明小麗

摘 要 隨著全球經(jīng)濟增長速度放緩，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，利潤空間不斷被壓縮，降低企業(yè)工程成本，增強企業(yè)自身實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，成為企業(yè)賴以生存的基本手段。在當(dāng)前工程項目實施過程中，加強成本管控成為企業(yè)提高經(jīng)濟效益重要手段，但仍然存在諸多問題亟待解決，因此加強工程項目成本控制具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析工程項目成本控制的重要性基礎(chǔ)上，深入探討當(dāng)前工程項目成本控制存在的問題，并針對性地提出加強工程項目成本控制的對策措施。

關(guān)鍵詞 工程項目 成本管理 成本控制

一、引言

工程項目成本控制是建安企業(yè)管理最重要的一部分，是提高企業(yè)利潤和經(jīng)濟效益，積累企業(yè)資金最重要的途徑。項目開工前，成本控制部應(yīng)結(jié)合項目的特點和實際情況，對項目進行詳細(xì)的分析論證，預(yù)測出項目所需要的總成本，以此作為成本控制管理與目標(biāo)考核的依據(jù);同時，加強事中控制，優(yōu)化設(shè)計、施工方案，嚴(yán)格分析控制各類風(fēng)險并制定應(yīng)對措施。落實質(zhì)量責(zé)任，克服質(zhì)量通病，杜絕質(zhì)量安全事故，合理有效地為企業(yè)節(jié)約各項工程成本。下面對建設(shè)工程項目成本管理與控制措施進行研究。

二、當(dāng)前工程項目成本控制存在的問題

（一）成本管控制度不健全

在我國，目前很多企業(yè)的項目管理制度采取了項目經(jīng)理責(zé)任制（即責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則），項目經(jīng)理需要對自己所管項目的成本和利潤負(fù)責(zé)。項目上其他的工作人員也要在自己的職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。目前我國很多企業(yè)，與工程項目有關(guān)聯(lián)的各部門之間，成本管理體制還缺乏協(xié)調(diào)性。不管是對項目上施工人員的管理，還是對施工材料的管理，都非常不利，造成工程進度很難推進，導(dǎo)致成本預(yù)算超出正常范圍。此外，項目經(jīng)理僅僅對項目的成本管理負(fù)責(zé)，忽略了質(zhì)量管理，因此，由于質(zhì)量控制不嚴(yán)格，不斷出現(xiàn)因質(zhì)量問題而返工的現(xiàn)象，這樣就會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。然而企業(yè)的管理制度中沒有明確規(guī)定相應(yīng)責(zé)任，在出現(xiàn)問題時，沒辦法落實到相應(yīng)的責(zé)任人，這樣無形當(dāng)中增加了企業(yè)的項目成本。

（二）設(shè)計變更造成項目成本增加

工程項目施工階段，頻繁的進行設(shè)計變更是造成項目成本增加的重要原因。在項目實施階段，有時候為了更適應(yīng)工程的需要，會要求對現(xiàn)有的設(shè)計進行一些變更，這可能會增加項目的成本預(yù)算，同時也使成本控制的難度加大。

（三）成本全過程控制重要環(huán)節(jié)監(jiān)管力度不夠

項目成本計劃、成本跟蹤、成本對比與分析是項目成本全過程控制的具體內(nèi)容。在施工階段，工程項目成本的構(gòu)成要素主要有：材料費、人工費、機械使用費、其他直接費用、間接費用、其他間接費用等。其中材料費、人工費、機械使用費三項費用之和占項目總造價的60%以上，所以一定要采取有效的控制措施對成本進行合理有效的控制。

（四）實際成本控制過程混亂

在我國，目前很多企業(yè)在工程施工階段，沒有按計劃施工，工程各方缺乏溝通協(xié)調(diào)，監(jiān)管不力，一旦甲方催進度，就開始趕工期，由于沒有計劃，造成了人力、物資的浪費，本該盈利的項目結(jié)果出現(xiàn)虧本。項目出現(xiàn)虧損的主要原因是施工單位的實際成本控制水平比較低、內(nèi)部管理混亂等因素。

三、加強工程項目成本控制的對策措施

（一）提倡控制成本的理念，提高控制成本的力度

意識決定人的行為，企業(yè)要想真正做好成本管理工作，最重要的一點就是在企業(yè)內(nèi)部形成一種濃烈的成本控制理念和意識，各部門和個人都要有著很強的成本管理意識，這樣才能讓所有的工作人員都意識到成本管控的重要性。提高工作人員專業(yè)技能，成本控制涵蓋了工程項目的整個過程，貫穿了每個環(huán)節(jié)，涉及每個工作崗位。在成本控制中，控制的效果與每個工作人員專業(yè)能力都有緊密的聯(lián)系。工程企業(yè)要注重加強各崗位工作人員專業(yè)技能的培養(yǎng)，要提高工作人員的專業(yè)知識。

（二）建立健全完善的管理機制

施工單位做好成本管控工作的首要提前是建立健全完善的管理機制，在建立企業(yè)運行管理機制時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，設(shè)立合理的獎懲制度，實行績效考核。這樣可以有效地提高全體員工工作的積極性，并且能夠提高員工的工作效率，對進行成本控制工作有很好的作用。在具體實施制度的過程中，應(yīng)該將員工的工資、獎金和工作表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，對于表現(xiàn)好的員工，要給予相應(yīng)的獎勵，對于表現(xiàn)差的員工，給予相應(yīng)的罰款。

（三）材料成本的控制措施

1.制定成本預(yù)算和成本計劃。開工前，技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)施工圖，計算出工程項目所需要的各種材料的數(shù)量、規(guī)格、型號、單價，項目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格審核，嚴(yán)格控制各單項工程的成本預(yù)算，確保材料數(shù)量沒有超過設(shè)計量。設(shè)立材料采購小組，由項目經(jīng)理、物資采購員、成本控制人員、經(jīng)營人員、財務(wù)人員等組成，重要材料的采購必須經(jīng)過材料采購小組集體研究決定，避免個人自主決定，采購質(zhì)量不合格、吃差價的不良現(xiàn)象。技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)下月計劃完成的工程量，做出各單項工程所需的材料數(shù)量及技術(shù)交底資料，找出與施工設(shè)計圖的差異部分，由項目經(jīng)理審核技術(shù)交底資料和各單項工程所需要的工程材料數(shù)量，物資采購部根據(jù)審核的技術(shù)交底資料修訂各單項工程材料統(tǒng)計表。物資采購部應(yīng)結(jié)合本月底計劃庫存材料，做出采購預(yù)算，并報材料采購小組進行討論。下月初根據(jù)上月底實際的庫存材料與上月計劃庫存材料的差異，對采購預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整。

2.選擇供應(yīng)商的措施。在材料采購前，物資采購部應(yīng)調(diào)查材料的市場價格。應(yīng)貨比三家，尋找價低質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)商。在材料采購小組開會時，物資采購部應(yīng)將材料的詢價情況進行匯報。分別匯報不同廠家的情況，如價格、質(zhì)量、付款方式等，分析各供應(yīng)商的優(yōu)劣勢。同時將廠家的聯(lián)系方式公布大家，以加強監(jiān)察力度。選擇最適合企業(yè)的供應(yīng)商，在保質(zhì)保量的情況下，選擇價格最低、交貨時間最快、付款方式最優(yōu)惠的供應(yīng)商，盡量讓廠家直接將貨送到現(xiàn)場，避免中間轉(zhuǎn)運和二次搬運產(chǎn)生費用。

3.加強供應(yīng)商的管理。加強采購合同的管理，簽訂合同時，相關(guān)人員應(yīng)認(rèn)真審閱合同的各項條款，避免因經(jīng)濟糾紛給企業(yè)造成損失。應(yīng)本著“互惠互利、誠信合作”的原則，與供應(yīng)商建立共贏的合作關(guān)系，使企業(yè)的供貨資源有保障，成本有優(yōu)勢。對合作的供應(yīng)商進行分析評級，利用評價的結(jié)果來確定后續(xù)合作的供應(yīng)商， 這樣即能促進供應(yīng)商提供更優(yōu)的供貨行為，又能保證材料的質(zhì)量和供貨時間，從而能夠有效地降低材料采購的成本。

4.施工階段材料的管理。一是建立一系列的現(xiàn)場物資管理制度，規(guī)范材料的計劃、使用、管理、回收等，要重視材料的管理，做好基礎(chǔ)工作，樹立節(jié)約光榮、浪費可恥的理念，同時設(shè)立材料管理相關(guān)的獎罰制度，提高管理人員的責(zé)任心。二是材料的發(fā)放采用限額領(lǐng)料的制度，按照各單項工程所需要的用量進行定額發(fā)料，并在月末對現(xiàn)場材料進行盤點，以便核算工程的進度成本，也是做下月材料采購計劃的依據(jù)，通過限額領(lǐng)料，避免了材料浪費，達到節(jié)約成本的目的，堅持“先計劃，后采購、再領(lǐng)取使用”“先進先出、后進后出”的原則。三是優(yōu)化施工現(xiàn)場平面布局，材料進場的存放要根據(jù)施工平面圖的規(guī)劃，做到分門別類、合理有序，堆放整齊。根據(jù)工程的進度，合理安排材料進場時間，在合同約定的時間內(nèi)，滿足工程的需要，準(zhǔn)確掌握材料的市場價格和生產(chǎn)周期等信息，根據(jù)計劃采購，同時要考慮資金的時間價值。四是設(shè)立專職人員保管材料，負(fù)責(zé)材料進場驗收、限額發(fā)料，周轉(zhuǎn)工器具的管理，重視對多余材料的清場，廢舊材料的回收與利用。五是每月月末由物資采購部、經(jīng)營部、成本部、財務(wù)部等做出月度材料成本分析的各種資料，以便掌握月度工程進度和相對應(yīng)的實際成本，對實際發(fā)生的成本與計劃成本進行研究、分析、對比，分析成本是否在控制范圍內(nèi)，是否超過預(yù)算。

（四）控制人工成本

1.事前人工成本控制。施工現(xiàn)場各工種人員數(shù)量要合理的配置，既要保證施工生產(chǎn)的需要，又要避免頻繁調(diào)動人員和窩工的現(xiàn)象;減少施工過程中因材料準(zhǔn)備不足而停工停產(chǎn)的現(xiàn)象，以及由其他因素引起的人員及機械設(shè)備的停工，造成施工成本的增加。很好地組織冬季施工和雨季施工，擺脫氣候影響，延長年度作業(yè)天數(shù);合理布置施工現(xiàn)場，減少材料構(gòu)件兩地駁用;隨著機械設(shè)備情況和施工工藝技術(shù)更新，及時調(diào)整勞務(wù)組織合理調(diào)配勞務(wù)力，減少窩工浪費。

2.實行“量”“價”分離。一是控制項目消耗的工時，按定額規(guī)定的消耗工日量與勞務(wù)隊老板簽訂承包合同;采用技術(shù)革新，不斷提高勞務(wù)隊伍操作的技能，注意勞務(wù)組合和人機配套;充分利用有效的工作時間，以提高勞務(wù)生產(chǎn)率，降低實際人工耗量。二是對人工費單價的控制。工日單價的控制主要是通過勞務(wù)承包合同來確定。除主體工程以外的項目可分類承包給單價比較低，技術(shù)比較好的勞務(wù)人員進行承包，這樣可以減少現(xiàn)在的工作人員，降低人工費用。選擇優(yōu)秀的勞務(wù)作業(yè)隊伍是實現(xiàn)盈利的有力保障。優(yōu)秀勞務(wù)作業(yè)隊伍施工質(zhì)量有保障，進度快，這樣就縮短了工期。

3.控制零星用工的數(shù)量。零星用工也是造成人工成本加大的原因之一，在能夠全部實現(xiàn)計時或者計件支付工資的情況下，盡量不要采用零星用工的方式結(jié)算勞務(wù)作業(yè)費用。零星用工量雜、數(shù)大，難以控制，而且零星用工工費單價相對高于市場工費單價，在施工過程中，應(yīng)該合理科學(xué)編制施工方案，保證流水作業(yè)按照順序依次進行，防止返工等極易造成使用零星用工的現(xiàn)象出現(xiàn)，從源頭控制零星用工數(shù)量。

（五）控制機械使用費

在整個施工過程中為了滿足工程的需要，會配備足夠的機械設(shè)備，同時，還應(yīng)該采取一些措施，盡可能減少機械費用的產(chǎn)生，比如對機械操作人員進行培訓(xùn)，提高機械設(shè)備的使用效率，科學(xué)合理的使用機械設(shè)備，防止操作不當(dāng)造成設(shè)備的損壞，同時要做好維護與保養(yǎng)等。

四、結(jié)語

建設(shè)工程的成本控制是一項比較系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，施工單位要想在競爭激烈的市場中占一席之地，獲得先機，必須要嚴(yán)格的控制施工過程中的各個環(huán)節(jié)，建立完善的成本管理制度，不斷提高施工人員的成本控制意識，只有加強成本控制，在保證工程質(zhì)量和進度的前提下減少工程成本，才能不斷地提高施工單位的綜合競爭能力。

（作者單位為重慶悅力建筑工程有限公司）

參考文獻

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