹糠址珠_發(fā)放：1、科室當(dāng)月獎金=（科室分成收入-科室成本）ⅹ90%;3、科室年終獎金=（科室分成收入-科室成本）ⅹ10%。A醫(yī)院規(guī)定：科室績效二次分配要按照醫(yī)院的科室績效二次分配指導(dǎo)意見的原則結(jié)合科室實(shí)際做好績效二次分配。但在科室經(jīng)濟(jì)核算管理辦法實(shí)行過程中，由于董事會過度干預(yù)，甚至出現(xiàn)“朝令夕改”的現(xiàn)象，問題也不斷涌現(xiàn)。

本文僅通過對A醫(yī)院最大的科室體系——急危重癥醫(yī)學(xué)部（含急診科、重癥醫(yī)學(xué)科、內(nèi)科病區(qū)）近一年的績效調(diào)查分析，該科室體系的醫(yī)護(hù)人員加上醫(yī)療輔助人員有一百多人，科室建制比較完善，科內(nèi)績效管理完善。但A醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理并不重視，沒能充分認(rèn)識到科學(xué)、合理的薪酬體系設(shè)計(jì)以及績效考核管理對于醫(yī)院人力管理和促進(jìn)業(yè)務(wù)可持續(xù)健康發(fā)展的重要性，常常因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)困難或者政策變化等原因，雖然醫(yī)院收入逐年上漲，醫(yī)院業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，董事會在績效方面不斷減少投入，導(dǎo)致員工工作積極性不斷下降、人心渙散，離職人數(shù)不斷增加。

從上述例子可以看出，急危重癥部三個科室近三年收入以及人員離職人數(shù)的數(shù)據(jù)分析：1.隨著醫(yī)院對科室績效的投入越來越少，員工人均績效從數(shù)據(jù)上看呈增長趨勢，但是相對比醫(yī)院科室業(yè)務(wù)收入同比增長水平其實(shí)是下降的，如急診科，2018年科室收入同比2017年增長12.4%，但是員工人均績效增長均為5%;2018年科室收入同比2017年增長15.3%，但是員工人均績效增長均為8.2%;2.急診科及內(nèi)科的科室月收入因?yàn)榭冃陆?，工作積極性不高，科室的總收入失去了上漲的趨勢，甚至是下降的;3.重癥醫(yī)學(xué)科雖然收入還是上漲，但因?yàn)閯趧痈冻黾皩?shí)際績效背離，導(dǎo)致離職的人數(shù)是最多的;4.2018年辭職32人，近3年最高，與員工人均績效收入不能隨著科室業(yè)務(wù)發(fā)展和收入一同增長有很大關(guān)系，勞動價值無法體現(xiàn)，激勵機(jī)制無法實(shí)現(xiàn)，員工用腳投票也是正常的，人員頻繁流動，不斷增加醫(yī)院人力成本，其實(shí)最終對于醫(yī)院發(fā)展來說是不利的，無形中增加了人力工作量以及人力成本，不利于形成穩(wěn)定、健康的醫(yī)院文化。

分析A醫(yī)院的薪酬體系設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)其有諸多的不合理性：1.在科室成本分擔(dān)方面存在諸多問題，如過度關(guān)注人力成本和耗材支出成本的投入，在績效設(shè)計(jì)中隨意增加科室成本，減少績效提成的比例，特別是把全年醫(yī)保的扣款與公費(fèi)醫(yī)療的扣款等壞賬全部由醫(yī)護(hù)人員的績效來承擔(dān)，直接在科室績效里面扣除，直接導(dǎo)致今年上半年雖然科室的收入增長了，但員工的績效收入下降了;2.A醫(yī)院不按照薪酬發(fā)放的流程操作，董事會直接過問績效薪酬并隨意調(diào)整，隨意拖欠績效發(fā)放時間達(dá)三個月，個人主觀意愿強(qiáng)，造成院級領(lǐng)導(dǎo)公信力下降，導(dǎo)致員工對于醫(yī)院認(rèn)可度不斷下降，沒有在院內(nèi)形成團(tuán)隊(duì)凝聚力;3.因?yàn)閷冃度氩恢匾暎瑴p少員工每月的績效，使得薪酬績效作為激勵員工的手段作用發(fā)揮不明顯，甚至是背道而馳，不能完全體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員在實(shí)際工作中的真實(shí)價值，不利于充分發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性，不利于提高工作效率和質(zhì)量，甚至有些醫(yī)務(wù)人員會因此帶著情緒工作，直接影響醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，長期以往有可能會導(dǎo)致患者滿意度不斷下降以及醫(yī)療投訴的不斷增加，不利于醫(yī)院塑造良好的品牌形象;4.間接導(dǎo)致科室績效薪酬受服務(wù)量、次數(shù)費(fèi)用等數(shù)量指標(biāo)影響，對有效控制醫(yī)療費(fèi)用增長及規(guī)范醫(yī)療行為產(chǎn)生不利影響 ，影響醫(yī)院的社會聲譽(yù)。

三、津貼、福利、保險

津貼是指補(bǔ)償職工在特殊條件下的勞動消耗及生活費(fèi)額外支出的工資補(bǔ)充形式。依照津貼的發(fā)放目的，可以分為管理津貼、職稱津貼、工齡津貼、學(xué)歷津貼以及工作津貼等。學(xué)歷、工齡和職稱都可以納入到崗位等級之中，按照崗位等級來發(fā)放津貼。工作津貼要考慮到工作的實(shí)際需要，可以獨(dú)立于崗位等級之外。在A醫(yī)院，急診科及重癥醫(yī)學(xué)科是勞動強(qiáng)度及醫(yī)療風(fēng)險，醫(yī)療糾紛最多的地方，絕大部分的醫(yī)務(wù)人員都不愿意在這兩個科室工作。作為管理者，應(yīng)該在津貼上有所側(cè)重，通過經(jīng)濟(jì)杠桿激勵、挽留更多的人才留著這兩個科室工作，穩(wěn)定科室隊(duì)伍。

福利能夠增加員工的歸屬感、凝聚力和向心力，應(yīng)該是每個員工都能夠享受的權(quán)益。福利具有長期性、整體性和計(jì)劃性等特點(diǎn)，一旦制訂不隨意更改，如果制訂不完善或者缺少整體規(guī)劃，往往是既浪費(fèi)了資金又沒有效果。福利也是建立醫(yī)院文化，提高員工幸福感的重要手段，也是員工與其他單位橫向?qū)Ρ鹊淖罴言掝}。A醫(yī)院要想建立醫(yī)院文化，福利的支出是不可忽視的部分，例如團(tuán)隊(duì)?wèi)敉饣顒?、主題旅游、拓展訓(xùn)練、節(jié)假日值班人員的慰問等。對于醫(yī)生，開展醫(yī)師節(jié)活動，如當(dāng)舉辦主題學(xué)術(shù)交流活動、好醫(yī)生評比等;對于護(hù)理人員，開展護(hù)士節(jié)活動如技能操作比賽、節(jié)日慰問等;對于女性，開展“三八”婦女節(jié)以及母親節(jié)慰問等;以形式多樣的福利發(fā)放和活動為抓手，大力“敬佑生命、救死扶傷、甘于奉獻(xiàn)、大愛無疆”的醫(yī)者精神，形成醫(yī)院團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、銳意進(jìn)取，只爭朝夕、不負(fù)韶華的干事創(chuàng)業(yè)良好氛圍。

保險其實(shí)也屬于福利的一種，是對長遠(yuǎn)利益的保證，也是對突發(fā)事件的一種預(yù)防，同時可以增加員工的安全感。醫(yī)院如果經(jīng)濟(jì)允許，可以為管理層、專家等高級別的重要人才繳納商業(yè)保險、企業(yè)年金等，對維持高層次人次的穩(wěn)定性很有幫助。

四、對策和建議

在現(xiàn)代醫(yī)院新型績效管理方面，一些管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。例如張洋在《東方企業(yè)文化》發(fā)表《淺議醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建思路》提出：堅(jiān)持醫(yī)院績效管理的指導(dǎo)思想，將“以人為本”的管理理念始終貫穿于績效管理中，追求“量化求精”，堅(jiān)持“統(tǒng)籌兼顧”的原則，在考核人力的同時，有效促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展，是一個新的進(jìn)行過程 。洪顏、王薇發(fā)表的《英國醫(yī)院護(hù)理人員分級與薪酬體系的借鑒》指出：績效管理的開展，可充分調(diào)動工作人員的積極性和主動性，而在企業(yè)中進(jìn)行升降職位或調(diào)整薪酬，往往會引發(fā)工作人員對績效考核制度的抵觸心理，會降低其工作效率，而這種現(xiàn)象的發(fā)生往往與績效管理的發(fā)展理念相違背，不能充分發(fā)揮績效管理的作用。因此，為有效改變績效薪酬的不合理，導(dǎo)致員工積極性下降以及離職率增加的現(xiàn)狀，改變A醫(yī)院現(xiàn)有的困境，建議醫(yī)院董事會、院級管理層要高度重視醫(yī)院薪酬體系以及績效管理體系的科學(xué)、合理設(shè)計(jì)。

本文提出以下方案：1.重新調(diào)整薪酬制度，實(shí)行以績效薪酬為主導(dǎo)的薪酬體系，對崗位重新進(jìn)行定級分類，對風(fēng)險系數(shù)大工作任務(wù)重的崗位如重癥醫(yī)學(xué)科醫(yī)護(hù)人員的崗位點(diǎn)數(shù)應(yīng)有所側(cè)重;2.在員工中開展一次全面的薪酬滿意度調(diào)查，針對調(diào)查發(fā)現(xiàn)的存在問題從上至下進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn);3.醫(yī)院加大績效的投入，雖然成本支出是一時的，但對于醫(yī)院長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展來說非常必要;4.維持醫(yī)院績效政策的穩(wěn)定性及時效性，董事會不要過分調(diào)整薪酬政策，隨意更改方案;5.在成本控制未發(fā)生重大變化的前提下，達(dá)到科室收入與績效收入呈正相關(guān)的關(guān)系，讓員工收入增加，對績效有預(yù)見性，對工作前景有盼頭;6.通過提升員工薪酬水平，增強(qiáng)員工對A醫(yī)院的信心以及認(rèn)可度，維持員工的穩(wěn)定性，有利于科室增加工作量，提高工作效益，從而達(dá)到員工績效增長、科室收入增加、醫(yī)院盈利增長的三贏局面。

五、結(jié)語

典型崗位的薪酬體系如果設(shè)計(jì)合理高效，有助于激發(fā)員工的主觀能動性，讓員工工作更加積極努力，有利于強(qiáng)化員工的職業(yè)滿意度和敬業(yè)精神，有利于提高員工對醫(yī)院、對工作的滿意度，從而不斷提高員工的工作效率，同時對員工的工作與生活平衡、個人業(yè)務(wù)能力認(rèn)可、個人職業(yè)發(fā)展以及職稱晉升等都很有幫助。對醫(yī)院來說可以吸引、激勵和保留員工，維持醫(yī)院的穩(wěn)定性及可持續(xù)發(fā)展，有利于提高醫(yī)院的醫(yī)療和服務(wù)質(zhì)量，帶來患者更加滿意的就醫(yī)體驗(yàn)，從而為醫(yī)院創(chuàng)造出更加理想化的醫(yī)療業(yè)績和工作成果;同時，與業(yè)績掛鉤的薪酬體系也有助于醫(yī)院緩解財(cái)政壓力，增加醫(yī)院收入的增長點(diǎn)，也避免人浮于事造成運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，最終導(dǎo)致虧損的情況。（作者單位：中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院）