李明軍

摘 要 隨著財(cái)務(wù)管理理論的發(fā)展，利潤(rùn)最大化理財(cái)目標(biāo)逐漸被企業(yè)價(jià)值最大化取代，由于以利潤(rùn)指標(biāo)、銷(xiāo)售額為導(dǎo)向的預(yù)算制定模式具有目標(biāo)短期化和戰(zhàn)略引導(dǎo)不足的弱點(diǎn)，本文嘗試將衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的EVA理念融入全面預(yù)算管理中，構(gòu)建新的預(yù)算管理體系。文章探討了以EVA為基礎(chǔ)的全面預(yù)算體系在企業(yè)應(yīng)用問(wèn)題，并提出了加強(qiáng)EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的對(duì)策措施，以期建立完善的預(yù)算保障措施，彌補(bǔ)原來(lái)的預(yù)算管理體系的缺點(diǎn)，完善全面預(yù)算的管理模式。

關(guān)鍵詞 EVA 全面預(yù)算 預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算作為一種綜合型管理工具，由于使用效果好被廣泛推廣，廣泛應(yīng)用于各種類(lèi)型的企業(yè)，成為提升財(cái)務(wù)管理水平、規(guī)范日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)有序發(fā)展的重要武器裝備?，F(xiàn)實(shí)中，全面預(yù)算的使用過(guò)程基本參照西方的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)不斷改進(jìn)，大多數(shù)還是以利潤(rùn)為中心，以銷(xiāo)售、利潤(rùn)、成本等指標(biāo)為導(dǎo)向，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和相關(guān)項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。全面預(yù)算是以“全面性”著稱(chēng)，全員、全方位、全過(guò)程、全周期、全要素。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是美國(guó)一家咨詢(xún)公司提出來(lái)的一套指標(biāo)體系，包括評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度以及理念體系。作為一種先進(jìn)的管理工具，將其引入全面預(yù)算，構(gòu)造新型管理體系，加強(qiáng)長(zhǎng)期投資的有效性，更加注重股東財(cái)富最大化的創(chuàng)造，所以將EVA指標(biāo)和全面預(yù)算兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，對(duì)于提升企業(yè)管理，更好的評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值具有重要的意義。

二、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的重要性和局限性

（一）EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的重要性

1.將EVA融入全面預(yù)算后，可以提升全面預(yù)算質(zhì)量。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量，主要集中在利潤(rùn)指標(biāo)、每股收益和凈資產(chǎn)收益率。而將EVA指標(biāo)加入后，全面考慮了企業(yè)全部投入的資本需要支付的資金成本，同時(shí)可以對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)度的不同來(lái)調(diào)整資本成本;對(duì)同一投資項(xiàng)目，也可以根據(jù)不同的部門(mén)調(diào)整不同的風(fēng)險(xiǎn)。采取EVA指標(biāo)對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行管理后，可以結(jié)合企業(yè)未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，同時(shí)考慮運(yùn)營(yíng)工作中存在的差異性，對(duì)企業(yè)不同的部門(mén)、不同的項(xiàng)目編制精確性高、更合理的預(yù)算，既提高自有資金的使用效率，也提升了企業(yè)的整體價(jià)值和管理水平。

2. EVA有助于有效提高全面預(yù)算效率。EVA指標(biāo)從增加股東價(jià)值入手，明確了全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向，有利于進(jìn)行長(zhǎng)期性、全局性的預(yù)算管理規(guī)劃，解決了股東與管理者的目標(biāo)沖突和利益分配問(wèn)題，可以更好地制定符合企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)可以對(duì)研發(fā)支出、重組費(fèi)用、戰(zhàn)略性投資、表外融資等項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，消除原來(lái)預(yù)算管理的部分缺點(diǎn)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行精確的計(jì)量，真實(shí)反映企業(yè)的總體價(jià)值。同時(shí)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)，形成一條貫穿企業(yè)發(fā)展和不同層次的價(jià)值鏈后，對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)管理，提高預(yù)算執(zhí)行力，全面有效提高預(yù)算工作效率。

（二）EVA在全面預(yù)算中的局限性

EVA指標(biāo)雖然能夠克服傳統(tǒng)預(yù)算方法的一些缺點(diǎn)，但在實(shí)踐中仍存在部分問(wèn)題。比如，周期性經(jīng)營(yíng)企業(yè)、剛成立的新公司、少量金融企業(yè)不完全適用EVA主導(dǎo)的全面預(yù)算管理。在財(cái)務(wù)預(yù)算中，固定資產(chǎn)的攤銷(xiāo)一般采取直線(xiàn)法，在資產(chǎn)投入使用初期，資產(chǎn)占用大造成的資本成本高，而折舊攤銷(xiāo)少，造成該項(xiàng)資產(chǎn)EVA指標(biāo)值偏低。EVA一般采用資產(chǎn)的歷史數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)量，沒(méi)有充分考慮通貨膨脹因素的影響（如房產(chǎn)），不能客觀(guān)地反映資產(chǎn)的收益水平。金融企業(yè)是由于特殊的法定資本金要求，把貸款總額作為資產(chǎn)使用，不適合計(jì)算EVA指標(biāo)。

三、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中的應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

（一）EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中的應(yīng)用現(xiàn)狀

筆者所在集團(tuán)較早實(shí)行全面預(yù)算管理，主要以利潤(rùn)和成本等財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為核心，此外部分生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)也是績(jī)效考核的組成部分。每年11月份，開(kāi)始安排下年度的預(yù)算編制工作。下屬子公司則是根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)及其他生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行分解，預(yù)算工作圍繞業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)籌劃。次年，預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中和考核結(jié)果看，存在預(yù)算編制信息不對(duì)稱(chēng)性、短期效應(yīng)明顯、激勵(lì)效果不佳、指標(biāo)之間存在矛盾、疏忽運(yùn)營(yíng)管理的問(wèn)題。

2011年開(kāi)始，省國(guó)資委將EVA指標(biāo)納入考核，EVA 等于企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)扣除全部資本成本（包括債權(quán)成本和股權(quán)成本）之后的余額。指標(biāo)值大于零，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本增值，否則就是資本貶值?？梢?jiàn)，EVA的目的是衡量和推動(dòng)企業(yè)用資本創(chuàng)造價(jià)值的能力。原來(lái)的預(yù)算管理圍繞利潤(rùn)指標(biāo)開(kāi)展工作，通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低物能耗、節(jié)省開(kāi)支費(fèi)用等一系列辦法，實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標(biāo)。引入EVA考核指標(biāo)后，降低無(wú)效資本的占用，提高資產(chǎn)使用率，優(yōu)先使用無(wú)息負(fù)債這些方法的運(yùn)用，帶來(lái)了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的變化，由注重規(guī)模效應(yīng)向注重效率提升轉(zhuǎn)變，由注重絕對(duì)值指標(biāo)向注重相對(duì)值指標(biāo)轉(zhuǎn)變。通過(guò)追求企業(yè)價(jià)值最大化，整體考慮所擁有的資源、平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，綜合考核企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)，更加合理的配置資源，同時(shí)加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的溝通交流。

（二）當(dāng)前存在的問(wèn)題

1.信息化建設(shè)滯后，糾錯(cuò)機(jī)制緩慢。預(yù)算內(nèi)容的豐富，拓展了全面預(yù)算管理的廣度和深度?；贓VA的預(yù)算管理，要求加強(qiáng)預(yù)算的動(dòng)態(tài)化管理。適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理工具，將有利于實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理要求，并可實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成、預(yù)算數(shù)據(jù)分析能夠自動(dòng)化運(yùn)行、多角化分析等功能。由于大部分企業(yè)沒(méi)有建立業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)，對(duì)全面預(yù)算的動(dòng)態(tài)化管理，基本是依靠預(yù)算人員的主動(dòng)性展開(kāi)工作，無(wú)法做到時(shí)時(shí)監(jiān)控，只有預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，才會(huì)開(kāi)展事后糾錯(cuò)措施，喪失了改正的及時(shí)性，降低了管理效率，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與管理脫節(jié)，無(wú)法真正發(fā)揮全面預(yù)算的考核與激勵(lì)作用。

2.員工EVA培訓(xùn)少，理解應(yīng)用層次低。在EVA預(yù)算制定過(guò)程中，要求與EVA關(guān)聯(lián)度最高的業(yè)務(wù)部門(mén)、相關(guān)流程部門(mén)，熟悉EVA的內(nèi)涵，準(zhǔn)確確定EVA差異分析的對(duì)象，并以提升企業(yè)整體價(jià)值創(chuàng)造能力為目的來(lái)開(kāi)展，需要從EVA影響程度和重要性入手，深入分析成本動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因，深入挖掘EVA提高的潛在因素，將預(yù)算分析引入到業(yè)務(wù)層面，為優(yōu)化業(yè)財(cái)一體化流程和績(jī)效管理提供動(dòng)態(tài)的、高質(zhì)量的參考。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，需要從建設(shè)全員參與 EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算環(huán)境氛圍入手，加強(qiáng)員工的EVA培訓(xùn)，加深對(duì) EVA的理解深度，來(lái)逐步推進(jìn)EVA預(yù)算的深入開(kāi)展。

3.統(tǒng)一確定的資本成本率，降低了EVA的適用范圍。在EVA的計(jì)算過(guò)程中，資本成本是核心，資本成本的準(zhǔn)確性在較大程度上影響著EVA的準(zhǔn)確性。由于企業(yè)的加權(quán)平均資本成本率的確定相對(duì)比較復(fù)雜，外部債務(wù)的資本成本率比較明確，股東權(quán)益的資本成本一般采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）計(jì)算，權(quán)益資本成本等于無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率加上風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。所以，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是決定權(quán)益資本成本率的主要因素，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越大，權(quán)益資本成本率應(yīng)當(dāng)越高。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)踐中使用的是考核辦法中統(tǒng)一規(guī)定的資本成本率5.5%，因此資本成本率不是建立在市場(chǎng)基礎(chǔ)上的，而是行政統(tǒng)一規(guī)定的。一致的資本成本率無(wú)法反映企業(yè)之間在風(fēng)險(xiǎn)影響和融資成本方面的差異，影響EVA的準(zhǔn)確性，影響不同行業(yè)和不同企業(yè)之間的可比性。而對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)和企業(yè)，統(tǒng)一確定的資本成本率有可能偏低，將鼓勵(lì)企業(yè)無(wú)視資本成本，盲目追求高風(fēng)險(xiǎn)高收益項(xiàng)目投資。

四、加強(qiáng)EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的對(duì)策措施

隨著我國(guó)市場(chǎng)建設(shè)的不斷成熟，法律法規(guī)不斷完善，從績(jī)效考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的角度，EVA價(jià)值體系值得推廣與應(yīng)用。在實(shí)際工作中，建議加強(qiáng)以下幾方面：

（一）管理層強(qiáng)力推動(dòng)，培養(yǎng)全員參與的工作氛圍

EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理是推動(dòng)增加股東價(jià)值的運(yùn)行機(jī)制，涉及整個(gè)企業(yè)全部的管理活動(dòng)，需要銷(xiāo)售、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)等部門(mén)的共同參與，管理層要大力宣傳經(jīng)濟(jì)增加值的理念，對(duì)員工思想層面提高定位，組織員工多進(jìn)行EVA培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對(duì) EVA的本質(zhì)理解。努力建設(shè)全員參與 EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算環(huán)境氛圍，采用以增創(chuàng)價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)算考核后的激勵(lì)模式，更新獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制，激發(fā)員工的熱情。定期召開(kāi) EVA 下的全面預(yù)算管理相關(guān)會(huì)議，認(rèn)真部署，抓好日常推進(jìn)進(jìn)度，保障全面預(yù)算方案的實(shí)施。

（二）推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，確保信息的有效溝通

信息化建設(shè)是保證EVA導(dǎo)向下全面管理實(shí)施的重要保障。制定總體預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要結(jié)合宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、調(diào)整后的歷史數(shù)據(jù)等大量的信息資源進(jìn)行整合分析，重新定位財(cái)務(wù)功能，并整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)流程，借助信息化迅速作出調(diào)整和決策。并且借助信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化跟蹤，增強(qiáng)反饋數(shù)據(jù)信息的及時(shí)性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控能力，提高業(yè)財(cái)一體化后的核算質(zhì)量與效率，更好的實(shí)現(xiàn) 融入EVA后的全面預(yù)算管理模式，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供基礎(chǔ)性保障。

（三）打造專(zhuān)業(yè)的復(fù)合型管理會(huì)計(jì)，完善財(cái)務(wù)管理體系

EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理對(duì)會(huì)計(jì)人員提出了更高的要求，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要把財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。財(cái)務(wù)人員不僅要懂財(cái)務(wù)知識(shí)，也要熟悉公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，配合管理層進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向分析，有效組織公司內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)開(kāi)展預(yù)算工作，確保經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的整體一致性。公司需要不斷更新完善財(cái)務(wù)管理體系，匹配EVA嵌入后的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，確保全面預(yù)算管理的順利推進(jìn)。

（四）深化EVA導(dǎo)向下的預(yù)算控制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

公司預(yù)算指標(biāo)的完成，首先是制定符合公司發(fā)展的預(yù)算，其次是對(duì)預(yù)算過(guò)程的控制執(zhí)行，最后才是預(yù)算結(jié)果的反饋。為及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，需要建立實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成率和偏差率進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)超出指導(dǎo)范圍的項(xiàng)目，要認(rèn)真分析原因，找出解決方案，做出預(yù)算調(diào)整，從而引導(dǎo)EVA指標(biāo)的向好發(fā)展。在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，充分利用信息化建設(shè)的成果，將全面預(yù)算管理推向更高的水平。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著全面預(yù)算管理在不同類(lèi)型企業(yè)中的推廣應(yīng)用，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算能夠優(yōu)化企業(yè)的長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)，提升企業(yè)整體的管理效率，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)不同部門(mén)、不同項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，必將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，這種方式可以實(shí)現(xiàn)并改善管理層與股東之間的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性，更好地為股東價(jià)值最大化創(chuàng)造價(jià)值，起到了資源優(yōu)化配置，形成企業(yè)可持續(xù)不斷發(fā)展的良好局面。

（作者單位為嵩縣山金礦業(yè)有限公司）

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