王立軍

摘 要：財務(wù)人員是每個企業(yè)以及機構(gòu)中都比較重要的成員，在部門中具有比較核心的作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)職位逐漸復雜化，財務(wù)人員承擔的責任也變得越來越大，這樣一來，財務(wù)管理中極易出現(xiàn)一些問題，如何更好地對目標管理以及相應(yīng)的績效考核進行衡量是非常重要的。本文主要研究目標管理以及績效評價在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用，以供參考。

關(guān)鍵詞：目標管理;績效考核;財務(wù)管理

一、引言

改革開放以及經(jīng)濟全球化的持續(xù)性深入，使得我國企業(yè)在財務(wù)管理過程中遭受了市場的強烈沖擊。在經(jīng)濟多元化背景下，各行業(yè)企業(yè)存在資金利率低以及財務(wù)管理比較薄弱等問題。強化公司財務(wù)指標管理和績效考核，已逐漸成為企業(yè)管理以及改革的必然趨勢。只有這樣，才能使企業(yè)的整體管理水平得到大幅提高，進一步促進企業(yè)朝著可持續(xù)發(fā)展方向前進。

二、財務(wù)績效考核以及目標管理概述

在財務(wù)評估中，績效考核是比較重要的組成部分。財務(wù)指標的完成會對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生重大的影響。為實現(xiàn)企業(yè)的管理目標，企業(yè)負責人一定要參與到指導評估的工作中。績效考核主要負責審核、發(fā)布以及批準總體績效的具體考核計劃與績效考核的主要問題等。而財務(wù)目標管理在本質(zhì)上指的是在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的約束機制以及激勵機制，在這個過程中需要將法律法規(guī)作為指導，在公司的日常財務(wù)管理中對責任劃分進行明確，強化所有員工的目標意識，要求所有工作都在財務(wù)目標上得到更好的集中，這樣才能更好地使企業(yè)的財務(wù)管理目標得到實現(xiàn)。

三、實施目標管理與績效考核的意義

第一，能夠保障生產(chǎn)任務(wù)順利完成。企業(yè)按照經(jīng)濟效率制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃，按照計件發(fā)放工資，生產(chǎn)數(shù)量以及獎金與工資直接掛鉤，員工只要保障質(zhì)量合格，完成多少數(shù)量就會擁有多少工資。采取工作績效與獎金以及工資掛鉤的具體模式，可以使員工的工作積極性得到較大的提高，從而順利完成生產(chǎn)任務(wù)。

第二，能夠保障企業(yè)與員工實現(xiàn)共贏。企業(yè)績效考核體系的設(shè)置不僅可以促使員工樹立相應(yīng)的小目標，還可以保障企業(yè)的勞動生產(chǎn)率得到提高，這樣就會為企業(yè)的競爭提供非常多的有利條件。準確來講，員工的進步與企業(yè)的利益有非常大的關(guān)系，二者結(jié)合可以進一步促進企業(yè)持續(xù)性發(fā)展。

第三，能夠規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險。強化目標管理以及績效考核可以在一定程度上對企業(yè)的財務(wù)風險進行規(guī)避，保障企業(yè)資金的安全性?？v觀當前的市場體系，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間存在比較激烈的市場競爭關(guān)系，只有保障資金的正常運行，才能增強企業(yè)的競爭力。而規(guī)避財務(wù)風險可以進一步保障企業(yè)得到較好的經(jīng)濟利益，促使企業(yè)在穩(wěn)定狀況下持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)目標管理與績效考核之間的關(guān)聯(lián)

首先，在企業(yè)實施目標管理的過程中，可以定期評估企業(yè)員工或部門完成工作任務(wù)的具體情況，并據(jù)此實施獎懲措施，這樣可以更好地把績效評估納入到企業(yè)目標管理過程中，不僅能為員工設(shè)置相應(yīng)的工作目標，而且能使員工的報酬得到提高。其次，實施目標管理可以保障績效評估變得更加科學化以及合理化。構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，可以按照企業(yè)目標管理體系制定相應(yīng)的標準以及要求，或者定期對員工的工作績效進行評估。系統(tǒng)設(shè)置之后，企業(yè)的目標管理可以很好地顯示員工的一些具體行為，保障績效評估工作變得更加合理。

五、企業(yè)財務(wù)目標管理以及績效考核中存在的問題

（一）缺乏績效考核意義的體現(xiàn)

幾乎所有企業(yè)項目管理中都有績效考核，但很多考核只是為了鞭策員工，更多地將考核結(jié)果與職工的薪資水平掛鉤，尚未涉及晉升機會、專業(yè)培訓等多樣化的福利體系，可能會導致職工產(chǎn)生唯利是圖的不良觀念，進而變得敷衍塞責、欺上瞞下。而且企業(yè)慣性地將績效考核的優(yōu)劣全然歸結(jié)于職工的付出，卻從未考慮過是否與人員配置有關(guān)，事實上有些工作是多方作用的產(chǎn)物，如此淺顯單一的評價手段容易引起員工心理的不平衡，進而導致他們不愿服從企業(yè)的管理，降低工作效率。

（二）缺少健全的績效考核體制

績效考核的內(nèi)容完全由人決定，所以難免出現(xiàn)偏頗。有些企業(yè)為了使考核成績更加直觀明了，將其劃分為具體的等級，卻不曾對其進行詳盡細化的說明，僅靠考核人員的一面之詞，導致考核結(jié)果極易受到主觀印象和個人傾向的影響。而一些企業(yè)雖然采用統(tǒng)一考試有意識地減少了考核的主觀性，但往往對專業(yè)理論的要求遠超對個體能力、職業(yè)道德的考量，嚴重忽視了員工在實際工作中的行為細節(jié)，也很難恰當掌握考試題目的難度和題型，導致最終獲得的結(jié)論對管理模式的改善并無實質(zhì)性幫助。

（三）缺乏管理監(jiān)督以及績效考核系統(tǒng)

盡管大多數(shù)企業(yè)的部門主管都參與了財務(wù)績效管理體系的具體制定，但仍然缺乏關(guān)于財務(wù)工作績效的管理監(jiān)督以及評估體系。如果不認真對待財務(wù)人員的績效管理，缺乏財務(wù)績效管理的具體建設(shè)，那么財務(wù)績效管理體系將會變得不完善。與此同時，缺乏管理監(jiān)督以及績效考核系統(tǒng)，會造成企業(yè)管理者的管理水平無法真正得到提高。

六、目標管理與績效考核在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用對策

（一）設(shè)立績效目標

無的放矢的工作只會讓職員偏離正軌、失去動力，因此，設(shè)立目標是企業(yè)著手展開任何項目前的必要步驟，同時也是績效考核的重要參照物。完成項目所需花費的成本、時長以及項目的質(zhì)量便是績效考核的重點，其看似僅僅包含了三個方面，實則還需把握各個環(huán)節(jié)，例如，要委派可靠的項目經(jīng)理，清楚分配每位員工的責任和權(quán)限，項目建設(shè)期間還要不斷發(fā)現(xiàn)和彌補工作疏忽，時刻反思工作進程和企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略方向是否相符。同時，績效考核的最后成績必須能夠顯示該項目在實現(xiàn)企業(yè)終極目標中起到的促進效用。此外，績效目標同時交給企業(yè)高管、項目負責人和基層員工這三方執(zhí)行者確定有助于提高目標的切實性與可行性，職工也會自發(fā)地想要為親自參與制定并且得到公認的目標奮斗。值得一提的是，企業(yè)目標的制定應(yīng)與企業(yè)目前的發(fā)展形勢契合。

（二）制定績效計劃

過程通常是達到目的的關(guān)鍵，因此，績效目標與實行過程是密不可分的，二者務(wù)必要緊密聯(lián)系、相得益彰。考核員太過拘泥于最后目標的實現(xiàn)，就會讓職員有偷工減料的可趁之機?？冃繕送且粋€長期過程，從整體評估難免欠缺實在的依據(jù)，因而可以將之拆分為多個階段，一般周期為一周，再細分至每個人，只要確保階段及個人目標順利實現(xiàn)，最終目標自然就能水到渠成。毫無根據(jù)地確立績效目標可能會與職員的真實水平有所出入，但周目標能夠為其提供參考的依據(jù)，通過上周績效目標與完成情況的比較適當更改本周的績效目標可以使之更符合職工的業(yè)務(wù)能力，當然，也不能因為沒有完成工作就輕易放低要求，而要先深刻了解導致此局面的根源，從而及時做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)舉措，盡早從源頭清除埋藏的隱患。另外也要提前告知員工驗收規(guī)則，以便讓其努力向確切的方向進發(fā)。

（三）評判階段績效

每周工作日的末尾應(yīng)是整合與自評當周績效完成度的固定日期，項目人員首先要根據(jù)績效計劃的定稿與實際完成內(nèi)容對照，從而準確定位每項任務(wù)的完成狀態(tài)，通過未完成、部分完成及已完成三種標記注明，詳盡解釋造成前兩種局面的緣由，補充相應(yīng)的補救方案;其次，結(jié)合任務(wù)的緊急性、完成度、復雜度等填寫自己的得分;最后歸總為一份績效報告遞交給上級領(lǐng)導。上級領(lǐng)導經(jīng)過核實提取未全數(shù)完成的任務(wù)單獨向員工詢問詳情，協(xié)力找尋潛藏的問題，為下一階段的工作鋪平道路。倘若是員工自身專業(yè)技能的缺失以致任務(wù)效率低下，可以派遣更加老練的職員輔助完成，促使該員工在優(yōu)秀同事的引領(lǐng)下提升素質(zhì)，亦或給其分配更為簡單的任務(wù)乃至安排職位調(diào)動。如果只是遇到了突發(fā)狀況，管理者應(yīng)考慮更完善、高效的策略，以求奮起直追，重新回歸原計劃進度，并對本次特殊情況提出應(yīng)對措施，以免下次再度失誤。在仔細閱覽每份績效報告后，項目責任人應(yīng)結(jié)合職工的自我評定，對各項任務(wù)給出得分進而生成總分，并將任務(wù)列表、實際情況、評分依據(jù)以及成績排名合并為一張表格進行公示。該表格不但容納了員工自身的認知和領(lǐng)導對其的評價，且每個單科分都能對應(yīng)特定任務(wù)的功績，還能收集其他職工的意見，最大限度地保留了分數(shù)的公平性，從根本上消除了眾人的不滿和疑慮。

（四）評定綜合績效

項目完結(jié)后，項目責任人還需疊加隊員的周評分數(shù)得出總分，再求所有隊員總分的總和即該項目的績效總分。鑒于階段績效較強的科學性，績效總分毫無疑問也具有相當大的參考價值，各項目小組的表現(xiàn)也就顯而易見了，所以總負責人依此給出的總體評估必然擁有充足的客觀性和指導性。然而，這并不意味著績效考核終止，管理者必須從階段和整體兩個角度分別進行評價，同時兼顧過程與結(jié)果。此外，經(jīng)驗的發(fā)掘也是永無止境的，在反復的回味和揣摩中，每次的體會和收獲可能都不盡相同，而且不管是成功還是失敗的經(jīng)驗都彌足珍貴。

七、結(jié)語

在企業(yè)發(fā)展過程中，實施目標管理以及相應(yīng)的績效考核可以更好地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的隱患，也可以更好地防范市場風險，使企業(yè)獲得良好的發(fā)展，進而取得較好的企業(yè)效益。

參考文獻

[1]付榮.新要求需要新舉措[J].國家電網(wǎng)，2010（12）：58-59.