檀燦燦

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，財務(wù)共享模式逐漸替代傳統(tǒng)財務(wù)處理被許多跨國或大型企業(yè)采用，然而，新的財務(wù)模式給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來許多問題。本文以寶鋼集團為例，從企業(yè)流程設(shè)計、內(nèi)部監(jiān)督等方面對內(nèi)控制度進行剖析，探索我國大型企業(yè)財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制制度的建設(shè)，對將要和正在實施財務(wù)共享的企業(yè)有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享模式;內(nèi)部控制;優(yōu)化

一、引言

近年來，許多大型企業(yè)紛紛設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，將集團內(nèi)的財務(wù)活動和會計業(yè)務(wù)處理進行集中處理，大大提升了企業(yè)財務(wù)管理的效率以及流程優(yōu)化，并降低了企業(yè)運營成本。然而，財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)也給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來了新的要求和挑戰(zhàn)。

內(nèi)部控制是企業(yè)穩(wěn)定運營的基礎(chǔ)和核心，在財務(wù)共享模式下，企業(yè)統(tǒng)一制定內(nèi)部控制制度，各業(yè)務(wù)單位和財務(wù)共享服務(wù)中心的控制活動相連接、共同構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部控制的框架，這與傳統(tǒng)的內(nèi)部控制有很多不同。其中，內(nèi)部控制活動的對象更加多元化，除了人員活動控制以外，信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)的處理及存儲等也成為內(nèi)部控制的對象。因此，企業(yè)在進行財務(wù)轉(zhuǎn)型時必須對內(nèi)部控制的建設(shè)進行研究并優(yōu)化。本文擬從COSO五要素對財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)存問題進行剖析，并以寶鋼集團為例，探尋財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化。

二、財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

截至目前，我國有不少大型企業(yè)紛紛建立財務(wù)共享服務(wù)中心，但我國財務(wù)共享模式起步較晚，很多問題仍待解決。財務(wù)共享下的內(nèi)部控制是指企業(yè)在實施財務(wù)共享之后整個集團的內(nèi)部控制體系，在財務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部控制的管理和實施、內(nèi)控環(huán)境及內(nèi)控風(fēng)險等都與傳統(tǒng)模式下有所不同。以下將從COSO五要素來對財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制現(xiàn)存問題進行分析研究。

1.內(nèi)部控制環(huán)境薄弱

財務(wù)共享模式下，企業(yè)的財務(wù)活動全都集中于財務(wù)共享服務(wù)中心處理，通過以下一些系統(tǒng)：員工報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、賬務(wù)處理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等。企業(yè)的日常賬務(wù)處理、會計信息處理等都依賴這些系統(tǒng)，各個系統(tǒng)之間也有一些端口鏈接進行數(shù)據(jù)傳輸。這樣的模式下，企業(yè)財務(wù)人員大多集中在財務(wù)共享中心，財務(wù)人員與企業(yè)各個業(yè)務(wù)人員的溝通的及時性和有效性也將下降，使得內(nèi)控環(huán)境面臨更大的挑戰(zhàn)。

2.風(fēng)險應(yīng)對機制薄弱

財務(wù)共享模式下，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的各個財務(wù)人員與各項業(yè)務(wù)的管理人員都是獨立的，內(nèi)部控制風(fēng)險主要集中于對各項信息系統(tǒng)的維護，因為公司間的許多信息和業(yè)務(wù)都有賴于計算機網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的安全性。而這一風(fēng)險也是企業(yè)在傳統(tǒng)模式下未曾關(guān)注的，一旦企業(yè)轉(zhuǎn)型成為財務(wù)共享型企業(yè)，內(nèi)控風(fēng)險的重心也將轉(zhuǎn)移，企業(yè)需要據(jù)此制定新的內(nèi)控制度。

3.控制活動管理不完善

企業(yè)往往會集中處理高重復(fù)性、高標準化的業(yè)務(wù)，財務(wù)共享服務(wù)中心的核心業(yè)務(wù)流程一般包括：總賬管理、應(yīng)收及應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理。由于企業(yè)的日常賬務(wù)活動及會計處理均集中于財務(wù)共享中心，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員相互獨立，造成憑證及審核等管控?zé)o效，票據(jù)的真實性也容易受到影響，控制活動較難管理。

4.內(nèi)部信息溝通及內(nèi)部監(jiān)督不完善

財務(wù)模式下企業(yè)的信息溝通主要是借助信息系統(tǒng)，當信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，各部門之間的財務(wù)信息傳達會被擾亂，且信息在各部門之間的傳達也有可能會喪失準確性，最終使財務(wù)核算業(yè)務(wù)的結(jié)果和時間紊亂。財務(wù)共享模式要求企業(yè)根據(jù)情況引入第三方獨立的機構(gòu)進行監(jiān)督，只有內(nèi)外兼具的內(nèi)部控制監(jiān)督才能滿足企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和風(fēng)險應(yīng)對。而國內(nèi)不少企業(yè)沒有根據(jù)自身情況設(shè)計符合自己的一套內(nèi)部監(jiān)督體系，導(dǎo)致現(xiàn)存的內(nèi)部監(jiān)督不完善等情況。

三、寶鋼集團財務(wù)共享體系下內(nèi)部控制的案例分析

1.寶鋼集團簡介

寶鋼集團于1978年在上海創(chuàng)建，2000年寶山鋼鐵股份有限公司正式成立，是我國實力最強的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)之一。2009年，寶鋼集團在其子公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實行財務(wù)轉(zhuǎn)型第一步。

2.寶鋼集團財務(wù)共享體系下內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題

寶鋼股份公司試點建立財務(wù)共享中心后，新財務(wù)模式下的很多內(nèi)部控制問題逐漸展露出來，由財務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的內(nèi)部控制不成熟也讓寶鋼集團的負責(zé)人及時認識到了企業(yè)的當前的問題，如權(quán)責(zé)邊界劃分不清，財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程眾多，并且在處理應(yīng)收及應(yīng)付時，寶鋼集團對于流程中的環(huán)節(jié)及權(quán)責(zé)的劃分存在著一定程度的不明確性。

3.寶鋼集團財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制優(yōu)化

（1）業(yè)務(wù)流程標準。寶鋼集團的管理層在財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中意識到了流程的重要性，不斷地將原有財務(wù)模式下的業(yè)務(wù)流程與現(xiàn)有的流程進行對比和分析，以得出最優(yōu)的業(yè)務(wù)流程管理辦法。同時，寶鋼集團將不同特點的業(yè)務(wù)流程不同對待，極大地提升了業(yè)務(wù)部門及共享服務(wù)中心的合作能力。

（2）人員組織優(yōu)化。在實施財務(wù)轉(zhuǎn)型之前，由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性及需要，寶鋼集團在各子公司均需設(shè)立財務(wù)部門，造成人員冗余。實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型后，寶鋼集團在財務(wù)共享中心共設(shè)立了八個小組，對各個崗位分別進行細化，并將子公司下設(shè)的財務(wù)活動集中于財務(wù)共享中心，合理分配財務(wù)人員。

（3）內(nèi)控環(huán)境的完善。寶鋼集團的財務(wù)共享中心是由寶鋼集團管理層推動的一系列管理變革中的部分，寶鋼集團的管理人員對此次的轉(zhuǎn)型認識比較充分，在構(gòu)建共享中心時對企業(yè)自身的特點都有充分的考慮，并且對財務(wù)轉(zhuǎn)型后的內(nèi)部控制不斷改進，使得財務(wù)轉(zhuǎn)型后的內(nèi)控環(huán)境日趨完善。

四、企業(yè)財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制的優(yōu)化及建議

1.內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化

新財務(wù)模式下企業(yè)的財務(wù)運作更依賴信息系統(tǒng)，企業(yè)進行財務(wù)轉(zhuǎn)型時對于這一轉(zhuǎn)變的管理比較薄弱。企業(yè)管理人員需要不斷調(diào)整內(nèi)部控制的側(cè)重點，為財務(wù)共享中心的實施提供完善的內(nèi)部控制環(huán)境。同時，針對財務(wù)轉(zhuǎn)型下企業(yè)人員變動的情況，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)業(yè)務(wù)的難易程度對員工進行等級劃分，重新規(guī)劃員工晉升機制，通過績效機制提高員工的積極性和專業(yè)性。結(jié)合寶鋼集團轉(zhuǎn)型成功的案例，使企業(yè)員工適應(yīng)新的財務(wù)模式，各個崗位各司其職。

2.優(yōu)化風(fēng)險評估體系

在對企業(yè)進行風(fēng)險分析的時候，要將與風(fēng)險有可能相關(guān)的各個因素結(jié)合在一起考慮，綜合考量，選擇和制定能解決問題的風(fēng)險策略。考慮到財務(wù)共享模式下企業(yè)的風(fēng)險主要轉(zhuǎn)移為系統(tǒng)安全性和計算機網(wǎng)絡(luò)的安全性，企業(yè)應(yīng)當明確并制定適當?shù)娘L(fēng)險管理目標，建立健全完善的風(fēng)險評估體系，針對各個風(fēng)險發(fā)生的可能性建立適當?shù)臄?shù)學(xué)模型并分析風(fēng)險可能帶來的最大損失。對于企業(yè)的重大重要風(fēng)險要特別關(guān)注，以便進行風(fēng)險應(yīng)對。

3.加強控制活動管理

為提升企業(yè)各部門之間的溝通效率、業(yè)務(wù)處理能力，應(yīng)當對公司財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化、創(chuàng)新、重組職能相同或類似的部門，使成本效益最大化。 參照寶鋼集團對于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，國內(nèi)設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)均應(yīng)當根據(jù)集團生產(chǎn)業(yè)務(wù)及主營業(yè)務(wù)的不同來制定符合公司的目標，通過業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、有效化來改進企業(yè)的內(nèi)部控制活動。

4.完善內(nèi)部信息溝通機制

財務(wù)共享模式下，企業(yè)需要加強信息安全的管理，并且不斷加強企業(yè)內(nèi)部之間以及企業(yè)內(nèi)部與外部之間的信息溝通。通過寶鋼集團轉(zhuǎn)型成功的例子，我們可以得出從企業(yè)管理層到企業(yè)員工的溝通有效性將對業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動的實施產(chǎn)生較大作用。對于企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的溝通機制是必不可少的，建立并完善業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通渠道。在日常的業(yè)務(wù)中，鼓勵員工通過線上等及時進行溝通，加強企業(yè)信息的傳遞。

5.建立有效的內(nèi)部監(jiān)督體系

企業(yè)應(yīng)可以根據(jù)員工日常工作的情況，建立與薪酬掛鉤的績效考核機制，以清晰的職能定位和崗位設(shè)計為基礎(chǔ)，使共享中心的內(nèi)部崗位職權(quán)與績效考核指標相匹配，以此加強內(nèi)部監(jiān)督。除了對職工進行要求，管理層也應(yīng)定期地開展內(nèi)部控制監(jiān)督的專項檢查，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制存在問題或業(yè)務(wù)流程等發(fā)生重大變化時，就及時向董事會反映問題。此外，企業(yè)還應(yīng)當根據(jù)情況聘請第三方機構(gòu)對企業(yè)進行審計，使企業(yè)形成完善的監(jiān)督體系。

五、結(jié)語

財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制存在的問題是企業(yè)在進行財務(wù)轉(zhuǎn)型時需要重點關(guān)注并解決的，本文從COSO五要素進行分析，針對當前財務(wù)共享體系下企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題進行淺析并提出優(yōu)化建議，使企業(yè)能在財務(wù)共享模式下有效地提升財務(wù)管理效率、節(jié)約財務(wù)成本等。

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4.趙雯.財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制研究.安徽財經(jīng)大學(xué)，2019.（責(zé)任編輯：王文龍）