張偉

摘要：近年來，隨著外資銀行的不斷進(jìn)駐和互聯(lián)網(wǎng)金融的大力發(fā)展，商業(yè)銀行面對的市場競爭環(huán)境日趨激烈?；鶎又凶鳛樯虡I(yè)銀行參與市場的最基本單元和最前線機構(gòu)，是商業(yè)銀行市場競爭力的集中體現(xiàn)。但目前，商業(yè)銀行基層支行在市場競爭中遇到了諸多問題，其中面對金融業(yè)務(wù)線上化和大數(shù)據(jù)化，如何進(jìn)行人力資源適應(yīng)性變革是一個重要課題，本文結(jié)合商業(yè)銀行的實踐經(jīng)驗，就目前遇到的問題進(jìn)行歸納，并嘗試性的提出部分解決方案。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;基層支行;人力資源管理;對策

一、前言

隨著外資銀行的不斷進(jìn)駐和互聯(lián)網(wǎng)金融的大力發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)驗?zāi)Ｊ胶徒?jīng)營環(huán)境正發(fā)生著重大變化，一方面是客戶消費習(xí)慣的變化，越來越多的客戶習(xí)慣了支付寶、微信支付等線上支付結(jié)算工作，習(xí)慣于網(wǎng)上完成金融交易業(yè)務(wù);另一方面是銀行的盈利模式也在發(fā)生重大變化，利差的不斷收展影響了商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)渠道。上述兩方面的變化對商業(yè)銀行，特別是基層支行的人力資源管理產(chǎn)生了巨大影響，商業(yè)銀行基層支行需要結(jié)合實際情況，主動進(jìn)行人力資源管理變革，應(yīng)對市場環(huán)境和經(jīng)營模式的巨大改變。

二、商業(yè)銀行基層支行人力資源管理面對的困難

結(jié)合商業(yè)銀行基層支行實際經(jīng)營情況，目前主要存在以下幾方面困難：

2.1商業(yè)銀行基層支行人員素質(zhì)相對不高

基層支行一直以來的主要功能是存儲和放貸，是上級支行執(zhí)行信貸職能的主要窗口，因此一直以來，基層支行人員的素質(zhì)和能力就相對較低。產(chǎn)生的原因主要有三點，一是高素質(zhì)人員更愿意留在核心城市或省市分行，因此愿意留在基層支行的人員相對較少，在招錄端的能力要求就相對要弱;二是基層支行的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品功能都相對單一，員工日常接觸的產(chǎn)品和服務(wù)都相對簡單，因此無法從實質(zhì)上提升個人能力;三是基層支行存在人員流動性較大的特點，銀行間相互挖人的情況是業(yè)界的常態(tài)，基層行員工更是各行挖人的重點，人員的不穩(wěn)定也影響了基層行隊伍的整體素質(zhì)。

2.2商業(yè)銀行基層支行薪酬競爭力日益下降

隨著我國市場化程度的不斷加深，疊加互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨業(yè)發(fā)展迅速，對各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響，商業(yè)銀行基層支行的收入在近10年中幾乎沒有發(fā)生明顯增長，對比其他行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨幅增長，產(chǎn)生了強烈對比。更為重要的是收入競爭力因素，即收入和付出的匹配程度，目前銀行業(yè)已經(jīng)完全喪失了之前資本壟斷和集中的比較優(yōu)勢，更多的變成了一個類保險的零售行業(yè)，特別是對于基層支行而言，面對收入的下降和工作壓力的增加，基層支行人員管理壓力日益加大。

2.3商業(yè)銀行基層支行職業(yè)發(fā)展路徑相對狹窄

對于最基層的商業(yè)銀行而言，員工的職業(yè)發(fā)展路徑極為狹窄，基本的發(fā)展路徑是柜員-客戶經(jīng)理-主管-支行行長的四級路徑，同時主管和支行行長的崗位極為稀缺，按一個20人左右的支行測算，主管和行長等管理類崗位僅3至5人左右，因此職業(yè)發(fā)展的天花板很早會到來。

三、商業(yè)銀行基層支行人力資源管理的對策建議

針對上述商業(yè)銀行基層支行人力資源管理過程中面對的困難，結(jié)合商業(yè)銀行的實踐經(jīng)驗和跨行業(yè)的解決方案，現(xiàn)提出以下幾點建議：

3.1商業(yè)銀行基層支行需開展分類崗位招聘

需要在人力資源最前端幫助基層支行解決問題，最有效的措施之一是在前端開展分類招聘工作，將內(nèi)部的不同崗位進(jìn)行分門別類，改變過去商業(yè)銀行大一統(tǒng)的校園招聘模式，變更為精準(zhǔn)招聘?；究梢苑诸悶楣駟T崗位、銷售崗位、管理培訓(xùn)生崗位等，針對崗位特點開展定向招聘。讓每類崗位去尋找適合自己的人才，讓每類招錄人才清晰自身的崗位定位和發(fā)展定位，一方面可以讓招錄人員清晰自身定位，明確發(fā)展路徑，進(jìn)而降低流失率和流動率;另一方面可以通過更高階的崗位去尋找優(yōu)秀人才，去增加基層支行高素質(zhì)人才的比例，進(jìn)而提升隊伍整體作戰(zhàn)能力。

3.2商業(yè)銀行基層支行需要采用市場化的績效方案

商業(yè)銀行需要改變原來相對固化的薪酬分配模式，打破原有的大鍋飯、集體化的薪酬激勵制度，最理想的是采用類保險公司的高彈性、高浮動的薪酬激勵制度。一方面是加大績效彈性幅度，采用大幅度的績效薪酬制度，讓干得多的多拿，干得好的多拿，為支行賺取利潤最多的多拿;另一方面是明晰和公示績效方案，讓員工對于方案予以充分的認(rèn)知和了解，同時要對于績效制度按月、按季、按年考核到位，做到令行禁止。

3.3商業(yè)銀行基層支行需要進(jìn)一步打通職業(yè)發(fā)展路徑

商業(yè)銀行的基層支行需要進(jìn)一步打通職業(yè)發(fā)展路徑，首先是可以尋求上級行的幫助，需求跨支行的人員交流和輪崗，建立定期和不定期人員流動機制，讓人員不在內(nèi)部崗位固化;其次是可以建立跨崗位的職級體系，即打破每個崗位的職級發(fā)展天花板，讓員工可以在該崗位上進(jìn)行縱向職級發(fā)展，享受該職級的福利待遇;最后是可以在基層支行內(nèi)部建立類事業(yè)部制的管理體系，實行團隊化作業(yè)和管理，進(jìn)而拉伸職業(yè)發(fā)展路徑。

3.4商業(yè)銀行基層支行需要建立師徒制的培訓(xùn)模式

商業(yè)銀行基層支行可以充分借鑒制造業(yè)企業(yè)的師徒制模式，通過一帶一的培養(yǎng)模式，實現(xiàn)技能和知識的有效傳代，師徒制的培養(yǎng)模式需要通過嚴(yán)格的制度予以固化，改變過去松散型的前輩和后輩關(guān)系，需要通過制度去緊密和固化。一方面可以通過晉升捆綁，要求師傅必須在徒弟合格后才能獲得晉升機會，加大師傅的傳授壓力;另一方面可以進(jìn)行拜師儀式，讓徒弟對師徒制度有充分的重視度和認(rèn)知，內(nèi)心深處對師傅加深尊重。

結(jié)束語：

面對互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的不斷深入發(fā)展，商業(yè)銀行基層支行面對的內(nèi)外部壓力不斷加劇。商業(yè)銀行基層支行需要在人力資源管理上進(jìn)行全面改革，以適應(yīng)市場化的需求，可以從開展分類招聘，采取市場化的績效制度，打通職業(yè)發(fā)展路徑，建立師徒制培訓(xùn)模式等方面進(jìn)行嘗試，以提升人力資源管理效能，進(jìn)而提升隊伍整體作戰(zhàn)能力。

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