李巧慧

摘要：在工程機械行業(yè)發(fā)展迅猛時期，作為工程機械產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)的代理商不斷發(fā)展壯大，但是中小代理商要想在日益激烈的市場競爭環(huán)境，求生存、求發(fā)展，必須通過建立有效的內(nèi)部控制體系解決日益顯現(xiàn)的管理問題。

關鍵詞：內(nèi)部控制 代理商 經(jīng)營管理

目前，工程機械代理商業(yè)務模式包含設備和配件銷售、維修（含二手設備置換）、售后服務、技術培訓、租賃等。之前，工程機械廠商更關注代理商在其負責銷售區(qū)域市場占有率，資金回籠、三包到位服務等影響廠商經(jīng)營的關鍵指標。隨著在工程機械市場大幅下滑且進入買方市場，廠商產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，各品牌代理商的競爭程度日益激烈，部分小代理商因其管理意識淡薄、管理手段粗放的惡果顯現(xiàn)，慘淡維持經(jīng)營，甚至擬退出廠商代理渠道;廠商為持續(xù)獲得市場終端前沿信息，維持設備銷售，不得不對營銷渠道進行整合，通過收購（或新設）方式設立廠商的直營銷售公司，接收原代理商的銷售渠道、資產(chǎn)、人員。

一、工程機械廠商和中小代理商管理手段的差異分析

中小代理商多為中小型民營企業(yè)，重經(jīng)營輕管理，為達成銷售目的，選擇忽略業(yè)務風險。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，管理制度不健全;內(nèi)部控制手段不足，當企業(yè)經(jīng)營者和股東為同一人員時，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在，流程制度形同虛設;普通員工流動性較大且素質(zhì)普遍不高。而工程機械廠商一般為大型企業(yè)或者上市公司，經(jīng)營管理較為規(guī)范，并已建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，有管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，內(nèi)部控制質(zhì)量較高。這兩類公司無論是在業(yè)務規(guī)模、管理水平、專業(yè)從業(yè)人員等都有較大差異。

二、內(nèi)部控制風險分析、診斷

原代理商的經(jīng)營風險不僅來自于外部市場競爭壓力，也來自于企業(yè)自身內(nèi)部，廠商基于其控股的直營公司合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務信息真實完整、提高經(jīng)營效率和資產(chǎn)運營效率的目的，必須建立符合行業(yè)特點的直營公司內(nèi)部控制體系，解決原業(yè)務管理痛點。直營公司成立后，廠商派專業(yè)人員利用多種方式對原公司內(nèi)部控制系統(tǒng)進行梳理和診斷。通過對原代理商部門負責人和骨干人員訪談，對原制度、崗位職責分析，從中了解制度體系的設計、執(zhí)行情況及業(yè)務風險點。主要發(fā)現(xiàn)的問題有：

第一，公司整體層面未建立完整內(nèi)部控制體系。僅有部分關鍵部門建立的業(yè)務層面管理制度。

第二，部分流程制度內(nèi)容不完整或要求不明確，造成制度與實際操作不符或未執(zhí)行。

第三，業(yè)務不相容崗位未分離，容易產(chǎn)生舞弊行為。

三、直營公司內(nèi)部控制改進建議

原代理商內(nèi)部控制的缺陷，如不及時整改，不僅影響直營公司銷售業(yè)務開展，也可能產(chǎn)生風險事件給直營公司帶來實質(zhì)性損失，并影響集團聲譽。直營公司的內(nèi)控體系建設從以下幾個方面著手：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境

（1）針對直營公司專業(yè)人員或能力不足，僅憑其自身力量可能無法達成集團內(nèi)部控制體系的建設目標。因此專業(yè)人員根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》等國家法律法規(guī)及集團管控要求，結(jié)合集團總體戰(zhàn)略目標和直營公司經(jīng)營目標、行業(yè)特點、風險承受度、成本效益等因素，指導直營公司建立健全內(nèi)部控制體系;對于直營公司共性存在且有一定難度的問題，則由廠商專業(yè)部門、直營公司成立專門項目組共同討論制定控制措施;（2）在機構(gòu)設置、權(quán)利和責任分配、業(yè)務流程方面相互制約、相互監(jiān)督;將不相容崗位相分離，兼顧成本效益則和運營效率;（3）內(nèi)部控制建設做為直營公司“一把手”工程，定期或不定期對內(nèi)部控制進行監(jiān)督檢查，并檢查結(jié)果納入其考核范圍。

（二）風險評估

直營公司外部風險包括經(jīng)濟、國家法規(guī)政策、產(chǎn)品技術、其他品牌競爭者、客戶等。內(nèi)部風險包括產(chǎn)品采購、客戶銷售、服務質(zhì)量、財務管理、人力資源等。通過重新系統(tǒng)收集內(nèi)、外部風險，尤其對銷售與收款、采購與付款、資金管理、人力資源、預算管理等重要活動風險發(fā)生可能性、影響程度進行定性和定量分析，估計風險發(fā)生頻次，對直營公司風險進行等級分類。

（三）風險控制措施

重要業(yè)務和高風險業(yè)務結(jié)合市場實際情況，采取貼近市場的切實可行的風險控制措施，合理的將風險控制在可承受的范圍內(nèi);非高風險領域及可能對公司影響較小風險，從節(jié)約管理成本和促進企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，簡化風險控制措施，但定期或不定期采取替代性的控制措施。具體為：

（1）制定直營各業(yè)務層面流程制度，使得制度涵蓋公司經(jīng)營管理各個業(yè)務環(huán)節(jié)，尤其重點關注資產(chǎn)（存貨）管理、銷售業(yè)務、客戶信用、資金收付、費用管理。

例如，在銷售業(yè)務管理方面，近年來設備置換業(yè)務比例逐年提升，原二手設備置換銷售管理制度滯后，本次制度修訂應包括以下幾個重要方面：A明確二手設備置換、估價、銷售各崗位職責及權(quán)限;B制定詳細、清晰二手設備置換業(yè)務操作流程圖;C明確二手設備產(chǎn)權(quán)調(diào)查事項和歸檔材料，以避免日后與客戶產(chǎn)生糾紛給公司造成不必要的損失;D鑒于置換二手設備品牌雜、設備分散在各地、工況不同等特殊性，無法統(tǒng)一指定第三方評估機構(gòu)對置換二手設備進行評估;部分設備只能按單臺機況和歷史銷售經(jīng)驗值進行市場化定價，一機一議;為避免舞弊行為發(fā)生，設定不相容崗位相分離：二手設備估價、二手設備銷售、新機銷售不為同一人;E根據(jù)歷史經(jīng)驗、地區(qū)差異制定二手設備估價基本原則;F完善銷售人員激勵機制，引導其在商業(yè)談判中爭取采用對直營公司更有利的銷售模式;或與客戶談判最優(yōu)二手設備置換評估價格;G二手設備估價與客戶置換價格偏差較大，影響公司盈利水平的，需要根據(jù)授權(quán)進行相應的審批。

（2）內(nèi)部控制制度執(zhí)行方面存在的問題，則重新對各項業(yè)務流程控制點進行梳理，對原制度執(zhí)行不到位的節(jié)點與業(yè)務部門進行充分溝通，了解制度執(zhí)行不到位原因，以確定下一步的改進計劃，使得制度修訂更結(jié)合實際，避免制度流于形式，確保內(nèi)部控制制度有效執(zhí)行。

例如，在客戶信用管理方面，原某些銷售人員為達成新機銷售目的，不按制度流程規(guī)定對客戶進行信用調(diào)查;對部分信用評級較低的客戶進行信用銷售且也未嚴格按審批程序進行審批，僅和部門負責人或總經(jīng)理溝通后即進行;在市場不景氣的時候，容易造成大量的呆賬壞賬，影響公司的現(xiàn)金流，最終可能導致資金鏈條的斷裂。因此建議由信用管理部門牽頭完善信用管理制度，包括客戶準入標準、信用等級評級、客戶檔案管理、擔保人擔保確認。按客戶評級結(jié)果、結(jié)合公司風險承受度等因素，對客戶信用進行分級管理;監(jiān)督銷售人員對公司信用政策的執(zhí)行;加強逾期的客戶應收賬款催收、對賬確認工作，保留催收證明材料;交易金額較大信用銷售，要求客戶提供資產(chǎn)抵押擔保，同時啟動客戶重大資產(chǎn)變動跟蹤機制及應對措施，避免客戶抵押擔保資產(chǎn)失控，給公司造成不必要損失。

在公司費用管理方面，原費用預算管控失控，費用超預算使用;差旅費超過制度規(guī)定標準報銷的行為時有發(fā)生。各業(yè)務部門和財務部門共同梳理具體費用管控失控的原因，原差旅費報銷制度是否已滯后于市場的一般的消費需求。對目前不適應市場消費、競爭環(huán)境的制度結(jié)合公司實際能力進行修訂。超預算或超制度規(guī)定費用事項，建立事前申請審批制度流程，按授權(quán)體系的規(guī)定完成事前審批后再進行業(yè)務處理。

（四）信息溝通與內(nèi)部監(jiān)督

（1）建立內(nèi)部控制信息的收集、處理和傳遞流稱。例如，為加強本品牌的市場競爭力，收集與產(chǎn)品相關的法律法規(guī)信息、終端客戶以及競爭對手在產(chǎn)品性能或質(zhì)量、銷售信用政策、三包服務、等各方面信息，及時發(fā)現(xiàn)問題并根據(jù)緊急程度按相應的程序進行例行報告、實時報告、專門報告;（2）定期或不定期對內(nèi)部制度有效性進行自我評價，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，根據(jù)市場環(huán)境的變化，不斷修訂和完善內(nèi)部控制制度，確保業(yè)務環(huán)節(jié)都有相應的制度流程執(zhí)行。

四、結(jié)語

經(jīng)過近一年的持續(xù)改進工作，直營公司在內(nèi)部控制體系的內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通等制度方面查漏補缺，更切合實際，從而有效的提高了業(yè)務部門的制度執(zhí)行;使得直營公司經(jīng)營管理合法合規(guī)，經(jīng)營效率和資產(chǎn)運營效率都得到有效提高，能在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展;先行設立的直營公司內(nèi)部控制體系率先執(zhí)行，也為今后廠商再新設或收購直營公司的內(nèi)部控制建設提供豐富的實踐經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引案例講解（2017版）.

[2]許峻碩，周振禹.內(nèi)部控制框架下強化代理商風險管理意識.《今日機械》201109 P106-108.

作者單位：廣西柳工機械股份有限公司，職稱：會計師