[摘 要] 國有企業(yè)改革步伐持續(xù)加快，新技術(shù)挑戰(zhàn)油田傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式，低油價(jià)給油田生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴(yán)重沖擊，采油廠作為勝利油田產(chǎn)量效益的“穩(wěn)定器”，同時(shí)又是安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)較高領(lǐng)域，在提質(zhì)量提效益提效率的背景下，以“靠前指揮、加強(qiáng)管控、強(qiáng)基固本、激發(fā)活力”為內(nèi)涵，探索實(shí)施以平臺(tái)為中心的油公司管理模式[1]，在有效管控海上安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)的前提下，推進(jìn)淺海油田高質(zhì)高效管理。

[關(guān)鍵詞] 油公司；淺海油田；海上平臺(tái)；安全環(huán)保

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著國有企業(yè)深化改革和提質(zhì)增效的迫切要求，勝利油田提出“五大戰(zhàn)略、三大目標(biāo)”，加快推進(jìn)新型管理區(qū)建設(shè)和專業(yè)化重組，采油廠制定“二次創(chuàng)業(yè)”高質(zhì)量發(fā)展藍(lán)圖規(guī)劃，對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式提出了新挑戰(zhàn)新要求。

一、淺海油田高效管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）海上安全生產(chǎn)管理難度持續(xù)加大

海洋石油開采[2]具有海洋環(huán)境惡劣、平臺(tái)空間狹小等特點(diǎn)，安全環(huán)保事故具有影響面大、處置困難等特點(diǎn)，是國際公認(rèn)的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。隨著海上平臺(tái)服役年限的延長，大量平臺(tái)達(dá)到設(shè)計(jì)使用年限，設(shè)備設(shè)施腐蝕老化嚴(yán)重，本質(zhì)安全化水平不斷下降，成為安全環(huán)保的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域；加之法律法規(guī)、制度標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)，考核處罰越來越重，海上生產(chǎn)稍有不慎就會(huì)發(fā)生安全環(huán)保事故。管理區(qū)專業(yè)技術(shù)骨干長期集中在陸地，對(duì)平臺(tái)現(xiàn)場(chǎng)狀況掌握不透徹，常年駐守平臺(tái)的為操作人員，懂技術(shù)會(huì)管理的與熟悉現(xiàn)場(chǎng)的相分離，一旦海上生產(chǎn)出現(xiàn)異常情況，極易因決策處置不當(dāng)造成安全環(huán)保事故。

（二）管理模式不適應(yīng)提效率增活力要求

油田傳統(tǒng)管理模式為分級(jí)管理、指令管理，機(jī)關(guān)是決策層和管理層，領(lǐng)導(dǎo)干部和專業(yè)技術(shù)人員較多，生產(chǎn)一線為操作層，以操作人員為主，權(quán)力及骨干力量集中在機(jī)關(guān)，上層管理與一線運(yùn)行缺乏有機(jī)融合，一線員工發(fā)現(xiàn)問題后逐級(jí)匯報(bào)，等待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“拍板”，很可能錯(cuò)失最佳處置時(shí)間，未建立對(duì)流程和崗位負(fù)責(zé)的管理運(yùn)行機(jī)制。管理鏈條長、管理層級(jí)多，職責(zé)劃分不清晰，上下之間溝通不充分，信息不對(duì)稱，存在不同形式的“隔離墻”；“大鍋飯”現(xiàn)象不同程度地存在，績(jī)效考核的“指揮棒”作用發(fā)揮不夠，部分員工安于現(xiàn)狀、活力和積極性不高，只干活不算賬、只講工作量不講效益，未很好落實(shí)價(jià)值管理要求，對(duì)低油價(jià)給企業(yè)造成的影響，認(rèn)識(shí)不到位不深刻，未將新理念、新技術(shù)、新方法貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)。

二、淺海采油企業(yè)油公司管理模式的主要做法

（一）謀劃建設(shè)海上平臺(tái)管理中心

1.加強(qiáng)調(diào)查研究，扎實(shí)有序?qū)嵤Ｔ诿搴Ｉ习踩a(chǎn)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，多次到埕島西和中海油平臺(tái)學(xué)習(xí)調(diào)研，明晰了海上安全生產(chǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)，確立了以平臺(tái)為中心的安全環(huán)保和生產(chǎn)運(yùn)行的油公司管理模式，將管理運(yùn)行重心由陸地前移到海上平臺(tái)。成立海上平臺(tái)管理中心，管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心以及生產(chǎn)運(yùn)行、安全環(huán)保、機(jī)械設(shè)備、電氣儀表等與現(xiàn)場(chǎng)關(guān)系密切的職能和專業(yè)技術(shù)人員前移到海上平臺(tái)，在中心平臺(tái)成立集生產(chǎn)指揮、應(yīng)急處置、施工協(xié)調(diào)于一體的海上生產(chǎn)指揮中心，海上發(fā)生安全生產(chǎn)問題后，問題原因現(xiàn)場(chǎng)判斷、方案現(xiàn)場(chǎng)制定，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)派施工機(jī)具，節(jié)省了內(nèi)部匯報(bào)時(shí)間，抓住了最佳處置時(shí)機(jī)，提高了應(yīng)急處置效率，實(shí)現(xiàn)了“讓聽得到槍聲的人指揮戰(zhàn)斗”。

2.加強(qiáng)員工關(guān)愛，暖人心聚士氣。平臺(tái)員工[3]長期生活在環(huán)境艱苦的海上平臺(tái)，員工的精神狀態(tài)對(duì)身心健康和安全生產(chǎn)至關(guān)重要。實(shí)施員工心靈關(guān)愛行動(dòng)。成立EAP服務(wù)團(tuán)隊(duì)，建設(shè)海油舒心坊和幸福工作站，每季度組織“心福一線行”活動(dòng)，到海上平臺(tái)舒緩員工壓力、理順情緒；常態(tài)化開展“員工家屬一線行”，讓員工家屬上平臺(tái)，體會(huì)海上生產(chǎn)的艱苦、感受丈夫的辛勞，增進(jìn)彼此理解。開展區(qū)域互助專項(xiàng)活動(dòng)。針對(duì)平臺(tái)員工家庭居住分散，出海顧不上家的實(shí)際，成立區(qū)域化互助小組，為住平臺(tái)員工及家人提供送水、住院陪護(hù)等服務(wù)，解決了住平臺(tái)員工的后顧之憂。

（二）重塑管理區(qū)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流

1.優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)。管理區(qū)組織架構(gòu)由“三室一中心”+專業(yè)化班站，調(diào)整為“一中心兩部”，即海上平臺(tái)管理中心、油藏經(jīng)營部、黨群工作部。平臺(tái)管理中心承擔(dān)海上安全環(huán)保和高效運(yùn)行主體責(zé)任，工作重心前移到海上平臺(tái)；油藏經(jīng)營部是油藏經(jīng)營責(zé)任主體，提出地質(zhì)、工藝等油藏技術(shù)管理、經(jīng)營優(yōu)化的措施建議，為管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支撐；黨群工作部承擔(dān)黨建思想文化和綜合服務(wù)保障主體責(zé)任，提出思想引領(lǐng)、文化支持和后勤保障的措施建議，推動(dòng)政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化。

2.梳理再造業(yè)務(wù)流程。按照“流程簡(jiǎn)潔高效、責(zé)任權(quán)力匹配”原則，梳理管理區(qū)業(yè)務(wù)流程，厘清“一中心兩部”職責(zé)界面，將管理區(qū)生產(chǎn)運(yùn)行、應(yīng)急管理、油藏經(jīng)營等5個(gè)業(yè)務(wù)類別，細(xì)分為6個(gè)Ⅰ級(jí)業(yè)務(wù)、12個(gè)Ⅱ級(jí)業(yè)務(wù)、61個(gè)Ⅲ級(jí)業(yè)務(wù)，每一個(gè)Ⅲ級(jí)業(yè)務(wù)流程橫向上確定節(jié)點(diǎn)責(zé)任崗位，縱向上確定處理順序，兩者交叉的節(jié)點(diǎn)明確處置措施，清晰固化了每一個(gè)流程、每一個(gè)參與崗位、每一步處置措施責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了從流程開始到流程關(guān)閉的全過程管理。

（三）促進(jìn)員工適應(yīng)業(yè)務(wù)流管理需要

1.按業(yè)務(wù)流設(shè)置崗位配置人員。管理區(qū)“一中心兩部”按照“管理+技術(shù)+操作”設(shè)置崗位，管理崗設(shè)置總監(jiān)、經(jīng)理、主管，技術(shù)崗設(shè)置工程師，操作崗設(shè)置操作工，打通“三支人才隊(duì)伍”成長通道，把最優(yōu)秀的人配置到最重要的崗位。選優(yōu)配強(qiáng)管理區(qū)班子力量和專業(yè)技術(shù)力量，把年富力強(qiáng)、業(yè)務(wù)突出、能力復(fù)合的管理區(qū)副職選配到正職崗位；優(yōu)選管理區(qū)組室長和班站長，充實(shí)到管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子；業(yè)績(jī)突出的管理區(qū)副職選聘為主任師，技術(shù)骨干選聘為主管師，技能操作人才選聘為主任技師，增強(qiáng)管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營管理力量。

2.提升員工崗位履職能力。梳理修訂涵蓋采油、注水、集輸?shù)?0個(gè)主要崗位的《崗位操作手冊(cè)》，明確崗位職責(zé)和流程標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理、技術(shù)、操作人員分別從安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等7個(gè)方面評(píng)價(jià)崗位勝任能力，達(dá)不到崗位要求的 56名電工、儀表工赴中海油天津培訓(xùn)基地封閉式培訓(xùn)，提升員工崗位勝任能力。每月對(duì)所有人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和實(shí)際操作考試，考試不達(dá)標(biāo)的員工，督促自學(xué)提高專業(yè)技能；每半年對(duì)照崗位技能矩陣圖，測(cè)評(píng)員工崗位勝任能力，測(cè)評(píng)不達(dá)標(biāo)的員工，安排經(jīng)驗(yàn)豐富老師傅幫扶提升，督促提升技能水平，盡快滿足崗位需要。

（四）探索推行平臺(tái)承包經(jīng)營管理

1.建立內(nèi)部承包經(jīng)營管理機(jī)制。對(duì)承包經(jīng)營組實(shí)行“減人不減績(jī)效工資、增人不增績(jī)效工資”“每?jī)?yōu)化1人，獎(jiǎng)勵(lì)1人的基本薪酬”的獎(jiǎng)勵(lì)政策，賦予承包人自行優(yōu)化生產(chǎn)組織方式、自主管理項(xiàng)目組人員、自主優(yōu)化崗位設(shè)置、自主分配績(jī)效工資等8項(xiàng)自主權(quán)，最大限度激發(fā)員工隊(duì)伍活力。2019年14個(gè)班站承包經(jīng)營后優(yōu)化33人，月度績(jī)效工資提高550元/人，在緩解一線人員緊張的情況下，調(diào)動(dòng)了員工創(chuàng)效的熱情和干勁。

2.創(chuàng)建自營工作量創(chuàng)效機(jī)制。管理區(qū)業(yè)務(wù)骨干上平臺(tái)后，加之培訓(xùn)后員工技能水平普遍提高，為平臺(tái)購置維修及檢測(cè)設(shè)備，制定《自營工作量創(chuàng)效目錄》，基本涵蓋以往外委的工作內(nèi)容；自營創(chuàng)效按10%的比例兌現(xiàn)績(jī)效工資，鼓勵(lì)把原來外委的工作量擔(dān)起來。2019年自營創(chuàng)效613萬元，在節(jié)約外委費(fèi)用的同時(shí)，員工得到實(shí)惠，把關(guān)鍵技術(shù)掌握在自己手里，員工解決現(xiàn)場(chǎng)問題的能力顯著提高。

3.承包經(jīng)營催生新的管理模式。承包人探索出“蜂巢式”管理模式，海上好氣象時(shí)每天安排1艘留守船舶，早上接居住在采修一體化平臺(tái)的員工到周圍的井組平臺(tái)施工，晚上返回采修一體化平臺(tái)休息；氣象不好時(shí)，在采修一體化平臺(tái)開展工作。與之前早出晚歸的運(yùn)行模式相比，員工有效工作時(shí)間增加4小時(shí)/天、休息時(shí)間增加2.5小時(shí)/天，縮短了海上突發(fā)事件處置時(shí)間，在員工休息得到保證的情況下，員工工作效率和船舶運(yùn)行效率明顯提高。

三、結(jié)語

通過探索實(shí)施油公司管理模式，管理區(qū)生產(chǎn)管理前移，海上組織運(yùn)行更加高效；生產(chǎn)指揮前移，海上應(yīng)急處置更加快捷；專業(yè)技術(shù)人員前移，平臺(tái)現(xiàn)場(chǎng)力量更加充實(shí)；安全環(huán)保和生產(chǎn)過程管控前移，海上本質(zhì)安全更加可靠；管理區(qū)基礎(chǔ)管理前移，現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)更加夯實(shí)，做實(shí)了海上安全環(huán)保和生產(chǎn)管理，淺海油田安全生產(chǎn)管理水平和運(yùn)行效率大幅提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]衛(wèi)永剛：對(duì)勝利油田探索推進(jìn)“油公司模式”的分析和思考[J].中國石油大學(xué)勝利學(xué)院學(xué)報(bào)，2013（4）：80-83.

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[3]劉莉峰：關(guān)注海洋石油采油平臺(tái)員工心理健康狀況[J].心理與健康，2019（6）：90-91.

★作者簡(jiǎn)介：王世秋，1969年生，男，漢族，山東省莒南縣人，高級(jí)政工師，碩士研究生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。