李淇

中圖分類號：F832.33 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）04-133-02

摘 要 步入互聯(lián)網時代以來，互聯(lián)網+顛覆以往各個行業(yè)各個領域的發(fā)展模式及發(fā)展方向，金融行業(yè)也不無例外。受社會大眾金融產品需求日趨多樣化的影響，互聯(lián)網金融行業(yè)漸漸興起且逐步發(fā)展，而互聯(lián)網與金融行業(yè)相結合，促使行業(yè)涌現(xiàn)出大量的創(chuàng)新性金融產品，不僅迎合客戶便捷高效的服務需求，而且還對傳統(tǒng)金融行業(yè)帶來更大的挑戰(zhàn)。本文以互聯(lián)網金融為切入點，分析其對商業(yè)銀行人力資源管理的挑戰(zhàn)，進一步提出具體的解決對策，旨在為相關從業(yè)人員積累更多的實踐經驗。

關鍵詞 互聯(lián)網金融 商業(yè)銀行 人力資源管理

日常生活中以P2P貸款、余額寶及支付寶為典型代表的互聯(lián)網金融產品類型漸漸多樣，而互聯(lián)網金融產品層出不窮某種程度上影響傳統(tǒng)商業(yè)銀行的理財產品、支付結算及資金融通，大大增加其運營工作壓力。由此可見，商業(yè)銀行運營管理模式改革是不可阻擋的主流發(fā)展趨勢。目前我國各大商業(yè)銀行相繼調整自身發(fā)展戰(zhàn)略，而人力資源管理是商業(yè)銀行運營管理的主體內容[1]。如何主動迎接互聯(lián)網金融挑戰(zhàn)，持續(xù)優(yōu)化商業(yè)銀行人力資源配置，得到越來越多從業(yè)人員的關注及重視。除重視人力資源管理外，全面分析銀行人力資源配置，能推動行業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。鑒于此，本文針對“互聯(lián)網金融對商業(yè)銀行人力資源管理挑戰(zhàn)及對策”進行分析研究具有重要的價值意義。

一、互聯(lián)網金融的特點分析

從本質角度來看，金融指資金融通，其核心內容為信息不對稱下資金融通成本決定其風險定價，換而言之金融是不確定環(huán)境下跨空間涉及價值、風險及未來現(xiàn)金流的契約。金融的核心屬性包括風險及信息，而互聯(lián)網技術為金融行業(yè)發(fā)展提供強有力的技術手段，尤其是高效強力的信息獲取處理或風險識別定價的工具[2]。同時，互聯(lián)網金融對于傳統(tǒng)商業(yè)銀行金融產品及服務的影響相對深遠，波及用戶體驗、服務工具、服務手段及服務渠道等，甚至不同程度上沖擊傳統(tǒng)金融行業(yè)的發(fā)展模式、既定格局及發(fā)展業(yè)態(tài)，不屬于本質性沖擊。由此可見，互聯(lián)網徹底改變金融交易范圍、交易環(huán)境、交易金額及交易人數。

即便互聯(lián)網金融不同程度上改變金融產品及服務的實現(xiàn)模式，但是對于二者間法律關系、應用工具及主體對象的影響相對輕微，尚未發(fā)生實質性改變，說明最終交易仍屬于金融契約。由此可見，互聯(lián)網金融產品及服務的形式結構出現(xiàn)變化，不屬于非異化結構，不影響其內在本質。同時，互聯(lián)網金融中第三方支付資金源頭仍從屬于商業(yè)銀行賬戶，例如：以余額寶為例，其本質連接為貨幣市場基金；以阿里小貸或其他P2P業(yè)務為例，均屬于以信用風險管理為基礎的金融業(yè)務[3]。總而言之，互聯(lián)網金融與金融相比，發(fā)現(xiàn)其本質不出現(xiàn)任何根本性變化。

二、互聯(lián)網金融對商業(yè)銀行人力資源管理的挑戰(zhàn)分析

當今時代下社會大眾思維方式、生活習慣及交往模式均或多或少遭受互聯(lián)網沖擊的影響，極大程度上增加商業(yè)銀行人力資源管理的工作量及工作難度。

（一）用工總量影響

一般說來，物理網點是銀行向用戶提供營銷服務、貸款業(yè)務及交易結算的重要場所，而受互聯(lián)網金融行業(yè)興起發(fā)展的影響，極大程度上改變用戶傳統(tǒng)金融消費習慣，換而言之互聯(lián)網金融行業(yè)出現(xiàn)對傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務產生巨大沖擊。有統(tǒng)計數據顯示，西方發(fā)達國家中電子渠道對傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務分流量高達90%，造成商業(yè)銀行相繼關閉其物理網點。同時，互聯(lián)網金融行業(yè)蓬勃發(fā)展對傳統(tǒng)商業(yè)銀行利潤造成極其消極的影響，例如：利潤大幅度下滑等。除控制成本投入外，人力資源是商業(yè)行業(yè)支出最為密集的部門，尤其是人工費用支出，存在波及商業(yè)銀行盈利能力的可能性，甚至劃分出用工總量規(guī)模邊界。

（二）柜員需求影響

結合調查結果發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行經柜面完成的每筆交易所耗費的平均成本均遠遠高于網銀及手機銀行，分別高出其20倍及40倍。同時，央行數據說明第三方支付機構業(yè)務處理量及金額呈逐年遞增趨勢。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行物理網點分布密集相比，互聯(lián)網金融業(yè)務辦理往往以互聯(lián)網金融平臺為依托，即用戶可自主使用金融平臺辦理絕大多數金融業(yè)務，最大限度上節(jié)約人力成本的投入[4]。由此可見，移動支付終端及電子渠道雙重沖擊作用下，未來商業(yè)銀行柜面所出現(xiàn)的業(yè)務量呈漸漸放緩或逐年遞減的趨勢，說明商業(yè)銀行柜面柜員的需求缺口逐步縮短，甚至完全被金融平臺所替代。

（三）人才需求影響

面臨互聯(lián)網金融沖擊，商業(yè)銀行營銷服務、用戶需求及金融產品均發(fā)生翻天覆地的變化，對于商業(yè)銀行業(yè)務人員及營銷人員的業(yè)務素質、崗位要求及結構配置提出全新的要求及標準。除銀行內部前后臺間強化合作力度外，吸納更多的復合型優(yōu)秀人才，方可適應商業(yè)銀行隨時變化的外部環(huán)境[5]。以營銷崗位例，主動自覺尋找前臺中潛在客戶，深入挖掘其內在需求。同時，明確要求所有柜面柜員多多接觸后臺業(yè)務，詳細解讀用戶需求，了解用戶的實時情緒，與營銷人員間協(xié)同合作，以達到擴大業(yè)務范圍的目標。此外，互聯(lián)網金融迅猛發(fā)展改變傳統(tǒng)商業(yè)銀行原有的人才儲備模式。

同時，由于商業(yè)銀行從業(yè)人員綜合素質及個人能力的要求日趨嚴格，基于互聯(lián)網的金融運作模式明確要求商業(yè)銀行從業(yè)人員具備互聯(lián)網與金融雙方面理論知識及專業(yè)技能。除全面掌握各種互聯(lián)網金融產品交易流程外，從業(yè)人員必須熟知數據分析及風險防范等理論知識，盡量學習互聯(lián)網相關技術，方可大幅度提升金融工作相關技術問題的解決能力。此外，傳統(tǒng)商業(yè)銀行對于兼顧創(chuàng)新思維及個人能力的復合型人才需求缺口漸漸擴大，尤其是創(chuàng)新意識被視為推動商業(yè)銀行可持續(xù)性發(fā)展的核心動力，互聯(lián)網金融是創(chuàng)新意識演變發(fā)展成果的集中體現(xiàn)。為了更好地適應金融市場環(huán)境，商業(yè)銀行從業(yè)人員必須具備學習創(chuàng)新能力。

三、互聯(lián)網金融對商業(yè)銀行人力資源管理挑戰(zhàn)的對策分析

（一）規(guī)劃用工總量

在實際管理的過程中，商業(yè)銀行秉持實事求是的工作原則，全面分析自身盈利結構，合理調整其用工總量，遵循一定原則合理配置人力資源，以達到保證用工總量穩(wěn)定性的目標，進一步優(yōu)化人力資源內部結構，并且搭建健全完善的人事管理機制，能大幅度提升職工綜合素質水平[6]。同時，以確保銀行各項業(yè)務有序開展為前提條件，設置各個支行用工總量最大上限，圍繞崗位所產生的經濟效益及時調整其崗位數量，并且側重于增強商業(yè)銀行盈利能力，適當壓縮人力資源成本投入。此外，注重深度開發(fā)人力資源，基于有限的人力資源充分發(fā)揮其最大價值及作用，尤其是內部績效考評期間納入人力資源利用效率指標。

（二）擴大設備投入

由于互聯(lián)網金融出現(xiàn)擺脫傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務局限，基本實現(xiàn)網絡化辦理銀行業(yè)務的目標，極大程度上縮減銀行柜面業(yè)務量。有統(tǒng)計數據顯示，商業(yè)銀行營業(yè)網點柜面業(yè)務辦理的平均成本約為3.06元，而利用ATM機或自主操作每筆業(yè)務平均成本約為0.83元，利用互聯(lián)網進行自主交易每筆業(yè)務平均成本僅僅為0.49元。同時，央行相繼出臺一系列扶持政策，持續(xù)降低商業(yè)銀行業(yè)務收費標準，不同程度上壓縮商業(yè)銀行利潤空間。由此可見，商業(yè)銀行必須擴大電子設備的購買成本投入，減少柜面人員數量，方可實現(xiàn)利潤最大化的目標。此外，逐漸引導柜面會計人員漸漸轉型，向營銷崗位轉變，提前做好崗位過度工作。

（三）培養(yǎng)復合人才

互聯(lián)網金融將金融專業(yè)知識與信息技術相融合，而此種發(fā)展模式決定商業(yè)銀行發(fā)展無法脫離具備多種專業(yè)知識及操作技能復合型人才的支持。由此可見，日趨激烈的市場競爭環(huán)境下商業(yè)銀行培養(yǎng)更多的復合型人才具有不可比擬的積極作用。除組織定期崗位培訓活動外，商業(yè)銀行以提高職工綜合素質水平為核心目標，加大對于人才招聘工作的重視程度，轉變人力資源管理理念，彌補傳統(tǒng)人才招聘模式的不足，選拔出技能全面且素質高的復合型人才組建相應的人才團隊。同時，綜合考慮互聯(lián)網金融產品風險過高的特殊性，采取相應的風險防控措施，進一步增強銀行從業(yè)人員的風險防控化解能力。

（四）調整資源結構

在實際管理的過程中，相關商業(yè)銀行秉持具體問題具體分析的工作原則，合理配置人力資源，以具體崗位需求為導向，圍繞職工所具備的技能素質，消除影響崗位安排科學性的風險因素，滿足崗位需求與個人興趣專業(yè)相統(tǒng)一的要求，真正意義上做到人盡其才，充分發(fā)揮商業(yè)銀行中人力資源的作用。同時，將人力資源結構配置與銀行經營發(fā)展戰(zhàn)略相結合，立足于自身盈利能力，合理統(tǒng)籌安排各種業(yè)務，促使人力資源結構符合業(yè)務拓展需求，并且于銀行內部搭建相應的人才開發(fā)體系，納入獎勵考核機制，調動職工工作熱情及積極性，為推動商業(yè)銀行穩(wěn)定長遠發(fā)展注入全新動力及活力。

四、結語

通過本文探究，認識到互聯(lián)網金融行業(yè)迅猛發(fā)展，對于商業(yè)銀行業(yè)務模式及人力資源管理模式的影響及沖擊相對深遠，尤其是人力資源管理是商業(yè)銀行運營管理工作的主要環(huán)節(jié)，深受內部管理模式及外部環(huán)境變化的影響，波及銀行職工原有要求。由此可見，商業(yè)銀行不再需要單一化僅僅掌握金融知識的人才，更需要兼顧各個專業(yè)理論知識的復合型人才。因此，相關商業(yè)銀行秉持可持續(xù)性發(fā)展的工作原則，擺脫傳統(tǒng)人力資源管理模式的局限，立足于多個維度多個角度，利用互聯(lián)網人才招聘平臺，吸收更多的復合型人才，并且積極引進激勵考核機制，調動其主觀能動性及工作熱情，進一步提高銀行核心競爭力。

參考文獻：

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