賀俊峰 孫紅玉 李夢晨 李婉棣 智向

內(nèi)容摘要 “一帶一路”倡議推進(jìn)以來，得到了沿線各國的積極響應(yīng)，油氣儲運(yùn)企業(yè)也邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐，取得了重要的發(fā)展成績。文章針對發(fā)展現(xiàn)狀分析了存在的問題和原因，從市場、戰(zhàn)略、產(chǎn)品等層面進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，并從市場、技術(shù)、核心競爭力三個(gè)方面提供保障措施，最后從服務(wù)支持、高層運(yùn)作兩方面提供了建議。

關(guān)鍵詞 油氣儲運(yùn) 亞太地區(qū) “一帶一路” 油氣合作 發(fā)展研究

1 引言

油氣儲運(yùn)企業(yè)在亞太地區(qū)“一帶一路”油氣合作上不斷取得突破，“一帶一路”涉及蒙古國、新加坡、馬來西亞、印尼、緬甸、泰國、老撾、柬埔寨、印度、巴基斯坦、孟加拉國、斯里蘭卡、俄羅斯等27個(gè)國家和地區(qū)，目前在10個(gè)國家均有項(xiàng)目落地，共計(jì)承攬項(xiàng)目40余個(gè)，在“一帶一路”油氣合作工作中，成效鮮明，亮點(diǎn)突出。文章針對目前在“一帶一路”油氣合作領(lǐng)域的成果和存在問題，針對性地提出了發(fā)展舉措，并提供保障措施，以期對管道局在亞太地區(qū)可以加強(qiáng)“一帶一路”油氣合作，促進(jìn)油氣儲運(yùn)企業(yè)在亞太地區(qū)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

2 管道局亞太地區(qū)“一帶一路”油氣合作概述

市場及經(jīng)營成果不斷突破，集中表現(xiàn)為“地區(qū)突破、業(yè)務(wù)模式突破、商業(yè)模式突破、管理模式突破、效益效率突破、人才建設(shè)突破”“六個(gè)突破”上。一是地區(qū)市場突破。2014年突破泰國、印度市場，2015年突破孟加拉國、巴基斯坦市場，2016年突破馬來西亞市場，2017年突破緬甸非系統(tǒng)內(nèi)市場，2018年突破斯里蘭卡市場，2019年突破印度尼西亞市場。二是業(yè)務(wù)模式突破。在泰國市場突破電站業(yè)務(wù)局限，在孟加拉國突破水管道項(xiàng)目和單點(diǎn)項(xiàng)目，在馬來西亞突破低溫儲罐項(xiàng)目，在斯里蘭卡突破盾構(gòu)頂管項(xiàng)目，在巴基斯坦突破電力項(xiàng)目。三是商業(yè)模式突破。開創(chuàng)管道局F+EPC商業(yè)模式[1，2]研究先例，開拓了國際信保和融資的新渠道。四是管理模式突破。建立資源共享機(jī)制，建立投標(biāo)交底、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目執(zhí)行、收尾關(guān)閉的全周期管理流程，新項(xiàng)目組織模式，完善資源庫建設(shè)、形成了以市場為導(dǎo)向、項(xiàng)目為主體、質(zhì)量效益高度融合的管控格局。五是效益效率突破。項(xiàng)目管理重點(diǎn)突出，工程建設(shè)平穩(wěn)有序，高效推進(jìn)在建項(xiàng)目，投標(biāo)工作與項(xiàng)目實(shí)施有效銜接。六是人才建設(shè)突破。建立本土化用工數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工的跨國交流聘用，有效控制用工成本。

3 “一帶一路”油氣合作存在的問題及原因分析

3.1 “一帶一路”油氣合作存在的問題

（1）外部環(huán)境復(fù)雜多變。區(qū)域內(nèi)國家政治形勢復(fù)雜，局部動蕩不斷，市場風(fēng)險(xiǎn)加劇;整體市場體量較小，業(yè)主構(gòu)成多元化，競爭日趨激烈;對市場形勢分析不夠，運(yùn)作市場能力不足，駕馭各類市場經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏應(yīng)對復(fù)雜局面的經(jīng)驗(yàn)。

（2）體制機(jī)制尚不能完全適應(yīng)國際化經(jīng)營需求。各管理單元之間存在職能交叉、真空的現(xiàn)象，國家公司和項(xiàng)目部的管理側(cè)重點(diǎn)需進(jìn)一步理順。

（3）市場開發(fā)能力與國際化開發(fā)平臺未能完全匹配。存在市場開發(fā)的盲目性，不能較好地“運(yùn)作”項(xiàng)目，中標(biāo)率低，利潤空間有限。項(xiàng)目經(jīng)營管理仍較粗放，前期籌劃和過程控制還不到位，整體盈利水平較低。

3.2 存在問題的原因分析

（1）市場研究和業(yè)務(wù)能力不足。還不能科學(xué)地研究市場特點(diǎn)，科學(xué)地進(jìn)行市場布局;公司的職能和人資資源配置機(jī)制不能適應(yīng)市場需要;市場規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展思路不能有效推進(jìn);獎懲機(jī)制和制度保障落實(shí)不力;基礎(chǔ)工作和業(yè)務(wù)水平不能滿足現(xiàn)實(shí)需要。

（2）管道局施工技術(shù)力量單一。單點(diǎn)系泊、多點(diǎn)系泊施工技術(shù)缺乏，缺乏對煉廠、電廠的技術(shù)研究，LNG、LPG技術(shù)支撐不足，市政管道施工技術(shù)有待提升，產(chǎn)業(yè)園、港口規(guī)劃技術(shù)缺乏。

（3）管道核心競爭力不明顯。未建立以資金支持為突破構(gòu)建核心競爭力，未建立以F+EPC商業(yè)模式為嘗試構(gòu)建核心競爭力，未建立以市場規(guī)劃帶動項(xiàng)目運(yùn)作（前端引導(dǎo)型）為抓手構(gòu)建核心競爭力，未建立以“借船出?！薄皬?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的合作模式構(gòu)建核心競爭力，未建立以新領(lǐng)域技術(shù)攻關(guān)為載體構(gòu)建核心競爭力，未建立以全程式項(xiàng)目高端服務(wù)為品牌構(gòu)建核心競爭力[3]。

4 “一帶一路”油氣儲運(yùn)合作優(yōu)化發(fā)展研究

4.1 持續(xù)推進(jìn)國際化市場進(jìn)程

（1）落實(shí)“深耕、鞏固、突破、挖掘”八字方針。深耕泰國、馬來西亞、孟加拉國、印度等傳統(tǒng)市場，鞏固斯里蘭卡、緬甸、巴基斯坦等既有市場，突破印尼、俄羅斯等新興市場，持續(xù)挖掘柬埔寨、蒙古國、菲律賓等潛在市場。

（2）拓展延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域。發(fā)揮傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，進(jìn)一步提升在陸上油氣管道、海洋管道、油氣儲庫等領(lǐng)域的市場競爭能力。繼續(xù)探索煉化設(shè)施、LNG及城市水管網(wǎng)建設(shè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)合區(qū)域國家特點(diǎn)，發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢，介入項(xiàng)目咨詢和項(xiàng)目前期規(guī)劃等領(lǐng)域，以此撬動后續(xù)工程總承包市場。

（3）樹立國際業(yè)務(wù)“大市場觀”。加強(qiáng)政策研究，做好發(fā)展戰(zhàn)略對接，獲取更多機(jī)遇和政策支持。探索開展國際項(xiàng)目跨界合作，拓展國際市場領(lǐng)域和業(yè)務(wù)邊界，努力獲取規(guī)模大、影響廣的項(xiàng)目，樹立企業(yè)品牌，為持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（4）持續(xù)加強(qiáng)市場開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控。完善市場開發(fā)制度，根據(jù)不同國家地區(qū)、客戶性質(zhì)、地形地貌、環(huán)境特征進(jìn)行分析，為科學(xué)優(yōu)選項(xiàng)目提供依據(jù);加強(qiáng)項(xiàng)目投標(biāo)前風(fēng)險(xiǎn)評估論證，制定防控措施;充分整合內(nèi)外部資源，強(qiáng)化屬地合作，引入國內(nèi)外技術(shù)成熟、成本合理的協(xié)作方。

4.2 持續(xù)推進(jìn)國際化戰(zhàn)略優(yōu)化

（1）擴(kuò)大布局。參加“一帶一路”油氣合作各方會議和論壇，緊跟中巴經(jīng)濟(jì)走廊、中孟印緬經(jīng)濟(jì)走廊、中蒙俄經(jīng)濟(jì)走廊等戰(zhàn)略步伐，瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)前沿和時(shí)事政治走向，提前部署和運(yùn)作市場，通過與東道國政府、中資企業(yè)、其他合作方的建立長期穩(wěn)定關(guān)系，促進(jìn)主業(yè)的合作共贏。

（2）延伸產(chǎn)業(yè)鏈。重點(diǎn)運(yùn)作巴基斯坦、泰國、孟加拉國、馬來西亞、印度尼西亞、斯里蘭卡等“一帶一路”沿線國家的能源管道項(xiàng)目，跟隨公司開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)先布局和運(yùn)作重點(diǎn)市場，拓展主業(yè)到新興領(lǐng)域，重點(diǎn)運(yùn)作油氣管道項(xiàng)目、LNG接收站項(xiàng)目、單點(diǎn)系泊及多點(diǎn)系泊項(xiàng)目、電站項(xiàng)目、光伏項(xiàng)目、市政管道項(xiàng)目、綜合管廊項(xiàng)目等。

（3）延伸價(jià)值鏈。從商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，繼續(xù)在其他市場上進(jìn)行這種模式的大膽實(shí)踐，推動其他項(xiàng)目等落地，創(chuàng)新市場開發(fā)手段，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

4.3 持續(xù)拓寬國際化交往渠道

（1）深化涉外關(guān)系。加強(qiáng)與中國駐各國使領(lǐng)館、“一帶一路”沿線國家駐華使領(lǐng)館、重點(diǎn)城市、政商機(jī)構(gòu)、商會協(xié)會和華人華僑組織的交往，爭取更多外國政府、國際組織分支機(jī)構(gòu)的信任關(guān)系的建立，在更多重要國際會議和平臺亮相發(fā)聲，提升企業(yè)對外影響力。

（2）加強(qiáng)“迎進(jìn)送出”。加強(qiáng)對重點(diǎn)國家和地區(qū)的分析研判，積極捕捉產(chǎn)業(yè)、科技、文化等方面合作信息，把高端訪問、工程建設(shè)與企業(yè)合作緊密結(jié)合，促進(jìn)高端產(chǎn)業(yè)、高端人才、高端平臺“引進(jìn)來”，推動管道主業(yè)、維搶修服務(wù)、盾構(gòu)穿越、儲罐建設(shè)及清洗、科研開發(fā)、技術(shù)服務(wù)等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)能、優(yōu)勢要素“走出去”[4]。

（3）精細(xì)涉外服務(wù)。重點(diǎn)強(qiáng)化涉外政策指導(dǎo)、信息咨詢、資源對接、隱患預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)防控和境外利益保護(hù)，為各國家公司涉外需求提供更多便利。

4.4 持續(xù)促進(jìn)國際化產(chǎn)品升級

（1）對標(biāo)國際化企業(yè)。從市場開發(fā)的投標(biāo)模式到項(xiàng)目管理模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置模式、戰(zhàn)略模式、價(jià)值模式、產(chǎn)品模式等進(jìn)行全面比對，爭取在2022年制訂符合國際化要求的可行的國際化整體戰(zhàn)略計(jì)劃。

（2）豐富產(chǎn)品模式。從現(xiàn)有的油氣管道、電站、單點(diǎn)系泊、水管道、盾構(gòu)穿越等主業(yè)工程，擴(kuò)展到油氣儲罐建設(shè)清洗維護(hù)、能源管道運(yùn)營維護(hù)、電站及新能源電力項(xiàng)目的建設(shè)運(yùn)營維護(hù)、雙點(diǎn)系泊和多點(diǎn)系泊的建設(shè)運(yùn)營維護(hù)、市政綜合管廊建設(shè)和運(yùn)營維護(hù)、產(chǎn)業(yè)園工業(yè)園的設(shè)計(jì)建設(shè)運(yùn)營維護(hù)等領(lǐng)域，產(chǎn)品服務(wù)更加綜合。

5 “一帶一路”優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展方面的建議

5.1 強(qiáng)化國際業(yè)務(wù)支撐

（1）實(shí)行自上而下的國際化學(xué)習(xí)模式。重大信息首先由集團(tuán)企業(yè)掌握，然后自上而下地進(jìn)行傳播，而非所有業(yè)務(wù)由基層不斷上報(bào)，集團(tuán)企業(yè)成為信息收集和匯總部門，基層企業(yè)和人員得不到集團(tuán)企業(yè)的宏觀方向和政策引導(dǎo)，導(dǎo)致海外走出去出現(xiàn)“無頭蒼蠅亂撞墻”的情況，因此，自上而下的學(xué)習(xí)體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的先鋒模范作用和先進(jìn)性，真正形成具有說服力的政策。

（2）提供更多業(yè)務(wù)服務(wù)。從管控職能向服務(wù)支持職能轉(zhuǎn)變，走出去過程中遇到的問題千變?nèi)f化，集團(tuán)企業(yè)政策一成不變，內(nèi)部政策不符合海外實(shí)際需求，必然造成走出去過程中出現(xiàn)摩擦和障礙。為此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行具體調(diào)研，制定靈活的政策，發(fā)揚(yáng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任的優(yōu)良作風(fēng)，掃清走出去過程中遇到的障礙[5]。

（3）重視創(chuàng)新和效率效益。創(chuàng)新的目的是提高效率、增加效益，創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)層面開始，敢于支持和鼓勵(lì)成員企業(yè)進(jìn)行走出去過程中的模式創(chuàng)新、方式方法創(chuàng)新。同時(shí)，內(nèi)部管控要重視效率和效益，去除“內(nèi)部障礙說”的影響，真正為企業(yè)走出去解決問題，幫助困境中的企業(yè)渡過難關(guān)，而非“敲戒尺”“搖鈴鐺”“喊停喊剎車”式的控制管理。

5.2 “一帶一路”高層運(yùn)作

（1）制定高層國際化戰(zhàn)略。從集團(tuán)企業(yè)層面進(jìn)行整個(gè)中石油的海外戰(zhàn)略研究，考慮整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)業(yè)鏈走出去的實(shí)際情況，形成具有“四兩撥千斤”的“杠桿效應(yīng)”。

（2）建立高層合作關(guān)系。在其他區(qū)域有節(jié)奏地建立合作關(guān)系，增強(qiáng)業(yè)主對中石油集團(tuán)企業(yè)的認(rèn)識，節(jié)約更多基層單位的低效、無效溝通時(shí)間，避免業(yè)主對基層人員能力水平不足帶來的負(fù)面認(rèn)識效應(yīng)。

（3）從業(yè)務(wù)鏈上游到下游進(jìn)行規(guī)劃。促進(jìn)所在國下屬企業(yè)的參與，各公司形成合力，促進(jìn)“一帶一路”區(qū)域的產(chǎn)業(yè)園、工業(yè)園、能源基地的綜合型項(xiàng)目的建設(shè)，起到頭雁效應(yīng)。

6 結(jié)語

國際化是未來發(fā)展的重要方向，跟隨國家戰(zhàn)略是國際化的重要方向，通過上述發(fā)展思路和舉措可以促進(jìn)管道局在亞太地區(qū)的發(fā)展，同時(shí)需要不斷根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，不斷增強(qiáng)國際化服務(wù)能力，提高服務(wù)水平，進(jìn)而不斷實(shí)現(xiàn)國際化進(jìn)程中的高質(zhì)量發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]賀俊峰，李夢晨，郭鑫昌，等.理論與創(chuàng)新[J].能源企業(yè)國際投融資管理體系研究，2020（3）：24-26.

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[3]李婉棣，廖學(xué)強(qiáng)，李曉可.EPC總承包商和小額股權(quán)投資方的義務(wù)、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)分析[J].石油天然氣學(xué)報(bào)，2019，41（3）：62-66.

[4]王艷偉，王松江，潘發(fā)余.BOT-TOT-PPP項(xiàng)目綜合集成融資模式研究[J].科技與管理，2019（1）：44-49.

[5]盛慧峰，柯慧，吳曉波.基于“F+EPC”模式下的電力企業(yè)海外項(xiàng)目管理研究[J].城市建筑，2015（14）：267-270.