王占國(guó) 孔祥曦

摘 要：近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力、加強(qiáng)管理、科學(xué)決策，有效提升了管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合化工銷售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作實(shí)踐，分析了化工銷售企業(yè)通過(guò)構(gòu)建體系、選定指標(biāo)、推進(jìn)實(shí)施和應(yīng)用結(jié)果四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的過(guò)程，對(duì)實(shí)踐中的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行思考，并提出了解決思路。

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)管理;化工銷售;實(shí)踐

Abstract：In recent years， more and more enterprises constantly excavate the internal potential; strengthen the management and make scientific decisions through having carried out the benchmarking management， to improve their level of management and comprehensive competitiveness. Based on the practicing of benchmarking management in chemical sales enterprises， this paper analyzes the process of implementing benchmarking management in chemical sales enterprises through four links：construction system， selection of indicators， promotion of implementation and application results. Also thinking about the key problems in practicing and putting forward the solutions.

Key words：benchmarking; chemical sales; application

1 對(duì)標(biāo)管理背景

1.1 對(duì)標(biāo)管理的理論背景

對(duì)標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，美國(guó)施樂(lè)公司開(kāi)辟了對(duì)標(biāo)管理的先河。對(duì)標(biāo)管理又稱標(biāo)桿管理，是指企業(yè)（部門、專業(yè)）持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動(dòng)與行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行對(duì)比分析，通過(guò)對(duì)比分析查找差距，并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，不斷向標(biāo)桿先進(jìn)水平靠攏，并最終達(dá)到和超過(guò)標(biāo)桿的一種促進(jìn)實(shí)踐的方法。簡(jiǎn)單地說(shuō)，對(duì)標(biāo)管理就是樹(shù)立榜樣，不斷向榜樣學(xué)習(xí)并提高，然后讓自己成為榜樣。經(jīng)過(guò)施樂(lè)公司、美孚石油公司等一大批企業(yè)的實(shí)踐，對(duì)標(biāo)管理得到了企業(yè)管理者和管理學(xué)界的認(rèn)同，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，在大企業(yè)中尤受歡迎。

1.2 化工銷售對(duì)標(biāo)管理背景

長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)石油煉化生產(chǎn)企業(yè)多數(shù)布局在資源地，又有裝置老、規(guī)模小、品種多、運(yùn)距遠(yuǎn)等特點(diǎn)，這也直接導(dǎo)致了化工銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)慢、運(yùn)輸周期長(zhǎng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)弱等一些問(wèn)題。為統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營(yíng)理念，做好企業(yè)整體評(píng)價(jià)，真實(shí)反映各企業(yè)、各產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，全面提升企業(yè)管理水平，中國(guó)石油煉化分公司于2007年下半年即著手探討研究企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理?；やN售企業(yè)在此過(guò)程中也在循序漸進(jìn)地開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，通過(guò)尋找對(duì)標(biāo)企業(yè)、選取對(duì)標(biāo)產(chǎn)品、進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析、利用對(duì)標(biāo)結(jié)果，不斷提高營(yíng)銷質(zhì)量、優(yōu)化渠道管理、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)掘優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善提高。

2 化工銷售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐

對(duì)標(biāo)管理的核心并不復(fù)雜，如果將對(duì)標(biāo)管理思想通俗化地描述，就是大家熟知的“比、學(xué)、趕、超”。所以，在實(shí)踐過(guò)程中，需要重點(diǎn)把握好構(gòu)建體系、選定指標(biāo)、推進(jìn)實(shí)施和應(yīng)用結(jié)果四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體見(jiàn)圖1。

2.1 圍繞戰(zhàn)略，構(gòu)建對(duì)標(biāo)體系

通過(guò)不斷實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一個(gè)清晰明確的對(duì)標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)該包含以下三個(gè)方面。

2.1.1 對(duì)標(biāo)管理目標(biāo)

對(duì)標(biāo)管理的最終目的是提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，但在實(shí)際操作中，要因地制宜，結(jié)合公司實(shí)際情況設(shè)置具體的目標(biāo)。

（1）關(guān)聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。要通過(guò)對(duì)優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造卓越績(jī)效過(guò)程的戰(zhàn)略、方式進(jìn)行研究、分析和消化、吸收，發(fā)展為適用于本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，形成企業(yè)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）設(shè)立成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)降本增效。通過(guò)對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施，夯實(shí)提升營(yíng)銷質(zhì)量是銷售公司效益保障的經(jīng)營(yíng)理念;同時(shí)，通過(guò)均衡銷售、優(yōu)化物流、費(fèi)用管控等手段，有效達(dá)成企業(yè)控本降費(fèi)、挖潛增效的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理升級(jí)。

（3）實(shí)施渠道優(yōu)化方案，提升經(jīng)濟(jì)效益。作為化工原料銷售企業(yè)，渠道和終端是企業(yè)最重要的兩個(gè)銷售目標(biāo)。公司要通過(guò)持續(xù)的渠道優(yōu)化，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，清理投機(jī)散戶，做大直供終端，助力公司效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）推行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，發(fā)掘優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。在化工產(chǎn)品市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)最激烈、利潤(rùn)水平最低的就是通用料。相反，管材、瓶蓋等專用料不但用量穩(wěn)定，而且價(jià)格堅(jiān)挺，受市場(chǎng)影響較小，經(jīng)濟(jì)附加值較高。通過(guò)對(duì)標(biāo)管理，可以從整體出發(fā)，充分考慮市場(chǎng)需求與產(chǎn)品特點(diǎn)，挖掘一批優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，打造一批“明星”產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。

2.1.2 對(duì)標(biāo)管理原則

（1）全面系統(tǒng)原則。在對(duì)標(biāo)范圍上，要堅(jiān)持“全面對(duì)標(biāo)、全程對(duì)標(biāo)、全員對(duì)標(biāo)”的原則。全面對(duì)標(biāo)是指以財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)，設(shè)立分類指標(biāo)，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面。全程對(duì)標(biāo)是指對(duì)標(biāo)從事后數(shù)據(jù)對(duì)比向事中控制、事前規(guī)劃方向延伸，從企業(yè)效益、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行全程對(duì)標(biāo)。全員對(duì)標(biāo)是指公司各層級(jí)、各部門每一個(gè)人都能參與到對(duì)標(biāo)工作中來(lái)，形成全員參與的對(duì)標(biāo)局面。

（2）先進(jìn)導(dǎo)向原則。對(duì)標(biāo)指標(biāo)不光要堅(jiān)持真實(shí)、準(zhǔn)確，能客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，還要發(fā)揮出先進(jìn)導(dǎo)向性，要以國(guó)際先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)企業(yè)、區(qū)域內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照和目標(biāo)，設(shè)置對(duì)標(biāo)指標(biāo)。

（3）量化可比原則。對(duì)標(biāo)作為一種管理“工具”，強(qiáng)調(diào)的是數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。對(duì)標(biāo)指標(biāo)的建立要堅(jiān)持科學(xué)合理、縱橫可比的原則，既要保證能夠獲取到對(duì)標(biāo)所需的量化數(shù)據(jù)，還要確保對(duì)標(biāo)口徑一致，對(duì)于不可比因素和非正常因素要給予剔除，確保對(duì)標(biāo)結(jié)果客觀、有效。

（4）循序漸進(jìn)原則。建立先進(jìn)的企業(yè)非一日之功，建立健全的對(duì)標(biāo)體系也不是一蹴而就的事情。建立對(duì)標(biāo)體系要堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，要建立定期對(duì)標(biāo)制度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，不斷改進(jìn)對(duì)標(biāo)體系，完善公司管理和控制，逐步提高管理水平。

2.1.3 對(duì)標(biāo)標(biāo)桿選擇

化工原料銷售具有一個(gè)典型的行業(yè)特征，就是產(chǎn)品主要由少數(shù)幾個(gè)企業(yè)供給。即使在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的華東區(qū)域，也是由中國(guó)石油、中國(guó)石化、煤化工和進(jìn)口產(chǎn)品占據(jù)了絕大部分的市場(chǎng)份額，這些企業(yè)主導(dǎo)著區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境。所以，要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，靈活選取對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，才能有效開(kāi)展多維度的對(duì)標(biāo)，具體見(jiàn)圖2。

（1）選取系統(tǒng)內(nèi)同類企業(yè)作為標(biāo)桿。選取系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)作為標(biāo)桿，多維度分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，可以汲取系統(tǒng)內(nèi)的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，采取措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的快速提高。因?yàn)槠髽I(yè)所屬區(qū)域的差異性，在選擇標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候，要注意挑選市場(chǎng)環(huán)境相似、規(guī)模相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相同的可比企業(yè)。系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)之間聯(lián)系相對(duì)緊密，可以通過(guò)專訪、調(diào)研、交流等各種方式，獲取信息資源。

（2）選取系統(tǒng)外同類企業(yè)作為標(biāo)桿。選取系統(tǒng)外同類企業(yè)，尤其是中國(guó)石化同類企業(yè)作為標(biāo)桿，可以做到知己知彼，了解自身優(yōu)劣勢(shì)、掌握對(duì)方長(zhǎng)處，找差距、挖潛力，進(jìn)一步明確企業(yè)的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)影響力，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定。系統(tǒng)外企業(yè)可以通過(guò)定期交流、專項(xiàng)調(diào)研和數(shù)據(jù)交換等方式，獲取所需對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)。

（3）選取區(qū)域內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為標(biāo)桿?；ぎa(chǎn)品市場(chǎng)近年來(lái)新進(jìn)入者較多，新企業(yè)有一定的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，為了搶占市場(chǎng)份額，必然會(huì)采取降價(jià)、優(yōu)惠等一系列措施。選取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為標(biāo)桿，可以掌握對(duì)手尤其是后進(jìn)入對(duì)手的先進(jìn)優(yōu)勢(shì)，了解其營(yíng)銷策略，從而采取有效措施，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占一席之地。

（4）選取歷史數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿。在選取標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)?biāo)的同時(shí)，還需要選取歷史數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，進(jìn)行縱向的對(duì)標(biāo)。通過(guò)同一企業(yè)在縱向進(jìn)行不同歷史時(shí)期各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)比分析，包括與歷史最好水平、指標(biāo)完成情況等比較，掌握企業(yè)管理水平的提升情況和存在的問(wèn)題。通過(guò)縱向歷史數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)，也可以動(dòng)態(tài)掌握與標(biāo)桿企業(yè)的差距變化。

2.2 結(jié)合實(shí)際，選定對(duì)標(biāo)指標(biāo)

根據(jù)企業(yè)自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，化工銷售企業(yè)在各層面制定四類不同的對(duì)標(biāo)指標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。

2.2.1 銷售運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)

（1）銷量指標(biāo)。從生產(chǎn)企業(yè)、產(chǎn)品大類、業(yè)務(wù)單元和銷售方式等角度，從量、價(jià)等維度進(jìn)行分析，了解銷售增減變化情況，掌握銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

（2）庫(kù)存情況。按照庫(kù)存、前沿庫(kù)存、企業(yè)庫(kù)存和在途庫(kù)存等環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，結(jié)合采購(gòu)價(jià)格，通過(guò)庫(kù)存成本動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析庫(kù)存質(zhì)量。

（3）市場(chǎng)占有率。按照產(chǎn)品大類分析所屬區(qū)域市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，分析產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，掌握公司在市場(chǎng)中所處地位。

（4）營(yíng)銷策略分析。對(duì)比區(qū)域內(nèi)各企業(yè)營(yíng)銷策略的制定和執(zhí)行，并深入分析銷售政策、價(jià)格政策對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的影響，尤其是批量、返利等價(jià)格政策對(duì)銷量和利潤(rùn)的影響。

2.2.2 效益費(fèi)用類指標(biāo)

（1）毛利潤(rùn)、凈利潤(rùn)及噸毛利、噸凈利等指標(biāo)。分品種從本、量、利等角度進(jìn)行分析，并進(jìn)行排名，找出高效產(chǎn)品;各分公司之間對(duì)相同產(chǎn)品進(jìn)行效益對(duì)比，找出高效區(qū)域市場(chǎng);分析各銷售流向的效益情況。

（2）費(fèi)用總額、營(yíng)銷費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)及噸營(yíng)銷費(fèi)用、噸運(yùn)雜費(fèi)等指標(biāo)。對(duì)主要費(fèi)用進(jìn)行逐項(xiàng)分析，如租賃費(fèi)、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、折舊折耗和財(cái)務(wù)費(fèi)用等;重點(diǎn)分析銷售相關(guān)的營(yíng)銷費(fèi)用和運(yùn)雜費(fèi);深挖控本降費(fèi)的優(yōu)秀做法和措施，實(shí)現(xiàn)“一切費(fèi)用皆可降”。

2.2.3 持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)

（1）員工數(shù)量。按照用工類型、所在區(qū)域、銷售人員、管理人員等，對(duì)員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。

（2）人工成本。從人工成本總額、人均員工成本、各類員工人均成本等方面對(duì)標(biāo)，分析分流減員、工效掛鉤等措施對(duì)成本的影響。

（3）人均效益。主要從人均銷量、人均利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)標(biāo)，分析人員勞動(dòng)效率與效益情況。

2.2.4 營(yíng)銷質(zhì)量類指標(biāo)

（1）購(gòu)銷率指標(biāo)。通過(guò)購(gòu)銷率分析，推進(jìn)均衡銷售，有效控制庫(kù)存對(duì)資金的占用，確保效益有效實(shí)現(xiàn)。

（2）對(duì)標(biāo)比價(jià)。選定有代表性的若干產(chǎn)品，與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行銷售價(jià)格、收入等方面的對(duì)比，分析價(jià)差以及價(jià)差變化情況，促進(jìn)營(yíng)銷質(zhì)量的提高，如圖3所示。

（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。分析通用料、專用料結(jié)構(gòu)情況，著力增加有較高附加值的高效產(chǎn)品和專用料的銷量和比例，推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)高端化、差異化的品牌效益。

（4）新產(chǎn)品情況。關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況，分析新產(chǎn)品品種、銷量和效益情況，以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向，搶占存量市場(chǎng)份額，拓展新增市場(chǎng)份額。

（5）渠道情況。通過(guò)直銷率、直供客戶數(shù)量和銷量、終端用戶數(shù)量和銷量以及大客戶數(shù)量和銷量等數(shù)據(jù)分析，促進(jìn)銷售渠道優(yōu)化，建立起“紡錘形”的客戶群體，具體見(jiàn)圖4。

2.3 統(tǒng)一部署，推進(jìn)對(duì)標(biāo)實(shí)施

推進(jìn)實(shí)施是對(duì)標(biāo)管理的關(guān)鍵所在，也是對(duì)標(biāo)管理的意義所在，在推進(jìn)實(shí)施的過(guò)程中，要將持續(xù)改進(jìn)、不斷超越的理念融入各項(xiàng)具體管理工作中去。

首先，堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo)層重視是對(duì)標(biāo)工作成功開(kāi)展的前提，應(yīng)該根據(jù)對(duì)標(biāo)工作需要成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并組織相關(guān)部門建立工作小組，制定工作機(jī)制，分清職責(zé)、分級(jí)管理，確保對(duì)標(biāo)工作有效落實(shí)。

其次，堅(jiān)持統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理的宣貫工作，確保對(duì)標(biāo)工作得到領(lǐng)導(dǎo)重視、中層接受、員工認(rèn)同，要把全體員工思想認(rèn)識(shí)從“要我對(duì)標(biāo)”轉(zhuǎn)變到“我要對(duì)標(biāo)”上來(lái)。通過(guò)宣傳、調(diào)研、培訓(xùn)等各種方式，讓每位員工知曉對(duì)標(biāo)管理的內(nèi)容，了解自己與標(biāo)桿的差距和努力的方向，將公司的壓力轉(zhuǎn)化為員工的動(dòng)力。

最后，堅(jiān)持統(tǒng)一組織。組織建立對(duì)標(biāo)工作機(jī)制，第一，整合信息資源，搭建對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)內(nèi)部提供和外部獲取等多種形式收集對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù);第二，定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比分析，查找問(wèn)題，提出措施;第三，隨時(shí)召開(kāi)專題分析會(huì)議，分析過(guò)程中出現(xiàn)的重點(diǎn)問(wèn)題、突發(fā)問(wèn)題;第四，每年組織全面對(duì)標(biāo)分析，總結(jié)成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，挖掘差距和潛力，跟蹤措施落實(shí)情況，并提出方向性建議和措施，形成對(duì)標(biāo)任務(wù)清單，明確差距、改進(jìn)方向和目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任單位和責(zé)任人，次年點(diǎn)評(píng)，打造管理閉環(huán)。

2.4 不斷創(chuàng)新，應(yīng)用對(duì)標(biāo)結(jié)果

第一，對(duì)標(biāo)管理與績(jī)效考核相融合。將對(duì)標(biāo)管理與績(jī)效考核有機(jī)融合起來(lái)，納入績(jī)效考核體系，對(duì)指標(biāo)改善明顯、對(duì)標(biāo)工作突出的給予表彰，對(duì)指標(biāo)異常的進(jìn)行懲處，促使各部門主動(dòng)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，分析落后原因，增加解決問(wèn)題的動(dòng)力。對(duì)標(biāo)管理與績(jī)效考核相融合，一方面可以使對(duì)標(biāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了機(jī)制保障，另一方面也對(duì)公司考核績(jī)效的完成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。

第二，對(duì)標(biāo)管理與員工培訓(xùn)相融合。結(jié)合對(duì)標(biāo)管理，組織相應(yīng)的專題培訓(xùn)，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)管理理念的灌輸，使全體員工都能認(rèn)識(shí)到對(duì)標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)，形成強(qiáng)大合力。通過(guò)“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的方式，加強(qiáng)與標(biāo)桿企業(yè)的溝通與聯(lián)系，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)和同行業(yè)的先進(jìn)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮典型的示范作用。

第三，對(duì)標(biāo)管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整相融合。對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的工作，所以不能夠靜態(tài)地對(duì)待，而應(yīng)該與動(dòng)態(tài)調(diào)整相結(jié)合，建立起一個(gè)“立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、再立標(biāo)、再達(dá)標(biāo)”的螺旋上升式的工作模式。要定期對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，對(duì)于不適用或者不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的指標(biāo)要及時(shí)予以剔除或者調(diào)整，對(duì)于過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的新的好的指標(biāo)要予以補(bǔ)充，通過(guò)不斷探索、總結(jié)和調(diào)整，形成一套精準(zhǔn)、有效、可行的指標(biāo)體系。

3 化工銷售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理成績(jī)

通過(guò)多年的企業(yè)對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐，化工銷售企業(yè)取得了一定的成績(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)全面提升。以2016年和2019年數(shù)據(jù)為例，可以看出通過(guò)對(duì)標(biāo)，公司近3年基本實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)、費(fèi)用下降、人員分流、質(zhì)量提升等預(yù)期目標(biāo)。

第二，對(duì)標(biāo)比價(jià)進(jìn)步明顯?；やN售企業(yè)共選取了10大類17個(gè)牌號(hào)的產(chǎn)品與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比價(jià)，從對(duì)標(biāo)初期的全面落后，通過(guò)不斷追趕，目前已經(jīng)全面縮小差距，甚至出現(xiàn)反超。以2018—2019年數(shù)據(jù)為例，可以看到，10大類產(chǎn)品價(jià)差都在縮小，4大類產(chǎn)品已經(jīng)領(lǐng)先（見(jiàn)表2），17個(gè)牌號(hào)14個(gè)價(jià)差縮小、7個(gè)反超，僅3個(gè)價(jià)差擴(kuò)大（見(jiàn)表3）。

第三，客戶渠道更趨合理。通過(guò)不斷地核理渠道、治理客戶結(jié)構(gòu)，以及對(duì)直銷率等指標(biāo)的重點(diǎn)發(fā)力，近年來(lái)，清理了數(shù)千家僵尸客戶，淘汰了數(shù)百家小微客戶，發(fā)展了十多家戰(zhàn)略客戶，鞏固了幾十家核心客戶，產(chǎn)品資源不斷向大型優(yōu)質(zhì)終端客戶集中。美的、小天鵝、中財(cái)、偉星、萬(wàn)馬、娃哈哈等一大批行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)成為公司的主要客戶。2019年末，直銷率與標(biāo)桿企業(yè)相比，差距已經(jīng)縮小至2%以內(nèi)。十大客戶銷量占總銷量的比例達(dá)25%，較2016年提高了5個(gè)百分點(diǎn)。

第四，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益優(yōu)化。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上聚焦專用料研發(fā)，專用料實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有、從有到優(yōu)、從優(yōu)到多的不斷進(jìn)步，對(duì)標(biāo)初期沒(méi)有專用料，現(xiàn)在已經(jīng)形成了瓶蓋料、電纜料、管材料等一大批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并且銷售占比不斷擴(kuò)大;加大新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，每年產(chǎn)、銷、研協(xié)同作業(yè)，開(kāi)發(fā)數(shù)十個(gè)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)一批、成熟一批、推廣一批，不斷增加產(chǎn)品銷量。專用料和新產(chǎn)品與通用產(chǎn)品存在幾百元不等的價(jià)差，目前銷量占比已經(jīng)達(dá)到25%，既可以搶占同類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，又可以為公司創(chuàng)造超額利潤(rùn)。

4 化工銷售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理思考

必須看到，化工銷售企業(yè)通過(guò)對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐取得成績(jī)的同時(shí)，也還存在一些不足，對(duì)于不足有以下幾點(diǎn)些思考：

第一，對(duì)于對(duì)標(biāo)指標(biāo)。對(duì)標(biāo)管理不僅與公司戰(zhàn)略有關(guān)，而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用;同時(shí)，對(duì)標(biāo)管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也有促進(jìn)作用。所以，在對(duì)標(biāo)指標(biāo)的選定過(guò)程中，不光要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面，還應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略層面。然而在實(shí)踐過(guò)程中，與公司戰(zhàn)略相關(guān)的往往是非量化指標(biāo)，不利于橫向、縱向的對(duì)比分析，這就需要將非量化的戰(zhàn)略指標(biāo)逐層分解，最終轉(zhuǎn)化成可比較的量化指標(biāo)。

第二，對(duì)于業(yè)財(cái)融合。實(shí)踐過(guò)程中，絕大部分的企業(yè)通常不會(huì)常設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)或部門，專門從事對(duì)標(biāo)管理工作，而是由財(cái)務(wù)部門牽頭組織工作小組來(lái)完成。這就要求財(cái)務(wù)人員必須與業(yè)務(wù)融合，掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)，拓展業(yè)務(wù)面，逐步向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，發(fā)揮財(cái)務(wù)的決策支持作用和運(yùn)行管控的指導(dǎo)監(jiān)督作用。同時(shí)，也要求財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)必須與業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)同步，通過(guò)財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的深層次業(yè)務(wù)內(nèi)容挖掘出來(lái)。

第三，對(duì)于對(duì)標(biāo)結(jié)果。對(duì)標(biāo)是一種管理手段，根本目的是企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提高，所以必須建立起相配套的考核激勵(lì)體系，否則對(duì)標(biāo)管理只能淪為一種數(shù)據(jù)收集和發(fā)布的方式，不能調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與對(duì)標(biāo)工作的積極性，也發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。此外，還要客觀理性地看待對(duì)標(biāo)結(jié)果。因?yàn)?，選擇的對(duì)標(biāo)標(biāo)桿就像是“別人家的孩子”，往往都是比較先進(jìn)優(yōu)秀的，如果不理性地看待對(duì)標(biāo)差距，會(huì)產(chǎn)生“對(duì)標(biāo)不幸?！钡母惺?，也會(huì)影響對(duì)標(biāo)實(shí)施的積極性。

第四，對(duì)于對(duì)標(biāo)手段。開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)收集、處理、對(duì)比和挖掘，條件允許的情況下，應(yīng)該加大對(duì)標(biāo)管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。對(duì)標(biāo)管理信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的歸集、分析和查詢等功能，實(shí)現(xiàn)高效的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)采集、考核提報(bào)，以及數(shù)據(jù)發(fā)布等功能。通過(guò)系統(tǒng)，諸如趨勢(shì)分析、差異性分析、關(guān)聯(lián)性分析等一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析可以自動(dòng)完成，可以幫助找出問(wèn)題，再由相關(guān)人員對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深入分析，挖掘數(shù)據(jù)背后的“故事”。

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