降志剛

摘 要：人力資源業(yè)務合作伙伴（以下簡稱HRBP）是企業(yè)人力資源組織模式的創(chuàng)新概念。企業(yè)應用該模式建設人力資源業(yè)務合作伙伴體系，就是把人力資源本身所能產(chǎn)生的價值嵌入到各業(yè)務單位的產(chǎn)出中，在有效整合的基礎上提升管理效能和實施效率。

關(guān)鍵詞：人力資源;業(yè)務合作伙伴;變革

一、企業(yè)實施人力資源業(yè)務合作伙伴模式是人力資源管理升級的需要

在經(jīng)歷由弱變強的過程中，企業(yè)的人力資源管理職能得以加強，并向著專業(yè)化方向發(fā)展，企業(yè)更愿意依據(jù)人力資源模塊劃分的形式組織企業(yè)人力資源管理體系，按照人力資源功能在人力資源管理部門設置相應崗位進行職能管理。每個職能模塊負責各自模塊制度的制定、執(zhí)行以及事務性支持，加快了企業(yè)人力資源管理的體系化和標準化建設。但是，伴隨著企業(yè)逐步發(fā)展壯大，人力資源管理功能的官僚化逐漸顯現(xiàn)，其工作中產(chǎn)生大量的事務性工作，占據(jù)了人力資源管理的大部分效率，進而與公司核心業(yè)務的緊密度越來越脫節(jié)，導致人力資源管理部門對業(yè)務部門需求的處理，與其的期望產(chǎn)生差距。業(yè)務部門需要人力資源部門提供及時的個性化解決方案和針對性的支持，而人力資源部門缺乏服務意識，對業(yè)務部門的需求在進行簡單分類后用標準化的解決方案予以應對，并在實施過程中加強職能管理，使業(yè)務部門感受到的不是人力資源提供的靈活便利和有效支持，而是僵化的、由上而下的管控。久而久之，自詡為“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”的人力資源管理部門在企業(yè)核心問題的決策過程中逐漸邊緣化，人力資源管理人員也更多的被當作受過專業(yè)訓練的高級行政人員來看待。針對這種情況，人力資源需要回歸戰(zhàn)略合作伙伴而不是繼續(xù)強化行政管理角色，因此，在管理體系中引入HRBP模式就顯得尤為迫切。這種模式的成功實施，對企業(yè)順利開展以人力資源三支柱理論為基礎的人力資源管理組織體系升級起到強有力的支持作用。

二、明確人力資源業(yè)務合作伙伴的定位，是企業(yè)人力資源管理升級成功的前提

HRBP模式與傳統(tǒng)人力資源管理模式之間最重要的區(qū)別是滿足內(nèi)部客戶的需求，增強服務意識，推動人力資源變成“業(yè)務的伙伴”。作為企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務伙伴，要改變行為模式，搭建人力資源部門與業(yè)務部門之間的溝通橋梁，從業(yè)務部門的角度去開展人力資源管理工作，從人力資源部門的角度去提供差異化服務并為業(yè)務戰(zhàn)略提供支持。吸引企業(yè)引入HRBP模式的原因就在于這是一個既懂業(yè)務又熟練掌握人力資源管理的工具，同時還能提供高效服務的崗位。國內(nèi)有部分大型企業(yè)，比如華為、阿里巴巴等，在實施合作伙伴模式中取得成功，并實現(xiàn)包括人力資源服務交付平臺和人力資源專家輔導在內(nèi)的人力資源管理升級和變革。但是，還有很多企業(yè)在實施HRBP模式后沒有得到預想的效果，核心因素就在于不能準確對它進行定位。

每家企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展程度各不相同，在建設該體系過程中需要依據(jù)自身情況和行業(yè)特點為HRBP精確定位角色，明確職能。一般情況下，一家企業(yè)分管人力資源的副總或人力資源總負責人就是企業(yè)負責人的HRBP，業(yè)務部門的這個角色應比照企業(yè)負責人的伙伴進行定位。如果對自身企業(yè)最大的HRBP都不能準確定位，那么實施這種模式就不易過快向下一級推進，而需要聚焦在最高級別伙伴的定位上，否則HRBP崗位上的執(zhí)行人不能理解自己應該做什么，在工作中就會偏離方向;同時，若業(yè)務部門不清楚伙伴的定位，就會降低對它所開展工作的支持力度。隨著時間的推移，企業(yè)會按照投入匹配產(chǎn)出的原則，逐步降低對該崗位候選人能力的要求，最后形成把傳統(tǒng)意義上的人力資源主管放在業(yè)務部門里，套上“伙伴”外衣的共識。

三、有效實施人力資源業(yè)務合作伙伴將加快人力資源管理升級和變革的步伐

有效的“伙伴”會通過滿足內(nèi)部客戶需求來實現(xiàn)自己的價值，試想一下，既能夠熟悉業(yè)務，又能夠?qū)I(yè)務的發(fā)展進行專業(yè)判讀，同時還熟練掌握各項人力資源管理能力的人才會很豐富嗎？答案是否定的，這樣的通才非常稀缺。那么，不同的企業(yè)會根據(jù)企業(yè)實際情況從業(yè)務人員或人力資源管理人員中選拔、培養(yǎng)、使用。從成功企業(yè)搜集的數(shù)據(jù)顯示，從業(yè)務人員中選拔該崗位的比例要高于人力資源管理人員。那些勝任崗位的“伙伴”會不斷地把他所遇到的人力資源專業(yè)問題反饋給人力資源部門，并不斷地剝離自身的基礎人力資源行政事務，由此，不斷推進整個企業(yè)人力資源管理組織的升級和變革。

伴隨著HRBP的成長，HRBP會越來越將注意力集中在業(yè)務部門的需求上，人力資源部門將逐漸演變和重構(gòu)成兩個團隊來為HRBP提供支持，其中一個專門的團隊負責制定具有統(tǒng)一價值觀、以企業(yè)戰(zhàn)略需求為導向的人力資源政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持，這個團隊就是我們熟知的專家中心。第二個團隊，則是人力資源部門建設的一個專門應對行政事務性工作的團隊，即人力資源共享服務中心，來面對HRBP剝離出來的事務性工作和對人力資源信息和共享的需要，如員工招聘、薪酬福利的核算與發(fā)放、社保業(yè)務、人事信息管理、人事檔案（含勞動合同）管理、新員工培訓、員工事務咨詢等業(yè)務。通過一系列的變革，新的人力資源管理體系將呈現(xiàn)在企業(yè)面前。

四、結(jié)語

實施HRBP模式是實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略升級的關(guān)鍵，人力資源管理的升級與變革需要循序漸進的開展，不能一蹴而就，在變革中要夯實基礎，抓住機遇，扎實推進。