丁磊

摘要：項(xiàng)目物資的科學(xué)管理是施工企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，針對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目物資區(qū)域化管理，本文從本企業(yè)物資區(qū)域化發(fā)展歷程出發(fā)，分析了施工企業(yè)項(xiàng)目物資管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，闡述了物資區(qū)域化管理的必要性，提出了施工企業(yè)實(shí)行物資區(qū)域化管理模式的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);物資;區(qū)域管理;模式

前言：據(jù)統(tǒng)計(jì)，物資成本一般占整個(gè)工程成本的50--60%，因此，降低物資采購(gòu)成本就成為施工企業(yè)降本增效、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。隨著國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，施工企業(yè)產(chǎn)值規(guī)模也迅速擴(kuò)張，人才短缺，資源配置效率低下，管控風(fēng)險(xiǎn)突出、信息孤島依然存在等問(wèn)題日益凸顯，傳統(tǒng)的物資管控模式已經(jīng)很難適應(yīng)新時(shí)代項(xiàng)目管理需要，倒逼企業(yè)探索新的管控模式進(jìn)行管控升級(jí)，在此背景下相對(duì)高效的區(qū)域化物資管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

一、我司區(qū)域化物資管理探索歷程

（一）萌芽階段

物資管理人才的嚴(yán)重不足，促使臨近項(xiàng)目自發(fā)共享人力及周轉(zhuǎn)材料等資源。早在1999年，鑒于物資管理資源的不足，我司部分項(xiàng)目即進(jìn)行了物資資源自發(fā)整合。當(dāng)時(shí)孝感環(huán)水河大橋項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)，苦于一直配置不到能勝任的物資部長(zhǎng)，在時(shí)任荊州大橋項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)钪镜赂本珠L(zhǎng)的支持下，整合了同在湖北境內(nèi)的荊州大橋項(xiàng)目物資負(fù)責(zé)人監(jiān)管孝感環(huán)水河大橋項(xiàng)目主要材料供應(yīng)及管理任務(wù);其后在2001至2005年承建的潤(rùn)揚(yáng)大橋C1、D2標(biāo)和南京三橋A2、D1標(biāo)項(xiàng)目，報(bào)經(jīng)公司批準(zhǔn)，也由物資管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富的同志同時(shí)兼任這4個(gè)標(biāo)段物資主管，自發(fā)進(jìn)行了區(qū)域物資管理資源的臨時(shí)整合，可以理解為區(qū)域化物資管理的萌芽階段。

（二）發(fā)展成熟階段

總結(jié)項(xiàng)目間自發(fā)進(jìn)行的區(qū)域化物資管理經(jīng)驗(yàn)，2008年公司層面決定實(shí)行物資專業(yè)化管理，成立了公司物流中心，開(kāi)始在全公司范圍強(qiáng)制推廣物資區(qū)域化管理，通過(guò)專業(yè)化管理進(jìn)行公司及片區(qū)人力及周轉(zhuǎn)材料等資源的整合，以實(shí)現(xiàn)物資信息共享、規(guī)模采購(gòu)、提高資源的配置效率。

針對(duì)建筑市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)輻射需要，借鑒物資區(qū)域化管理經(jīng)驗(yàn)，我司于2014年初提出設(shè)立虛擬分公司概念，以區(qū)域化、專業(yè)化為導(dǎo)向先后成立了廣西、湖南、安徽、江蘇、浙江、中東歐、城軌等虛擬分公司。公司物流中心和物資管理部根據(jù)公司這一新的布局特點(diǎn)及有利條件，組織了由公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的物資區(qū)域化管理專題研討會(huì)，會(huì)議決定由公司物流中心委派人員組建各虛擬分公司物資總部，承擔(dān)虛擬分公司轄區(qū)內(nèi)各項(xiàng)目的制度建設(shè)、信息共享、人力及周轉(zhuǎn)材料資源配置、物資供應(yīng)及主要管理任務(wù);轄區(qū)內(nèi)項(xiàng)目物資部作為區(qū)域物資部的分部由區(qū)域物資總部管理，分部根據(jù)工程需要編制2-3人，僅承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)管理、倉(cāng)儲(chǔ)等基本任務(wù)。公司物流中心根據(jù)虛擬分公司轄區(qū)內(nèi)承擔(dān)項(xiàng)目多少及難易程度等，適當(dāng)補(bǔ)充具備一定能力的現(xiàn)場(chǎng)管理人員即可，無(wú)需每個(gè)項(xiàng)目均要委派一名能獨(dú)當(dāng)一面的物資部長(zhǎng)的較高要求。初步緩解了我司能獨(dú)當(dāng)一面的物資人才短缺的問(wèn)題，又基本滿足了項(xiàng)目物資管理需要。

根據(jù)規(guī)劃，我們首先在區(qū)域在建項(xiàng)目最多的廣西分公司，成立了以物流中心副經(jīng)理王忠義兼任物資部長(zhǎng)的廣西分公司區(qū)域物資總部，承擔(dān)轄區(qū)內(nèi)12個(gè)項(xiàng)目的物資制度建設(shè)、信息共享、人力及周轉(zhuǎn)材料資源配置、物資供應(yīng)及主要管理任務(wù)，各項(xiàng)目部物資部?jī)H配置現(xiàn)場(chǎng)管理及倉(cāng)儲(chǔ)人員1-2名。經(jīng)過(guò)2年的試行，這種區(qū)域化物資管理既節(jié)省了人力資源管理成本，優(yōu)化了資源配置效率，又降低了管控風(fēng)險(xiǎn)，提高了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，得到了公司充分認(rèn)可。隨后又先后成立了湖南、浙江、江蘇、安徽、福建、山東等區(qū)域物資總部，至此我司區(qū)域化物資管理逐漸發(fā)展成熟。

二、施工企業(yè)區(qū)域化物資管理釋義

我們理解，區(qū)域化物資管理是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，將企業(yè)分布各地的項(xiàng)目按照所在的地域進(jìn)行片區(qū)劃分，對(duì)片區(qū)內(nèi)項(xiàng)目物資人員進(jìn)行整合分工，將片區(qū)大宗物資供應(yīng)管理同現(xiàn)場(chǎng)管理分開(kāi)，建立區(qū)域物資管理中心，各區(qū)域中心由企業(yè)本部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，通過(guò)對(duì)片區(qū)內(nèi)各種資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)片區(qū)內(nèi)物資信息共享、規(guī)模集中采購(gòu)、優(yōu)化人、財(cái)、物等各類資源的配置效率，有利于企業(yè)規(guī)范化精細(xì)化管理，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。

三、傳統(tǒng)項(xiàng)目物資管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

（一）人才短缺管理能力與需求不匹配狀況下的粗放式管理。

隨著國(guó)家對(duì)基建投資不斷擴(kuò)大，施工企業(yè)得到迅猛發(fā)展，人才短缺與企業(yè)發(fā)展需求矛盾更加突出。以我司為例，我司現(xiàn)有在建未完工項(xiàng)目58個(gè)，按上級(jí)相關(guān)管理規(guī)定需要配置近300人的物資隊(duì)伍，而我司目前物資隊(duì)伍各類員工總數(shù)僅132人，難以滿足項(xiàng)目物資管理的需要。同時(shí)現(xiàn)有物資人員總體素質(zhì)不高，能獨(dú)當(dāng)一面的主管級(jí)人才僅十幾人，按照傳統(tǒng)管理模式，大部分項(xiàng)目只能是趕鴨子上架，管理效果顯然不會(huì)令人滿意。人才數(shù)量及能力不足，且既要面對(duì)起伏多變的市場(chǎng)，又要緊跟現(xiàn)場(chǎng)具體事務(wù)，精力分散，只能進(jìn)行粗放式管理，甚至勉強(qiáng)應(yīng)付，根本談不上進(jìn)行規(guī)范化精細(xì)化管理。

（二）項(xiàng)目信息孤島依然存在，區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源不能得到充分共享利用。

項(xiàng)目物資部各自為政缺少協(xié)同造成信息孤島，區(qū)域市場(chǎng)資源掌握不充分，導(dǎo)致不能充分利用區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源。

（三）項(xiàng)目單兵作戰(zhàn)，不能形成規(guī)模集中采購(gòu)。

（四）信用透支，不利于打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

傳統(tǒng)模式下，貨款支付權(quán)限在項(xiàng)目部，未能 “做到統(tǒng)招、統(tǒng)簽、統(tǒng)付”，因目前多數(shù)項(xiàng)目支付比例較低，尤其是投資項(xiàng)目有的支付比例甚至不足60%，項(xiàng)目資金嚴(yán)重緊缺，加之項(xiàng)目對(duì)主要材料采購(gòu)和支付也未能做到統(tǒng)籌安排及缺乏融資支付手段，導(dǎo)致支付違約頻頻發(fā)生，信用嚴(yán)重透支，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商大量流失，許多項(xiàng)目不得不為此付出較高的信用成。我司江蘇灌河大橋和連云港跨海大橋項(xiàng)目相距不足100公里，因支付信用差異，在同時(shí)招標(biāo)情況下，灌河大橋比連云港跨海大橋項(xiàng)目同類鋼材投標(biāo)價(jià)格高出近200元/噸，為信用透支付出了高昂的代價(jià)。

（五）周轉(zhuǎn)材料等資源配置效率低下

信息孤島和本位主義造成的保護(hù)壁壘，降低了資源的配置效率。這種情況不僅表現(xiàn)在各項(xiàng)目間，也表現(xiàn)在各分子公司間，由于缺乏合理的區(qū)域中轉(zhuǎn)和區(qū)域統(tǒng)籌，項(xiàng)目及分子公司間均未能做到全局最優(yōu)化配置，導(dǎo)致裝配式周轉(zhuǎn)材料的配置效率低下，非裝配式周轉(zhuǎn)物資如模板、護(hù)筒、鋼圍堰、鋼管樁等沒(méi)能得到充分利用，部分被項(xiàng)目直接作為廢舊材料處理，造成不必要的浪費(fèi)。

四、推行區(qū)域化物資管理的必要性

（一）人力資源整合及規(guī)范化精細(xì)化管理的需要

實(shí)行區(qū)域化物資管理，對(duì)區(qū)域物資人員進(jìn)行整合和分工，一是解決傳統(tǒng)管理片區(qū)項(xiàng)目間管理重疊和資源浪費(fèi)的情況，提高片區(qū)人力資源的配置效率;二是通過(guò)建立區(qū)域物資集中管理中心，將轄區(qū)大宗物資供應(yīng)管理同現(xiàn)場(chǎng)具體事務(wù)管理分開(kāi)，更能突出工作重點(diǎn)，提高制度的執(zhí)行力和工作規(guī)范化水平，區(qū)域中心主抓物資供應(yīng)及統(tǒng)籌協(xié)同管理，現(xiàn)場(chǎng)物資部主要精力放在現(xiàn)場(chǎng)，有利于企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、精細(xì)化管理。

（二）資源信息共享，充分利用片區(qū)優(yōu)質(zhì)資源的需要。

（三）大宗材料規(guī)模采購(gòu)的需要

區(qū)域化管理能將區(qū)域項(xiàng)目的供應(yīng)量集中起來(lái)，進(jìn)行片區(qū)大宗材料規(guī)模集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本提高經(jīng)濟(jì)效益。

（四）維護(hù)企業(yè)信用，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的需要。

實(shí)行區(qū)域化管理，對(duì)區(qū)域大宗物資采購(gòu)進(jìn)行“統(tǒng)招、統(tǒng)簽、統(tǒng)付”。公司財(cái)務(wù)統(tǒng)籌區(qū)域資金策劃并進(jìn)行統(tǒng)一支付，既緩解項(xiàng)目資金壓力，又維護(hù)公司支付信用和美譽(yù)度，便于與真正有實(shí)力的廠商建立采購(gòu)?fù)撕烷L(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，打造穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，獲取采購(gòu)價(jià)格、資金墊付、配套服務(wù)及其他方面的優(yōu)惠條件。

（五）打破資源保護(hù)壁壘，提高資源配置效率的需要。

推行區(qū)域化管理，統(tǒng)籌區(qū)域周轉(zhuǎn)材料資源，打破項(xiàng)目及分子公司間資源保護(hù)壁壘，能夠有效提高區(qū)域周轉(zhuǎn)材料的配置效率。通過(guò)多次研討及在漢單位試運(yùn)行，我局于2016年下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)周轉(zhuǎn)材料改革協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)議紀(jì)要的通知》，目前已完成全局周轉(zhuǎn)材料的整合工作，增強(qiáng)了周轉(zhuǎn)材料的管控能力，大大提升了全局周轉(zhuǎn)材料資源配置效率及經(jīng)濟(jì)效益。

（六）管控升級(jí)的需要

扁平化穿透式管理有利于總部直接參與管理監(jiān)督，提高管控力度。區(qū)域化管理實(shí)際將物資管理扁平化，總部能夠?qū)爡^(qū)內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行直接的監(jiān)督和跟蹤管理，提高企業(yè)對(duì)物資計(jì)劃、采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理及核算核銷等環(huán)節(jié)的管控力度。

五、區(qū)域化物資管理運(yùn)行模式建議

（一）區(qū)域化物資管理機(jī)構(gòu)的建立及運(yùn)行

1成立專業(yè)化物流中心，由物流中心委派稱職的人員在項(xiàng)目集中的區(qū)域組建非盈利區(qū)域物資供應(yīng)管理中心，進(jìn)行區(qū)域管理和配送。由承擔(dān)區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目施工任務(wù)的子（分）公司根據(jù)工程需要組建現(xiàn)場(chǎng)物資部，僅從事現(xiàn)場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)管理任務(wù)。通過(guò)區(qū)域化管理，建立“兩級(jí)分工、集中采購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)管理、區(qū)域配送、統(tǒng)一支付”的物資供應(yīng)、管理模式。最大限度地提高規(guī)模采購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)管理、資源配置效率，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和績(jī)效提升。

2區(qū)域物資供應(yīng)管理中心的建立要依據(jù)整體發(fā)展形勢(shì)逐步完成，本著成熟一個(gè)成立一個(gè)的原則，可先行在項(xiàng)目集中的地區(qū)試點(diǎn)，然后結(jié)合實(shí)際循序漸近的推廣實(shí)施。

3區(qū)域管理及配送中心運(yùn)營(yíng)費(fèi)用可根據(jù)集中供應(yīng)物資一定比例或核算實(shí)際投入資源情況據(jù)實(shí)收取（我司采取據(jù)實(shí)收取方式）。

（二）區(qū)域化物資管理模式下各方主要管理職責(zé)。

1專業(yè)化物流中心主要負(fù)責(zé)區(qū)域管理和配送中心的組建和監(jiān)管。

2區(qū)域物資平臺(tái)主要負(fù)責(zé)各區(qū)域市場(chǎng)資源的調(diào)查，區(qū)域計(jì)劃的匯總，大宗物資集中采購(gòu)，周轉(zhuǎn)材料統(tǒng)籌調(diào)配，項(xiàng)目地方材料及批量輔助材料采購(gòu)監(jiān)督，項(xiàng)目物資標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)施及轄區(qū)項(xiàng)目業(yè)務(wù)的檢查監(jiān)督指導(dǎo)。集采物資實(shí)行“統(tǒng)招、統(tǒng)簽、統(tǒng)付”，貨款據(jù)實(shí)列轉(zhuǎn)使用項(xiàng)目。

3項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)物資部主要負(fù)責(zé)該項(xiàng)目需用計(jì)劃提報(bào)、少量輔助材料工具的采購(gòu)和物資驗(yàn)收倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)放、物資核算核銷等現(xiàn)場(chǎng)管理工作。

（三）區(qū)域化物資管理應(yīng)解決的關(guān)鍵問(wèn)題

1公司強(qiáng)力推行，建立制度保障。

2區(qū)域化物資管理供應(yīng)中心應(yīng)定位非盈利性質(zhì)，真正降低各項(xiàng)目成本，贏得項(xiàng)目認(rèn)同，方能保證正常運(yùn)行并不斷推廣。

3區(qū)域規(guī)模集中采購(gòu)應(yīng)堅(jiān)持進(jìn)行“統(tǒng)招、統(tǒng)簽、統(tǒng)付”，以維護(hù)集采信用。信用是制約區(qū)域物資管理的關(guān)鍵，如不能進(jìn)行集中支付解決支付信用難題，區(qū)域化管理也將難以為繼。

結(jié)論：實(shí)行區(qū)域化物資管理，能有效整合企業(yè)人力、物力、信息等資源，實(shí)現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)信息共享、規(guī)模采購(gòu)、優(yōu)化人力和周轉(zhuǎn)材料等資源的配置效率，減少管理環(huán)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，減少物流費(fèi)用和采購(gòu)成本，提高項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理水平，促進(jìn)企業(yè)物資管理水平的提升。

結(jié)束語(yǔ)：新時(shí)期的施工企業(yè)應(yīng)積極跟上時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，直面問(wèn)題，解決問(wèn)題。因水平有限，本文僅根據(jù)我司項(xiàng)目區(qū)域化物資管理探索實(shí)踐做上述淺薄回顧性介紹，未能進(jìn)行深入闡述，因此僅供從事相關(guān)領(lǐng)域的工作人員參考。