賈嬌

[提要] 隨著被北京銀行申請重整，方正集團多元化戰(zhàn)略中的經(jīng)營問題引發(fā)社會各界的空前關(guān)注。本文在闡述多元化戰(zhàn)略和財務(wù)風(fēng)險理論基礎(chǔ)上，結(jié)合方正集團發(fā)展歷程，分析方正集團因過度多元化、偏離核心業(yè)務(wù)、資本擴張迅速、運營效率低下等原因引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致資金鏈斷裂，并提出多元化戰(zhàn)略下降低財務(wù)風(fēng)險的建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略;財務(wù)戰(zhàn)略;方正集團

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年4月26日

一、研究背景

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭日益激烈，為實現(xiàn)平穩(wěn)高效的發(fā)展，一些企業(yè)往往采取多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最早在美國企業(yè)使用，中國企業(yè)起步于20世紀80年代末，相對較晚，其經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)歷了從單一化到多元化的發(fā)展歷程。國內(nèi)外實踐證明，一定程度上，多元化戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展具有良好的促進作用，它不僅促使企業(yè)利潤的增加，也激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同效應(yīng)，提高了資源利用效率，推動了自身的產(chǎn)業(yè)升級。但由于社會改革的深入、經(jīng)濟發(fā)展的加速，一些企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，由于時間不成熟、資金鏈過長、業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線過于分散等原因使得企業(yè)財務(wù)風(fēng)險增加，甚至出現(xiàn)危機。因此，企業(yè)是否適合開展多元化戰(zhàn)略，還需其根據(jù)外部環(huán)境及自身發(fā)展情況來詳細定奪。本文基于目前方正集團資不抵債，身陷破產(chǎn)重組的情況，分析其多元化進程中的財務(wù)決策以及財務(wù)危機爆發(fā)的深層原因，為企業(yè)應(yīng)對和防范多元化戰(zhàn)略所可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險提供參考借鑒。

二、基本理論

（一）多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是公司進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，以在一個相對新的領(lǐng)域謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)考慮選擇多元化戰(zhàn)略發(fā)展，最現(xiàn)實的原因就是對現(xiàn)狀的不滿意，可能是目前的產(chǎn)品或市場無法達到預(yù)期目的，如市場萎縮、市場潛力有限、發(fā)展地域瓶頸等，也可能是自身的優(yōu)勢未能完全發(fā)揮，如公司擁有大量閑置資金或其他資源、公司可以實現(xiàn)更高利潤等，通過改變現(xiàn)狀實現(xiàn)更好發(fā)展。

多元化戰(zhàn)略由相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略構(gòu)成。相關(guān)多元化戰(zhàn)略就是公司以現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略主要適用于企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強競爭優(yōu)勢，但產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降，公司發(fā)展受限。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略就是公司要進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場完全不相關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展，該戰(zhàn)略主要適用于企業(yè)在目前的產(chǎn)業(yè)或市場中既無較強的競爭能力，也不具備實現(xiàn)相關(guān)發(fā)展的實力資源，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)或市場也缺乏吸引力和增長潛力的情形，企業(yè)試圖到其他產(chǎn)業(yè)或市場尋求新商機。

（二）財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指在各項財務(wù)活動過程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，財務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性，其主要具有客觀性、不確定性、共存性、損失性和全面性五個特征。根據(jù)企業(yè)的財務(wù)活動，財務(wù)風(fēng)險可分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、運營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險四類。在企業(yè)整個經(jīng)營過程中，財務(wù)風(fēng)險貫穿于各個環(huán)節(jié)，而且其是不可避免的，我們盡量規(guī)避風(fēng)險，獲取較高收益。

三、方正集團發(fā)展歷程

方正集團成立于1986 年，以激光照排技術(shù)起家，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年不斷發(fā)展，方正集團逐步形成了IT、醫(yī)療、產(chǎn)業(yè)金融、產(chǎn)城融合等業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局，旗下?lián)碛蟹秸萍?、北大醫(yī)藥、中國高科、方正證券4家A股上市公司和方正控股、北大資源26家上市公司。方正集團發(fā)展可分為三個階段：

（一）單一化階段（1986～2001年）。這一階段，方正集團主要是漢字激光照排業(yè)務(wù)以及個人電腦業(yè)務(wù)。1986年，在北京大學(xué)的支持下，方正集團由此建立。1995年，由于曾有代銷HP個人電腦等經(jīng)歷，方正成功打入個人電腦行業(yè)，于1998年收購了上海延中實業(yè)，成功上市并進入國內(nèi)股票市場，更名為方正科技。然而，隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，信息產(chǎn)品的更新?lián)Q代使得激光照排產(chǎn)品銷售受到打擊，且其產(chǎn)品市場占有基本達到飽和狀態(tài)，可供開發(fā)的市場較少，而在個人電腦市場上，由于方正集團并無個人電腦相關(guān)技術(shù)，且市場競爭激烈，導(dǎo)致企業(yè)利潤微薄，缺乏競爭力。此時，方正集團開始尋求技術(shù)創(chuàng)新，往產(chǎn)業(yè)鏈上端發(fā)展，進入新行業(yè)。

（二）有限多元化階段（2001～2006年）。2001年，隨著高層管理人員的變更，及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動，方正集團新一屆領(lǐng)導(dǎo)團隊逐漸完整，方正集團進入有限多元化發(fā)展階段。2002年8月，方正集團控股浙江證券，以約2.3億元持有其51%的股份。2003年7月，方正集團收購蘇州鋼鐵集團，以0.5億元的價格拿下其90%股份。同年9月，方正集團直接控制西南合成制藥股份有限公司，并持有西南合成70%的股份。同年10月，方正集團增加資本控制武漢正信投資公司。2004年7月，方正集團完成對大新藥業(yè)股份有限公司的收購。簡言之，在這短短幾年里，方正集團繼續(xù)發(fā)展原有的IT產(chǎn)業(yè)，同時進入了金融、鋼鐵、制藥等行業(yè)。

（三）多元化階段（2006年至今）。隨著方正集團多元化道路越走越深，方正集團逐步規(guī)劃了 IT、金融、地產(chǎn)物業(yè)、醫(yī)藥醫(yī)療、職業(yè)教育五大產(chǎn)業(yè)格局，開始了資本運作及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式，大體形成了其多元化的發(fā)展局面。

2020年2月18日晚間，方正集團旗下6家上市公司齊發(fā)公告稱，北京銀行申請對方正集團進行重整，這意味著體量超3，000億元的中國最大校企IT巨頭方正集團，正面臨著沉重的債務(wù)負擔(dān)，資金危機隨2019年末的第一筆債務(wù)違約引爆，瀕臨破產(chǎn)。

四、方正集團多元化戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險分析

（一）過度多元化，偏離核心業(yè)務(wù)。多元化作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之一，曾在20世紀五六十年代被西方發(fā)達國家企業(yè)廣泛采用。但80年代末到整個90年代，過度多元化給全球諸多跨國公司帶來苦果，有的陷入困境，有的走向破產(chǎn)。方正創(chuàng)始人王選2002年在公司內(nèi)斗的余波中退出時，留給方正兩塊核心資產(chǎn)：激光照排和電腦。同年，方正集團董事長魏新宣布實施多元化戰(zhàn)略，經(jīng)過三年的轉(zhuǎn)型，方正從一個高科技公司變成一個全新的金融控股財團。特別是，在集團電腦年銷量達500萬臺，全球TOP10的2009年，方正毅然決然地砍掉PC業(yè)務(wù)。自此，方正在多元化的路上越走越寬，地產(chǎn)商貿(mào)、金融證券、智慧城市、智慧醫(yī)療甚至智慧交通等等，都納入自己經(jīng)營版圖。

回顧和梳理方正多元化道路，起初比較混亂，產(chǎn)業(yè)波及面廣，比如高爾夫球場、礦山建筑等;為解決主業(yè)增長見頂?shù)膯栴}，方正IT也一度嘗試相關(guān)多元化。盡管后來通過制定戰(zhàn)略明細了方向，但還是走上了過度多元化之路，先后形成了IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融、大宗商品貿(mào)易、職業(yè)教育等六大產(chǎn)業(yè)板塊。但事實上，很多行業(yè)的進入并不一定符合方正的核心能力，方正集團卻面臨著產(chǎn)品、人員、結(jié)構(gòu)、品牌等多方面的資源整合問題，集團不得不致力于進行產(chǎn)業(yè)布局、新型產(chǎn)業(yè)框架的調(diào)整與重構(gòu)，一些核心領(lǐng)域的技術(shù)逐漸衰落，以至于無暇顧及產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性與能力的互補性。雖然，一個個獨立產(chǎn)業(yè)和新企業(yè)建立起來，但IT企業(yè)競爭激烈，缺乏新技術(shù)的方正集團逐漸在企業(yè)的主營業(yè)務(wù)上缺乏競爭能力，在多元化的業(yè)務(wù)上，也無法產(chǎn)生足夠的協(xié)同效應(yīng)。

（二）資本擴張迅速，運營效率低下。方正集團在上市、資本運營、股權(quán)改造及并購過程中，資本擴張迅速，本來經(jīng)營實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)，但當(dāng)多元化和快速擴張戰(zhàn)略實施后，資本經(jīng)營就超越了產(chǎn)品經(jīng)營。方正集團的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，為了快速做大規(guī)模，方正集團不斷瘋狂舉債，不斷跨界收購，它從金融機構(gòu)獲取1，000億元的授信額度，收購大量新項目，然而新項目的業(yè)績卻頻頻“爆雷”。華創(chuàng)證券在研報中表示，近年來北大方正為拓寬多元化業(yè)務(wù)發(fā)展方向、滿足流動資金需求，債務(wù)融資規(guī)模尤其是流動負債規(guī)模持續(xù)擴大，2016～2018年公司負債合計分別為1，838.20億元、1，888.12億元、2，951.35億元。其中，流動負債占比逐年增長，分別達到46.96%、54.97%、56.51%，同時公司資產(chǎn)負債率連年處于較高水平且不斷上升，2016～2018年分別為76.82%、76.71%、81.84%，2019年更是延續(xù)增長趨勢。截至2019年9月底，公司負債規(guī)模進一步擴大至3，029.51億元，公司總資產(chǎn)為3，657.12億元，資產(chǎn)負債率增至82.84%，財務(wù)杠桿過高，風(fēng)險太大。

方正集團的盈利能力主要依賴投資收益和公允價值變動損益，據(jù)財報顯示，方正集團2016年的營收高達820億元，但凈利潤僅3.77億元，其中還包含了2.5億元的政府補助。此后的業(yè)績更是一落千丈，連續(xù)虧損，僅2019年前三季度虧損金額超32億元。盡管營收規(guī)模、資產(chǎn)體量不斷膨脹，但因為連年虧損，方正集團的債務(wù)規(guī)模持續(xù)增長，債務(wù)壓力也在不斷增加，進而引發(fā)了公司的資金鏈斷裂危機。

此外，股權(quán)質(zhì)押率較高、現(xiàn)金流緊張、疊加訴訟糾紛不斷、股權(quán)歸屬不清晰、治理機制存缺陷等一系列問題更是加劇了方正集團走向破產(chǎn)重整。

五、多元化戰(zhàn)略下降低財務(wù)風(fēng)險的對策建議

（一）適度多元化，專注主業(yè)與核心能力。從長遠來看，企業(yè)的多元化是主動適應(yīng)未來大勢的主動選擇，但不可盲目推進多元化戰(zhàn)略，首先，只要企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍有盈利增長的可能性，即產(chǎn)品生命周期仍未到達成熟期，或是企業(yè)業(yè)務(wù)市場仍有開拓的潛力，就不需追求多元化發(fā)展。其次，企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展需要充足的資金支出，如企業(yè)的資金狀況較差，則不適合多元化發(fā)展，強行發(fā)展多元化只會導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機。最后，企業(yè)對于多元化發(fā)展的新行業(yè)需有充足準備。

企業(yè)在多元化擴張時，以實行審慎的適度多元化為宜，確要實施，則應(yīng)提高已有主營業(yè)務(wù)的利潤率，爭取將老本行做強做專，保證核心競爭力，夯實財務(wù)基礎(chǔ)。另外，企業(yè)主要應(yīng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化，或產(chǎn)品相關(guān)度與互補性實行橫向一體化的多元發(fā)展。同時，要處理好多元化擴張后組織體系的建構(gòu)問題，避免機構(gòu)官僚化，執(zhí)行力明顯下降，侵蝕了核心競爭力?？傊煌钠髽I(yè)需要根據(jù)自身戰(zhàn)略、擁有的資源條件，以及所在行業(yè)和產(chǎn)品特性，結(jié)合所處的生命周期階段等來統(tǒng)籌考慮。

（二）關(guān)注和防范高杠桿融資風(fēng)險。企業(yè)在過度多元化發(fā)展模式下，高杠桿率是常態(tài)，即以較少的自有資本來撬動更多的外部融資。實踐中，過度融資行為與過度多元化擴張如影隨形。而現(xiàn)實中“很多企業(yè)不是餓死的，而是被撐死的”，高杠桿融資往往帶來重大的風(fēng)險隱患。當(dāng)企業(yè)陷入多元化危機，很多情況下首先是反映在資金鏈上，然后再傳導(dǎo)到經(jīng)營層面。因此，企業(yè)一定要認真關(guān)注和防范過度多元化和高杠桿帶來的融資風(fēng)險。例如，很多企業(yè)收購兼并活動缺乏清晰的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)資本運作只是為了短期獲利，也有企業(yè)因為沒有戰(zhàn)略整合能力，獲得其他企業(yè)實際控制權(quán)后并沒能真正實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，或者導(dǎo)入新的資源，使企業(yè)多元化效果大打折扣，甚至成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的沉重負擔(dān)。還有一些企業(yè)為了能夠更多地獲取各種融資，利用銀企雙方的信息不對稱，內(nèi)部通過不同關(guān)聯(lián)實體各自獨立地對外進行融資，但是一旦企業(yè)出現(xiàn)負面輿情，當(dāng)有銀行出于避險考慮抽貸限貸，其他金融機構(gòu)會互相仿效，這將會給企業(yè)資金鏈帶來重創(chuàng)。

（三）注重和完善管理制度。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與制度環(huán)境相契合尤其重要，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。企業(yè)的多元化戰(zhàn)略邏輯至少有兩個維度：一是企業(yè)必須尋求關(guān)鍵資源的辨別、培養(yǎng)和杠桿式利用;二是需要集團化對付制度性缺陷或失效。建議采用多元化戰(zhàn)略的集團公司，探索層級化的組織架構(gòu)，在“多元化發(fā)展、專一化經(jīng)營”的模式下，集團可以戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源為控制手段，對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略與多部門、多業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)和優(yōu)化。此外，建立健全企業(yè)分部信息披露制度，便于外部監(jiān)督者對企業(yè)內(nèi)部資本市場配置效率的實施情況進行有力監(jiān)督。

六、結(jié)語

多元化戰(zhàn)略可以讓企業(yè)興也可以讓企業(yè)滅，方正集團在盲目多元化的進程中，偏離核心業(yè)務(wù)，削弱核心競爭力，另外資本擴張迅速，財務(wù)風(fēng)險過大，最終因虧損嚴重疊加再融資困難加劇了公司的資金鏈危機。

同世界強者比，中國企業(yè)，絕大多數(shù)不大不強，個別企業(yè)仍依賴本土市場大而不強。因此，中國企業(yè)要秉持戰(zhàn)略理性，結(jié)合自身實際理性分析，審慎決策，處理好“大而廣”與“強而專”、“生產(chǎn)經(jīng)營”與“資本經(jīng)營”的關(guān)系，在多元化進程中，注意能力的互補與延伸，關(guān)注和防范高杠桿融資風(fēng)險，注重和完善管理制度。

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