梁慧君

摘 要：為實現(xiàn)建筑行業(yè)利潤率以及核心競爭力的提高，對房建項目的成本進行控制已經(jīng)成為了一個熱點話題。本文就針對這一問題，對房建項目的施工成本管控提出一些對策，希望對房建企業(yè)的成本管控有所幫助。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè);利潤率;成本管控

為能夠提高建筑企業(yè)的利潤率，使建筑企業(yè)具有核心競爭力，可采用降低成本的方式來實現(xiàn)。成本管控對房建項目管理具有重要的現(xiàn)實意義。本文對房建項目成本控制中存在的問題進行了分析，并針對問題提出了合理的建議。

一、房建項目施工成本管控原則

（一）全面管控原則

全面管控原則是指在房建項目施工成本管控中，需要實現(xiàn)全員控制和全過程控制。房建項目的經(jīng)濟效益指標與各部門、班組和員工個人息息相關(guān)，因此，必須把成本控制目標分解落實到具體的單位和個人，貫徹項目全員成本控制的理念。而全過程成本控制則是指房建項目從招投標到竣工結(jié)算全過程的重點業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)都需要進行成本控制，且項目的整個周期都要做好成本核算、分析與控制。

（二）成本目標管理原則

房建企業(yè)應(yīng)對每個項目設(shè)置成本總目標，并分解到項目的各個責(zé)任部門或個人，各目標責(zé)任人應(yīng)加強成本管理措施的執(zhí)行，房建企業(yè)應(yīng)定期對各責(zé)任人的目標成本完成情況進行檢查與監(jiān)督，并建立相應(yīng)的績效考核制度，形成項目成本總目標制定—目標分解—目標執(zhí)行—目標檢查監(jiān)督—目標考核的良性循環(huán)機制。

（三）重點控制和例外管理原則

對房建項目而言，竣工結(jié)算后的經(jīng)濟效益已成定局，因此，必須將成本管控的重點放在招投標環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，在招投標環(huán)節(jié)重點是對房建項目合理估算成本和利潤率，不能無底線地進行低價投標;在項目施工環(huán)節(jié)，重點對基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)和裝飾工程進行成本管控。在房建項目施工過程中，有時會有計劃外或者預(yù)算外的事項發(fā)生，對這部分例外問題，需要建立健全分析報告及審批機制，對合理的例外事項按照房建企業(yè)相應(yīng)的審批權(quán)限進行處置;對不合理的例外事項，需要分析原因和責(zé)任，進行相應(yīng)的處理。

總體來說，房建項目施工應(yīng)加強成本管控原則的應(yīng)用，改善施工組織形式，完善項目現(xiàn)場材料管理，構(gòu)建起完善的項目成本管控體系，助力房建企業(yè)真正實現(xiàn)降本增效。

二、房建項目施工成本控制存在的問題

（一）房建項目負責(zé)人存在重施工、輕管理的錯誤思想

從調(diào)查來看，目前房建項目主要管理人員的思想仍舊處于一個施工生產(chǎn)型的狀態(tài)，沒有朝著經(jīng)營管理的方向轉(zhuǎn)換。在施工過程中，管理人員主要關(guān)注施工的過程，而對于成本控制問題沒有過多關(guān)注，因此導(dǎo)致施工中出現(xiàn)了重施工、輕管理的問題。這種情況在房建項目施工中隨處可見，導(dǎo)致施工中無法很好地控制成本。

（二）房建項目成本管理體系不健全、考核監(jiān)督不科學(xué)

現(xiàn)如今，大部分房建企業(yè)已經(jīng)認識到了成本控制的重要性，也設(shè)立了有關(guān)的成本管理體系，但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有房建企業(yè)的成本管理體系都存在一定的問題。首先是責(zé)任管控不清晰的問題，企業(yè)在對成本管理的不同職責(zé)進行劃分時，沒有清楚劃分到每個人的頭上，導(dǎo)致在管控過程中常常出現(xiàn)出了問題不知道找誰的情況。正是由于這種混亂的分工，房建項目的成本管理體系形同虛設(shè)。時代是不斷發(fā)展的，企業(yè)成本管控手段卻依然停滯不前，這樣無法適應(yīng)當前社會的要求，會導(dǎo)致企業(yè)的成本管理效能低下，制約企業(yè)效益的增長。企業(yè)要明白，如果不對自身成本管理體系進行優(yōu)化，那么成本控制永遠達不到要求。當然，目前還有部分企業(yè)仍然沒有建立成本管理相關(guān)體系，對于這類企業(yè)，如果再不創(chuàng)新，其就無法跟上時代的發(fā)展，勢必會面臨被市場淘汰的命運。

（三）忽視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本的控制

一個工程的質(zhì)量問題、安全問題和成本問題是相互影響、相互作用的，因此必須對三者的關(guān)系進行妥善的處理。如果不能合理地處理三者之間的關(guān)系，就會使三者不均衡，導(dǎo)致總體項目的經(jīng)濟效益降低。要是只重視工程的質(zhì)量和安全問題，忽視了成本問題，就會造成施工成本大幅度提升。反之，如果只重視施工成本問題，而忽視了質(zhì)量以及安全的要求，那么施工項目的質(zhì)量和安全就無法得到保障，短期內(nèi)雖然能夠得到良好的經(jīng)濟效益，但長期來看，后續(xù)的維修成本較高，總體的經(jīng)濟效益仍然不好。因此，如果想要對成本進行合理的控制，必須在保證工程質(zhì)量和安全的前提下進行。要在三者之間尋找一個平衡點，使得工程的經(jīng)濟效益達到最大。

三、房建工程項目施工成本控制對策

（一）明確房建項目成本控制的責(zé)任歸屬，優(yōu)化成本管理體系

從目前的市場情況來看，在施工企業(yè)的項目成本管理中，要厘清公司總部—分公司—項目部（工程隊）在成本管控中的責(zé)任歸屬，施工企業(yè)如果存在分公司，就需要界定好分公司的成本控制責(zé)任。企業(yè)總部需要充分調(diào)動分公司成本管控的積極性，利用激勵考核等機制促進分公司主動管控項目成本，而不能直接干預(yù)分公司的成本管理。如果企業(yè)總部越過分公司，直接對項目進行成本控制，就會造成分公司管理層只注重施工生產(chǎn)，這樣成本控制很難真正落實。此種情形下需要實行項目成本三級管理，把分公司這樣的二級單位也納入到成本的管理中，這樣就能避免出現(xiàn)二級單位成為管理死角的情況。除此之外，這樣做也能夠減少企業(yè)在成本管理時的問題。把成本管理的職責(zé)進行一個明確的規(guī)劃，如二級單位負責(zé)什么、三級項目部負責(zé)什么、企業(yè)負責(zé)什么，分擔(dān)管理責(zé)任，讓責(zé)任管理更清晰、成本管控更有成效。

（二）適應(yīng)房建項目成本管理新模式，實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)收

在科技的不斷進步中，房建項目成本的管理方法也在不斷進步。從增值稅到PPP的承包模式已經(jīng)對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。而如何緊跟時代發(fā)展建立符合當下承包模式的成本管理新模式絕對是一個值得房建企業(yè)思考的問題。房建企業(yè)可通過對房建項目成本管理模式的創(chuàng)新，利用科技手段使成本管理的效率增強?？梢哉f，房建項目成本管理的模式創(chuàng)新是一項必要的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展，才能夠?qū)崿F(xiàn)房建企業(yè)成本管理的創(chuàng)新收入。

（三）強化房建項目成本控制意識

成本控制是一項全員參與的工作，在施工企業(yè)，要從高層開始，強化成本控制意識，加強相關(guān)部門的聯(lián)合協(xié)作，推動全員參與到項目成本的控制中。首先要讓企業(yè)的全體員工都具有成本控制理念，掌握成本控制的有關(guān)方法。其次需要員工參與到成本控制中。通過對員工意識的培養(yǎng)以及員工親身的參與，成本控制這一理念深入員工內(nèi)心，這樣才能夠有效發(fā)揮成本控制在施工項目中的功能。

（四）實施房建項目成本精細化管理

隨著房建市場競爭加劇，房建項目利潤率日益趨薄，這對房建企業(yè)的經(jīng)營管理水平提出了更高要求，在此形勢下，施工企業(yè)加強成本控制，是提高項目利潤的有效途徑。施工企業(yè)可通過提高管理水平來降低自身施工成本。其中，材料管理是房建項目管理的重點，材料驗收以及材料消耗是整個施工企業(yè)現(xiàn)場材料管理的主要內(nèi)容。因此，想要加強企業(yè)現(xiàn)場材料管理，就要從這兩個部分入手。首先，可以對材料的出入庫制度進行完善，嚴格實施工程項目材料需求交底管理制度，加強對施工現(xiàn)場材料發(fā)放的管控，建立預(yù)算限額和審批發(fā)放制度，對領(lǐng)用后的材料加強分類放置與分類管理，防止用錯料返工，造成雙重浪費。此外，施工企業(yè)要加強資源的合理配置，提高設(shè)備使用效率，充分發(fā)揮出每臺設(shè)備的效能;加強單機單車設(shè)備的核算，項目部應(yīng)細化設(shè)備的成本核算，促進設(shè)備發(fā)揮最大產(chǎn)能。

四、結(jié)語

目前來看，房建項目的成本管理仍然有很大的發(fā)展空間。對于部分還沒有意識到項目成本管理重要性的房建企業(yè)，建立完善的企業(yè)項目成本管理體系是其當務(wù)之急;對于已經(jīng)建立了項目成本管理體系的房建企業(yè)，如何對成本管理體系進行進一步的完善與創(chuàng)新發(fā)展是一個值得思考的問題。

參考文獻

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