金京

摘要：對建筑施工企業(yè)而言，單一的職業(yè)發(fā)展通道已經(jīng)無法滿足員工個人發(fā)展的需求與企業(yè)綜合提升發(fā)展的需要。本文通過對建筑施工企業(yè)職業(yè)生涯管理方面存在的問題及影響進行剖析，在此基礎(chǔ)上，探求了一條適合建筑施工企業(yè)職業(yè)生涯管理的路徑。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);職業(yè)生涯管理;路徑優(yōu)化

一、引言

職業(yè)生涯管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，健全科學(xué)的職業(yè)生涯管理體系對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有重要意義。一方面，良好的職業(yè)生涯管理體系可以讓企業(yè)選人有依據(jù)、培養(yǎng)有目標(biāo)、定薪有參考;另一方面，可以讓員工個人職業(yè)發(fā)展有方向、有保障，進而實現(xiàn)員工個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的同頻共振。當(dāng)下，建筑施工企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理方面存在職業(yè)生涯培養(yǎng)路徑不清晰、績效考核體系不健全以及職業(yè)發(fā)展通道單一等問題，限制了企業(yè)與職工的良性發(fā)展與互相促進?；诖?，建筑施工企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理亟待優(yōu)化。

二、職業(yè)生涯管理的問題及影響

（一）職業(yè)生涯培養(yǎng)路徑不清晰

建筑施工企業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，人員結(jié)構(gòu)較為單一，企業(yè)的管理技術(shù)人員比例低，“企業(yè)具備中、高級職稱員工嚴(yán)重不均衡，且普遍缺乏設(shè)計、投融資、海外項目等高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的管理技術(shù)人才[1]”。在職業(yè)生涯培養(yǎng)體系方面，企業(yè)人才培訓(xùn)尚未實現(xiàn)系統(tǒng)化，企業(yè)缺乏對員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃管理，普遍存在重使用輕培訓(xùn)，重經(jīng)驗輕潛力的問題，不僅導(dǎo)致員工個人發(fā)展受到阻礙，缺乏目標(biāo)性和方向性，難以達(dá)成高績效，而且由于員工個人發(fā)展預(yù)期不理想，造成員工忠誠度降低，導(dǎo)致企業(yè)人才隊伍建設(shè)不穩(wěn)定，“斷層”的人才梯隊難以驅(qū)動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（二）績效考核體系不健全

建筑施工企業(yè)的員工績效考核通常只是設(shè)置不同的崗位系數(shù)，并沒有構(gòu)建系統(tǒng)的考核機制。第一，以定性方法為主，缺乏定量指標(biāo)考核。企業(yè)在對員工進行考評上，主要采用定性的方法，沒有可量化的依據(jù)，導(dǎo)致測評結(jié)果有一定程度上的失真，無法體現(xiàn)員工實際工作結(jié)果和貢獻(xiàn)差異，影響了高績效員工的工作積極性，也造成了低績效員工“可以吃大鍋飯”的局面;第二，考核人與考核對象關(guān)聯(lián)度不高。企業(yè)往往采用全員互評的考核方式，看似全員參與、數(shù)據(jù)龐大，但缺乏賦予直屬上級、相關(guān)同級或下級的不同考評權(quán)重，考評結(jié)果難以準(zhǔn)確反映個人實際工作情況;第三，企業(yè)員工考核往往以年度為單位，并非階段性評價。由于建筑行業(yè)的特殊性，項目部員工所屬項目進展往往不同。當(dāng)以年度為單位進行考核時，忽視了員工在不同項目中的貢獻(xiàn)與成績。此外，企業(yè)績效考核往往未與員工晉升關(guān)聯(lián)，這導(dǎo)致績效考核形式大于內(nèi)容，沒有發(fā)揮績效考核“定位員工職級，讓有為者有位”的作用，加劇了企業(yè)的人才管理風(fēng)險。

（三）職業(yè)發(fā)展通道單一

建筑企業(yè)多以“機關(guān)+直屬項目部”的組織架構(gòu)運營，屬于金字塔式的發(fā)展模式，核心班子成員集中在機關(guān)管理人員和項目經(jīng)理。雖然在員工職業(yè)發(fā)展通道上，建筑型企業(yè)具備管理序列、技術(shù)序列的發(fā)展通道，“在員工發(fā)展方面，技術(shù)序列從初級員工到高級員工再到行業(yè)專家的要求及難度同比管理序列的人員顯著增加;在員工薪資待遇方面，技術(shù)序列員工的薪酬明顯低于管理序列員工的薪酬[2]”。這種技術(shù)序列和管理序列發(fā)展與薪酬的不對等導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)管理、技術(shù)序列雙向通道管理的平衡與結(jié)合，未能為員工提供更為公平、合理、多向暢通的職業(yè)發(fā)展路徑。

三、優(yōu)化維度分析

結(jié)合上述的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下三個維度優(yōu)化職業(yè)生涯管理。

（一）任職資格標(biāo)準(zhǔn)化

任職資格標(biāo)準(zhǔn)化是以“崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，結(jié)合學(xué)歷、工作年限、職稱和專業(yè)資格，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的員工職級通道[3]”，員工通過參照任職資格表獲知自身亟待需要提升的能力或業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)也能夠依據(jù)現(xiàn)有的人才數(shù)據(jù)制定客觀、科學(xué)、有針對性的員工培訓(xùn)體系。

（二）績效考核系統(tǒng)化

績效考核系統(tǒng)化指的是對員工實施更加全面、角度更廣的360度考核。從指標(biāo)選取上涉及定性與定量的指標(biāo)，包括：工作目標(biāo)設(shè)定（GS）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）;從評價對象上包含員工的上級、同級及下級。

（三）員工標(biāo)簽多元化

員工標(biāo)簽多元化是指員工的崗位不固化，結(jié)合員工的個人履歷和興趣愛好，賦予員工多樣的崗位角色。從組織的角度來看，增強了崗位的流動性，能夠切實盤活人才;從員工的方面來看，提升了員工個人發(fā)展的自主性，不失為一種有效的激勵手段。

四、職業(yè)生涯管理的優(yōu)化方案

在確定三個關(guān)于職業(yè)生涯管理優(yōu)化維度的基礎(chǔ)上，筆者逐一開展優(yōu)化方案設(shè)計，力求從認(rèn)知上將人力轉(zhuǎn)化為企業(yè)“資本”，通過完善職業(yè)生涯管理推動人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與互通。

（一）以任職資格為基礎(chǔ)，制定員工培養(yǎng)計劃

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的框架基石，具體以組織職能和工作流程搭建，再分解落實到各個崗位，實現(xiàn)企業(yè)因事設(shè)崗、人崗相適。員工培養(yǎng)計劃的建立應(yīng)以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，崗位角色為參考，根據(jù)員工的學(xué)歷、工作年限、職稱與專業(yè)資格、專業(yè)成果等要素制定員工培養(yǎng)方案。從員工業(yè)務(wù)提升方向的角度，開展包括：黨建廉潔培訓(xùn)、經(jīng)營管理培訓(xùn)、成本造價培訓(xùn)、生產(chǎn)安全培訓(xùn)、工程設(shè)計（BIM）培訓(xùn)、物資物流培訓(xùn)、財務(wù)審計培訓(xùn)、行政辦公培訓(xùn)、人力資源培訓(xùn)、法律事務(wù)等培訓(xùn);從員工個人發(fā)展的硬性指標(biāo)角度，開展包括：職稱評審等日常制度培訓(xùn)，注冊類證書取證培訓(xùn)、專利申請與創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)先等培訓(xùn);最后企業(yè)也設(shè)置綜合素質(zhì)拓展類的培訓(xùn)內(nèi)容。這樣有針對性地開展專項性、全面性的培訓(xùn)，建立了員工個人發(fā)展體系，提升了培訓(xùn)的導(dǎo)向性，讓員工個人發(fā)展有方向，進一步幫助員工實現(xiàn)個人的進階發(fā)展。

（二）以績效考核為依據(jù)，建立內(nèi)部人才儲備庫

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源協(xié)同發(fā)展的支撐。在績效管理上，一是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指引，人力資源部門聯(lián)合發(fā)展規(guī)劃部制定指標(biāo)庫，從主管領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人到全體員工層層設(shè)置指標(biāo)庫;二是設(shè)置績效考核的流程和方式，形成“一人一指標(biāo)”，考核“事事有依據(jù)”，360度“上級、同級、下級”評價全覆蓋;三是注重績效考核的周期性，從企業(yè)發(fā)展的實際情況出發(fā)，開展月度、季度和年度的考核;四是做好績效考核宣貫工作，提升全員對于績效考核的認(rèn)知，確?？己说臏?zhǔn)確性，形成客觀、真實的績效考核結(jié)果。

依據(jù)績效考核結(jié)果，企業(yè)遵循“績效優(yōu)先”原則，即“公司整體施工生產(chǎn)情況+主管領(lǐng)導(dǎo)”決定公司工資總額及績效工資系數(shù)，“分管領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人+分管業(yè)務(wù)情況”影響部門績效系數(shù)，這樣層層掛鉤，形成“公司-主管領(lǐng)導(dǎo)-分管領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人-各層級員工”的利益共同體。“一是將績效考核作用于員工績效工資的發(fā)放;二是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，進行人才選拔與內(nèi)部人才儲備庫的設(shè)置[4]”。

（三）結(jié)合員工個人申報表，拓寬員工職業(yè)生涯通道

職業(yè)生涯管理是個人在企業(yè)中自我實現(xiàn)和提升的管理工具，也是促進企業(yè)同步發(fā)展的有效方法。因此，為了滿足員工需求，企業(yè)會針對員工的個體需求設(shè)計，進一步搭建有路徑可循的職業(yè)發(fā)展通道?！暗谝环N為縱向職業(yè)生涯通道模式，側(cè)重‘連續(xù)性發(fā)展，即遵循從低到高層級的晉升路徑，從初級到中級再到高級職位晉升。第二種為橫向職業(yè)生涯通道模式，側(cè)重‘跨界發(fā)展，即遵循同級崗位可調(diào)整的原則，用培訓(xùn)、實操等方式培訓(xùn)員工破除個人發(fā)展的壁壘。一方面，能夠提升員工的綜合技能水平;另一方面，盤活了企業(yè)內(nèi)人員流動，這種方式可作為縱向職業(yè)生涯通道模式的補充。第三種為雙重職業(yè)生涯通道模式，側(cè)重‘雙重發(fā)展，即通過搭建‘管理+技術(shù)的通道，為管理性人才、技術(shù)性人才或技術(shù)+管理或管理+技術(shù)人才提供發(fā)展平臺，引導(dǎo)員工選擇適合自己的發(fā)展道路，而不必一味地為了職務(wù)晉升而選擇不適合自己的發(fā)展道路[5]”。企業(yè)最終建立第四種職業(yè)生涯通道模式，即“多重”職業(yè)生涯通道模式，一方面建立員工標(biāo)簽，讓員工自定義個人的發(fā)展路徑;另一方面企業(yè)實施“雙向”職業(yè)發(fā)展通道模式。這種職業(yè)發(fā)展通道在實現(xiàn)“因人而異”的前提下又滿足“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”的要求，結(jié)合員工個人申報表，加以評估后再確定員工職業(yè)發(fā)展的調(diào)整辦法。

五、結(jié)語

職業(yè)生涯管理是一個系統(tǒng)性工程，本文提出現(xiàn)有建筑施工企業(yè)中存在員工職業(yè)生涯培養(yǎng)路徑不清晰、崗位考核體系不健全以及職業(yè)發(fā)展通道單一等問題?；诖?，本文從任職資格、績效考核和員工標(biāo)簽三方面探索了優(yōu)化員工職業(yè)生涯管理的辦法，提出了通過制定員工培養(yǎng)計劃、內(nèi)部人才儲備庫以及構(gòu)建多重職業(yè)生涯通道，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的雙向聯(lián)動。

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