吳苑林　張雅露

摘要 疫情當(dāng)下，所有的管理方法都顯得蒼白無助，人力資源管理亦是如此。到底需要什么樣的管理者和員工？又該如何甄選、培養(yǎng)和留用？面對一系列與“人”有關(guān)的問題亟待解決，傳統(tǒng)人力資源管理模式“名存實亡”，面對人力資源管理的時代困境，民營企業(yè)該何去何從？

關(guān)鍵詞 人力資源管理;菱形模式;民營企業(yè)

一、傳統(tǒng)人力資源管理的低層次泥潭

在傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)中，企業(yè)通常將人力資源部的工作分割成不同模塊，由專職人員負責(zé)各個模塊，所謂術(shù)業(yè)有專攻，專人專責(zé)有利于提高效率，這在理論上是成立的，然而運用到實踐中卻經(jīng)常出現(xiàn)一些管理悖論引人深思。

（一）功能錯位

民營企業(yè)人力資源部（大部分稱人事部）常與行政部合并作為后臺職能部門，當(dāng)企業(yè)隊伍發(fā)展壯大，人事部為了提高管理效率，逐漸趨于管理行政化，而行政權(quán)力具有天然擴張和腐蝕性，這與人力資源管理應(yīng)有的服務(wù)支持價值背道而馳。

（二）職能切割

人力資源工作被切割成六大模塊后，各模塊工作的運轉(zhuǎn)逐漸演變成行政性、事務(wù)性工作，周而復(fù)始地重復(fù)。深究六大模塊機制不難發(fā)現(xiàn)，每個模塊其實是環(huán)環(huán)相扣的交叉循環(huán)體，單純地根據(jù)工作內(nèi)容進行崗位職能切割有悖于人力資源管理初衷，也是對人力資源價值的破壞。

（三）孤立考核

基于各模塊的職能切割，企業(yè)管理者通常采用諸如KPI數(shù)據(jù)指標來考核評價各模塊的工作人員，然而效果并不理想。原因在于如果對某一模塊獨立考核，會出現(xiàn)人事部門內(nèi)部相互推諉的情況，不利于內(nèi)部團結(jié)，反而增加內(nèi)耗。

對于企業(yè)而言，“人”的價值彈性空間比較大，而人力資源管理部門的價值在于最大限度地發(fā)掘員工的價值?；诂F(xiàn)狀，看似每家企業(yè)都設(shè)置了人力資源部門，但正在被帶入價值層次低迷的泥潭中。

二、人力資源管理的“菱形模式”

在一次人力資源戰(zhàn)略咨詢服務(wù)中，創(chuàng)始人不止一次提到對人力資源管理人員的要求，可以歸納為以下幾個方面：人力資源管理者如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的人事服務(wù);人力資源管理者必須有渴望進步、渴望成長的自我動力;沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的人力資源管理者，就不可能成長為HRD;稱職的HRD應(yīng)隨時可以接任CEO。簡而言之，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)融入業(yè)務(wù)。對于HRD來說，這還遠遠不夠。

通過多年的專業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)加速變革升級的時代，HRD需要同時具備3個維度的能力，包括戰(zhàn)略能力、專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力。

（一）專業(yè)能力

HRD需要熟練掌握和運用人力資源管理各環(huán)節(jié)技能，這是基礎(chǔ)。傳統(tǒng)人力資源管理模式下，HR為了確保低差錯率，完成KPI指標，刻意練習(xí)和強化某一模塊的專業(yè)技能，嚴重缺失全面統(tǒng)籌的能力和思維。那么對于HRD來說，摸清人力資源管理各環(huán)節(jié)之間的本質(zhì)聯(lián)系，能夠整體運用和全盤統(tǒng)籌是關(guān)鍵所在（如圖1）。

圖1 人力資源管理的菱形模式

（二）業(yè)務(wù)能力

人力資源管理部門不僅僅是業(yè)務(wù)部門的協(xié)作者和服務(wù)者，更應(yīng)該成為業(yè)務(wù)的一部分，包括從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定到落地執(zhí)行的能力，如果不能理解業(yè)務(wù)，不理解業(yè)務(wù)的價值鏈的形成，就不可能有能力參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，更無從服務(wù)和支撐業(yè)務(wù)推進。我們知道，出色的HR是可以直接進入業(yè)務(wù)角色的，阿里的彭蕾、萬達的張春遠都是因為HR做得出色再轉(zhuǎn)而去做業(yè)務(wù)，事實證明同樣做得出色。從這一點上看，人力資源管理與業(yè)務(wù)密不可分，并且可以相互轉(zhuǎn)化。

（三）戰(zhàn)略能力

一方面，人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度，與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度統(tǒng)一。此時，HRD必須認清企業(yè)的戰(zhàn)略部署，才有可能做好與之相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和組織發(fā)展規(guī)劃，真正起到戰(zhàn)略伙伴的作用。另一方面，規(guī)劃落地執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)中必須處理好與“人”的關(guān)系，以人為本地制定制度、流程、規(guī)則，輔以更加包容的方式推動實施，才能凸顯規(guī)劃的價值，協(xié)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這是對HRD更高維度的要求。

對于民營企業(yè)來說，從外部獵取能力兼?zhèn)涞腍RD并不容易，一方面成本過高，誘人的百萬年薪里無不突顯對HRD專業(yè)認知素養(yǎng)、業(yè)務(wù)滲透能力、組織戰(zhàn)略能力等多維度的考量;同時空降兵式的高管也往往“水土不服”。那么基于民營企業(yè)內(nèi)部，能否培養(yǎng)出符合能力要求的HRD呢？

三、“菱形模式”下HRD能力的構(gòu)建與培養(yǎng)

（一）單一維度能力的來源

在專業(yè)能力方面，不管企業(yè)員工是否具備HR學(xué)歷背景，人力資源管理專業(yè)能力和知識儲備都可以通過學(xué)歷教育或者非學(xué)歷教育學(xué)習(xí)來提升和獲取。

在業(yè)務(wù)能力方面，業(yè)務(wù)部門的人員自然具備相應(yīng)的專業(yè)技能，而對于自我提升驅(qū)動性強，愿意接受業(yè)務(wù)方面鍛煉的員工來說，也可以通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來提升業(yè)務(wù)技能。

與專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力相比，具備戰(zhàn)略能力的人才較為稀缺。一般而言，戰(zhàn)略能力的具備不僅需要優(yōu)質(zhì)的學(xué)歷背景，還需要扎實的中高層管理實踐經(jīng)驗以及導(dǎo)師或者前輩指導(dǎo)。

（二）二維能力的培養(yǎng)與構(gòu)建分析

基于一維能力的來源分析，我們需要從二維能力的構(gòu)建角度分析企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的空間和可行性。

第一，專業(yè)能力結(jié)合業(yè)務(wù)能力。基于前文分析，HR專業(yè)能力獲取來源及方式較為廣泛，自我提升和內(nèi)部培養(yǎng)的難度較小，培養(yǎng)周期也比較短。那么，對于已經(jīng)具備專業(yè)能力的HR，在培養(yǎng)和提升其業(yè)務(wù)能力方面有兩個基礎(chǔ)條件：一是員工自身具有比較強的學(xué)習(xí)驅(qū)動力，愿意提高自身對企業(yè)業(yè)務(wù)的敏感性和敏銳度;二是基于企業(yè)組織體系環(huán)境，如果企業(yè)設(shè)計了員工輪崗鍛煉及培養(yǎng)的機制，那么HR的業(yè)務(wù)能力基本可以達成和構(gòu)建?；诮M織體系的培養(yǎng)環(huán)境，來自業(yè)務(wù)部門的員工也有機會向HR部門調(diào)整和轉(zhuǎn)型。所以，HR業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)人員在HR方向的專業(yè)能力提升，其內(nèi)部培養(yǎng)周期和難度都相對適中，操作空間和可行性也比較大。

第二，專業(yè)或業(yè)務(wù)能力結(jié)合戰(zhàn)略能力。不管對于HR專業(yè)人員還是業(yè)務(wù)部門人員，其戰(zhàn)略能力培養(yǎng)屬于機會型能力培養(yǎng)，絕大多數(shù)企業(yè)的普通員工甚至是中層管理人員很難有機會到高層管理的位置做輪崗，這也是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)戰(zhàn)略型HRD的悖論——員工沒有高層管理的工作經(jīng)驗和沉淀很難具備戰(zhàn)略能力，而不具備戰(zhàn)略能力的員工和管理者又很難上升到高層管理的位置，所以企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略能力難度以及培養(yǎng)成本都非常高，周期更是要長于單一專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)。

（三）三維能力的快速補充路徑

在戰(zhàn)略能力補充方面，我們認為戰(zhàn)略型人力資源管理來源主要有兩個方向，一是企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員向HRD的方向調(diào)整，如公司副總裁，戰(zhàn)略能力一般是足夠的，業(yè)務(wù)能力和HR專業(yè)能力通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來提升或者通過團隊搭建進行補充;二是外部專業(yè)專家和咨詢機構(gòu)的戰(zhàn)略智力支持。對于大型民營企業(yè)來說，如果企業(yè)HR專業(yè)能力基礎(chǔ)比較扎實，并且組織具備基層輪崗機制的基礎(chǔ)，對于HR戰(zhàn)略能力的缺失，可以與外部專業(yè)咨詢機構(gòu)進行人力資源管理戰(zhàn)略合作，由專業(yè)第三方提供人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃支持并輔導(dǎo)落地實施。

對于具備HR專業(yè)基礎(chǔ)，基層輪崗體系和內(nèi)部培養(yǎng)環(huán)境缺失的民營企業(yè)來說，需要快速補充HR的專業(yè)能力和戰(zhàn)略能力。基于此，聘請外部專業(yè)機構(gòu)作為常年咨詢顧問并輔以長期戰(zhàn)略支持，通過更為密切的溝通與輔導(dǎo)，更加有利于高效補充HR能力缺失，及時為企業(yè)整體戰(zhàn)略方向把脈以及為業(yè)務(wù)部門提供個性化的人力資源支持。

對于HR專業(yè)基礎(chǔ)薄弱的中小型民營企業(yè)來說，與人力資源管理專業(yè)外包機構(gòu)合作，通過外部專業(yè)團隊的輔導(dǎo)，快速培養(yǎng)和整體提升企業(yè)人力資源管理專業(yè)基礎(chǔ)是更為理性和高效的選擇。

四、結(jié)語

面對越來越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境和不確定性因素的頻現(xiàn)，跳出傳統(tǒng)人力資源管理的低層次泥潭，重塑人力資源管理的價值是民營企業(yè)強化內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。丘吉爾說，不要浪費任何一次危機。后疫情時代，民營企業(yè)更加需要修煉內(nèi)功，為下一次騰飛積攢能量。

（作者單位為上海正實企業(yè)管理咨詢有限公司）