王鵬

摘 要：現(xiàn)有的安全績效指標(biāo)是后果指標(biāo)，對班組而言，在較短時間內(nèi)數(shù)據(jù)波動較小或無變化，無法反應(yīng)班組安全管理的狀態(tài)。該指標(biāo)的設(shè)計考慮了班組的工時產(chǎn)出，更加貼近生產(chǎn)與安全的對立統(tǒng)一。班組安全管理評價指標(biāo)發(fā)揮效能，還依賴于班組的能、責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，才能最終實(shí)現(xiàn)激活組織，實(shí)現(xiàn)全員參與安全管理。

關(guān)鍵詞：班組管理;安全績效;評價指標(biāo)

中圖分類號：F292 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2020）02-0233-02

1基于績效評價的班組精益化管理探索必要性

班組作為維修單位最基本的組織單元，也是維修任務(wù)的最終承接單元，班組管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到飛機(jī)持續(xù)適航和飛行安全。民航局在機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)開展了重點(diǎn)為“三基”建設(shè)的專項(xiàng)行動，包括班組建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)和資質(zhì)能力建設(shè)。各維修單位在班組建設(shè)頂層設(shè)計時，缺乏有效表征班組安全管理狀態(tài)的量化指標(biāo)，安全激勵手段單一，無法打造命運(yùn)共同體，發(fā)揮班組凝聚力和戰(zhàn)斗力。

安全績效考核一般記錄后果事件或違規(guī)違章行為，通常采用懲罰等負(fù)激勵方式，工作者被迫采取少做少犯錯的防守策略，極大的挫敗了員工的工作積極性，顯然，這樣的安全文化是不能被接受的，所以對于班組管理迫切需要引入過程指標(biāo)，這個指標(biāo)能充分體現(xiàn)各班組的差距，能幫助識別榜樣班組，找出問題幫助，也能讓班組成員能感受到對班組的貢獻(xiàn)，所以僅有“減分項(xiàng)”是不夠的，還需要設(shè)置“加分項(xiàng)”，從多個維度進(jìn)行評價，也有利于正向激勵的應(yīng)用。

稻盛和夫的阿米巴模式本質(zhì)是一種小集體的賦權(quán)管理模式，通過各個阿米巴單元自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，依靠全體成員的智慧和努力來達(dá)成小集體目標(biāo)，從而達(dá)到公司整體盈利目標(biāo)。阿米巴模式通過業(yè)務(wù)切分阿米巴，通過“經(jīng)營會計”取代“財務(wù)會計”，對每個阿米巴單元建立了單位時間核算表，核算表簡單易懂，核心要素有五個：單位時間附加值、銷售額、附加值、費(fèi)用支出和工作時間，關(guān)鍵是引入了工作時間這個參數(shù)來體現(xiàn)盈利能力，從而有效識別利潤來源，同時使每個阿米巴都能清楚的了解公司的經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)狀，以及本單元對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。阿米巴經(jīng)營不是唯成果論，行動的正確與否來自于發(fā)心，在于實(shí)際行動者是否“付出不亞于任何人的努力”。結(jié)果固然重要，但是過程更能全面有效的評價一個團(tuán)隊(duì)。阿米巴模式使用精神獎勵就能成功激發(fā)員工和組織活力，也非常值得借鑒。

2績效考核指標(biāo)設(shè)計

平均無故障工作時間（MTBF）是產(chǎn)品可靠性的一個重要的定量指標(biāo)。它反映了產(chǎn)品的時間質(zhì)量，是體現(xiàn)產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi)保持功能的一種能力，它相當(dāng)于產(chǎn)品的工作時間與這段時間內(nèi)產(chǎn)品故障數(shù)之比，表示產(chǎn)品能正常工作的平均時間。班組正是需要類似這樣的一個指標(biāo)，幫助各班組長和公司管理層清晰的掌握各班組安全運(yùn)行的可靠性，進(jìn)而激發(fā)集體榮譽(yù)感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員協(xié)助改善。班組安全管理評價指標(biāo)設(shè)計分兩類：可靠性指標(biāo)和人均貢獻(xiàn)度指標(biāo)。

根據(jù)本班組在人均貢獻(xiàn)度指標(biāo)象限圖所處的位置，每一位班組成員都能清楚的知道班組的安全績效表現(xiàn)：

（1）處于第一象限的班組主動識別和被識別的問題數(shù)目均多，貢獻(xiàn)度評價“需改進(jìn)”，重點(diǎn)關(guān)注并給予幫助。

（2）處于第二象限的班組被動識別問題多，而主動識別的問題少，貢獻(xiàn)度評價“不合格”，表征內(nèi)部安全管理缺失。

（3）處于第三象限的班組中規(guī)中矩，沒有積極主動對系統(tǒng)安全做貢獻(xiàn)，安全表現(xiàn)沒有問題，貢獻(xiàn)度評價“合格”，需要繼續(xù)給予引導(dǎo)。

（4）第四象限的班組主動積極介入安全管理，而且安全表現(xiàn)不錯，屬于“優(yōu)秀班組”，如圖1所示。

將所有班組的人均貢獻(xiàn)度數(shù)值繪制在同一坐標(biāo)系內(nèi)，每一個班組都能通過與其他班組的相對位置清楚的知道差距，在一定程度上激發(fā)了班組之間的競爭意識。管理層也能通過點(diǎn)的分布密度，了解所有班組的整體安全管理狀態(tài)。

班組安全績效評價的應(yīng)用以集體獎勵為主，個人獎勵為輔。班組安全管理效能的發(fā)揮靠的是集體，通過責(zé)任共擔(dān)，利益共享，將班組成員緊密的團(tuán)結(jié)在一起，形成命運(yùn)共同體。若以個人為獎勵單位，就會強(qiáng)化單打獨(dú)立的個人英雄主義，成員之間互助的基礎(chǔ)就會被打破，繼而人心就會被打散，團(tuán)隊(duì)的意義就不復(fù)存在，這都是有悖于阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的。每月根據(jù)各班組安全績效評價結(jié)果評比優(yōu)秀班組，這種榮譽(yù)是屬于集體的，其次才是對班組長工作的肯定。

安全激勵以精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔，利用精神獎勵手段引導(dǎo)員工工作的初心，人類屬于群居動物，只有在集體的肯定中才能獲得最大的滿足感。班組建設(shè)就是要推動責(zé)任文化，賦予工作更多的意義。對于物質(zhì)基礎(chǔ)豐厚的下一代人，或?qū)ξ镔|(zhì)沒有更高需求的“佛系”青年，馬斯洛需求理論底層的生存需要已然不能激發(fā)他們的工作熱情，精神獎勵的重要性將愈發(fā)突顯。

3結(jié)語

阿米巴模式能有效激勵全員參與經(jīng)營管理，將其引入民航維修企業(yè)，通過安全責(zé)任劃分至班組，實(shí)現(xiàn)安全管理到班組，激發(fā)全員參與安全管理。設(shè)計安全管理狀態(tài)量化指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)控班組安全管理開展情況，識別問題班組，最終實(shí)現(xiàn)安全管理狀況透明至班組的目的。