劉超

摘 要：探討了團隊挑戰(zhàn)性壓力和團隊阻礙性壓力對團隊創(chuàng)造力的作用機理，并分析了共享領導的中介作用和領導賦能行為的調節(jié)作用。研究結果表明：（1）團隊挑戰(zhàn)性壓力與團隊創(chuàng)造力顯著正相關，團隊阻礙性壓力與員工創(chuàng)造力顯著負相關;（2）共享領導在挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力和團隊創(chuàng)造力之間發(fā)揮中介作用;（3）領導賦能行為強化團隊挑戰(zhàn)性壓力對共享領導的正向作用，削弱團隊阻礙性壓力與共享領導之間的負向作用。

關鍵詞：挑戰(zhàn)性壓力;阻礙性壓力;共享領導;領導賦能行為;團隊創(chuàng)造力

Abstract：Based on the data of 805 employees and their supervisor from 112 teams of a large media company， this paper explores the mechanism of team challenge stress and team hindrance stress on team creativity. The results show that：（1） Team challenge stress is positively related to team creativity， while team hindrance stress is negatively related to employee creativity; （2） Shared leadership mediates the relationship between challenge-hindrance stress and team creativity; （3） the interactions of team challenge-hindrance stress and leadership empowerment behaviors has a significant effect on shared leadership.

Key words：challenge stress; hindrance stress; shared leadership; leadership empowerment behavior; team creativity

1 理論與假設

1.1 團隊挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力和團隊創(chuàng)造力

Cavanaugh等（2000）根據(jù)壓力的積極和消極性提出了挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力的二維結構。挑戰(zhàn)性壓力包括工作負荷、時間壓力、工作范圍和工作職責等;阻礙性壓力包括角色沖突、組織政治和工作不安全感等。 壓力通常被認為是一個個體層變量，然而，員工對于既定壓力的認知取決于其所處的團隊環(huán)境，同一團隊的成員所面對的壓力源往往是相似的，因而他們會表現(xiàn)出相似的反應，因此壓力也可以被認為是一種團隊現(xiàn)象。

團隊創(chuàng)造力指通過團隊成員共同工作產生的關于產品、服務、過程和流程的新穎且有用的想法。團隊成員可以在合作中關聯(lián)彼此的想法、觀點和知識，進而形成具有創(chuàng)造性的系統(tǒng)，因而其本質上是一個社會化過程，建立在個體創(chuàng)造力基礎上。

相關研究已表明挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力與員工創(chuàng)造力之間存在顯著相關關系，其中挑戰(zhàn)性壓力正向影響員工創(chuàng)造力，阻礙性壓力負向影響員工創(chuàng)造力。同時，壓力還對一些有利于團隊過程的成員行為產生影響。根據(jù)期望理論，團隊挑戰(zhàn)性壓力有助于提升團隊成員能力并產生有價值的團隊成果，因此團隊成員會對其做出積極反應，對工作的滿意程度提高，愿意傾注更多努力為團隊服務，關注度團隊目標，積極幫助同事，主動承擔職責外工作，從而有效地促進了團隊交流合作，并使不同團隊成員的知識和觀點得到碰撞，產生新的想法，從而提高了團隊創(chuàng)造力。而團隊阻礙性壓力被認為是無益于目標實現(xiàn)和團隊成員能力發(fā)展的，反而會消耗資源，因此團隊成員會對這類壓力時做出消極預期，因而在工作中缺乏動力，不愿投入精力去思考、產生創(chuàng)造性想法，從而阻礙團隊創(chuàng)造力產生。

由此，本文提出以下假設：

假設1a：團隊挑戰(zhàn)性壓力正向影響團隊創(chuàng)造力。

假設1b：團隊阻礙性壓力負向影響團隊創(chuàng)造力。

1.2 團隊挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力與共享領導

共享領導是指團隊成員自愿分擔領導角色，參與決策過程，完成任務，適當時為他人提供指導以實現(xiàn)群體目標的現(xiàn)象和過程，成員在團隊中既提供領導力，又接受其他成員的領導，彼此共擔責任，共享成果。

團隊壓力會對團隊的信息交互等過程產生影響。根據(jù)工作要求-工作控制模型，工作要求是工作情境中的壓力源，例如工作負荷，時間壓力等;工作控制則是緩解壓力、增強激勵的重要因素，例如工作的決策權或控制權、員工技能等。壓力通常源于高工作要求，會使團隊成員產生焦慮情緒。為了緩解負面情緒、降低不確定性，團隊成員希望盡可能提高工作控制水平。當面臨挑戰(zhàn)性壓力時，團隊成員可以通過自身以及團隊的努力協(xié)作、知識互補來獲得能力提升，提高對工作的控制權，緩解焦慮，因而會形成共同愿景，以更專注的態(tài)度投入工作，關注團隊目標，積極幫助同事，自覺完成職責外的工作，團隊成員間的互動得到增強，心理距離降低，團隊成員間的信任得到建立，形成相互支持、相互監(jiān)督、相互激勵的團隊氛圍。團隊共享愿景以及成員間有效合作和協(xié)調是共享領導的核心。當面臨阻礙性壓力時，團隊成員無法通過努力提升工作控制，完成工作的不確定性被放大，產生威脅感和憤怒情緒，團隊共享愿景受到影響，進而導致“報復”心理，并表現(xiàn)為辦事拖拉、遲到早退、無故曠工，甚至偷竊、破壞、泄密等，團隊成員間的摩擦增加，主動承擔工作外職責的動機降低，團隊交流協(xié)作減少，阻礙共享領導的產生。

基于以上分析，我們提出：

假設2a：團隊挑戰(zhàn)性壓力正向影響共享領導。

假設2b：團隊阻礙性壓力負向影響共享領導。

1.3 共享領導的中介作用

共享領導下，員工有機會打破原有工作職責的限制，有更多機會參與領導活動和團隊決策，因而會以更積極的態(tài)度投入工作，滿意度和學習效率大幅提高，專業(yè)能力和專業(yè)知識得到發(fā)展，同時由于員工的背景、學歷、工作等各不相同，形成了具有異質性的知識和想法，而這些各異的知識是形成團隊創(chuàng)造力的重要因素之一。同時，共享領導可以推動團隊成員彼此共享知識、技能、觀點，在團隊內形成知識共享的氛圍。這些觀點在交流和碰撞中得到進一步完善，激發(fā)員工源自不同視角的創(chuàng)造性想法，而團隊創(chuàng)造力正是產生于團隊成員之間的彼此互動，分享、建立、過濾想法的過程。共享領導有利于員工創(chuàng)造力的產生和團隊成員知識共享，因此也促進了團隊創(chuàng)造力。

基于以上分析，我們提出：

假設3a：共享領導在挑戰(zhàn)性壓力與團隊創(chuàng)造力間發(fā)揮中介作用。

假設3b：共享領導在阻礙性壓力與團隊創(chuàng)造力間發(fā)揮中介作用。

1.4 領導賦能行為的調節(jié)作用

領導賦能行為是指領導者通過增強員工自我效能感以幫助其更好地完成工作的過程。過程包括加強員工工作意義感，培養(yǎng)員工參與決策，對員工高績效表示信心，提高員工自主性。通過授權，員工可以分享組織信息，支配部分資源，參與決策過程，以及培養(yǎng)相關技能。

團隊挑戰(zhàn)性壓力會增加團隊按時完成工作的不確定性，對成果構成潛在威脅，團隊阻礙性壓力則會直接妨礙工作完成，因而兩類工作壓力都會引發(fā)團隊成員焦慮情緒，導致工作績效降低，事實上造成精力、情緒、注意力等資源的損耗。根據(jù)資源保存理論，個體總是在努力獲得、保護和建設有價值的資源，避免這些資源的損耗。當自身擁有的資源受到威脅時，個體就會感到焦慮;損耗發(fā)生時，為了消除焦慮，個體就會試圖從環(huán)境中獲取其他資源，以抵消損耗。在領導賦能行為高的團隊中，團隊成員可以從借由領導授權持續(xù)從組織中獲取資源，以彌補自身資源損耗，抵御焦慮情緒，因此面對團隊挑戰(zhàn)性壓力，團隊員工可以保持樂觀情緒，積極投入工作，從而加強團隊挑戰(zhàn)性壓力對共享領導的正向影響，面對團隊阻礙性壓力，負面情緒得到部分消解，消極怠工行為減少，從而減少對共享領導的負向影響;在領導賦能行為低的團隊中，由于資源無法得到補充，團隊會選擇停止投入資源，避免進一步損耗，因此團隊成員會主動減少產出，避免承擔崗位外職責，團隊挑戰(zhàn)性壓力對共享領導的正向影響減弱，團隊阻礙性壓力對共享領導的負向影響增強。

由此，本文提出以下假設：

假設4a：領導賦能行為調節(jié)團隊挑戰(zhàn)性壓力對共享領導的正向影響，即領導賦能行為越高，團隊挑戰(zhàn)性壓力對共享領導的正向影響越強。

假設4b：領導賦能行為調節(jié)團隊阻礙性壓力對共享領導的負向影響，即領導賦能行為越低，團隊阻礙性壓力對共享領導的負向影響越強。

綜合以上假設，本研究模型如圖1所示。

2 研究方法

2.1 數(shù)據(jù)收集與樣本描述

本研究采用問卷調查法，共發(fā)放問卷1020份，回收845份，經(jīng)仔細篩選，剔除不合格問卷，獲得有效問卷805份，有效回收率為78.922%。有效樣本中共包含團隊112個，團隊平均規(guī)模為7.188，團隊平均成立年限為5.17年。其中，男性占70.683%，女性占29.317%。

2.2 測量工具

挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力的測量采用Zhang等（2014）開發(fā)的量表，該量表整體的Cronbachs α 值為0.938，挑戰(zhàn)性壓力和阻礙性壓力的Cronbachs α 值分別為0.923、0.945。團隊成員共享領導的測量采用Muethel 等（2012）開發(fā)的量表， Cronbachs α 值為0.956。領導賦能行為的測量采用Ahearne等（2005）開發(fā)的量表， Cronbachs α 值為0.969。團隊創(chuàng)造力的測量采用Shin 和Zhou（2007）開發(fā)的量表， Cronbachs α 值為0.910。已有研究表明，團隊年限和規(guī)?？赡苡绊憟F隊創(chuàng)新，故本研究將團隊年限和規(guī)模作為控制變量。

3 結果分析

3.1 數(shù)據(jù)聚合的有效性檢測

由于本研究的挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力、共享領導、領導賦能行為是由團隊成員個人的數(shù)據(jù)聚合成的，因此，需要檢驗經(jīng)驗數(shù)據(jù)是否反映這些變量聚合的合理性。本研究采用Rwg、ICC（1）和ICC（2）來檢驗這些個體層數(shù)據(jù)的一致性。不同評價者的一致性系數(shù)Rwg分別是0.831、0.840、0.940、0.967，表明具有較高的評價一致性。根據(jù)單向方差分析（ANOVA） ，這些變量在團隊之間具有差異性（p<0.01）。相應地，ICC（1）和ICC（2）分別為0.341、0.344、0.318、0.377和0.788、0.790、0.770、0.813。以上結果表明適合將個體數(shù)據(jù)聚合成團隊數(shù)據(jù)。

3.2 描述性統(tǒng)計與相關分析

本研究中各個變量的均值、標準差和相關系數(shù)分析結果如表3所示。由表3可知：員工挑戰(zhàn)性壓力與共享領導顯著正相關（r=0.243，p<0.01）， 與團隊創(chuàng)造力顯著正相關（r=0.224，p<0.05）;員工阻礙性壓力與共享領導顯著負相關（r=-0.269，p<0.001），與團隊創(chuàng)造力顯著負相關（r=-0.199，p<0.05）;共享領導與團隊創(chuàng)造力顯著正相關（r=-0.310，p<0.001）。

3.3 假設檢驗

為檢驗假設，本研究采用SPSS 20.0 統(tǒng)計分析軟件進行回歸分析。所示：在模型6中，團隊挑戰(zhàn)性壓力正向影響團隊創(chuàng)造力（b=0.292，p<0.05），由此假設1a得到支持;在模型8 中，團隊阻礙性壓力負向影響團隊創(chuàng)造力（b=-0.224，p<0.05），假設1b 得到支持。

在模型2中，團隊挑戰(zhàn)性壓力顯著正向影響共享領導（b=0.199，p<0.01），假設2a得證;模型3表明團隊阻礙性壓力顯著負向影響共享領導（b=-0.175，p<0.01）;模型5中，共享領導顯著正向影響團隊創(chuàng)造力（b=0.566，p<0.01）。

為檢驗假設3a、3b中提出的中介效應，將控制變量、團隊挑戰(zhàn)性壓力、共享領導和團隊創(chuàng)造力同時納入回歸方程（模型7），對比模型6，共享領導顯著促進團隊創(chuàng)造力（b=0.509，p<0.01），而團隊挑戰(zhàn)性壓力對團隊創(chuàng)造力的影響不再顯著（b=-0.224，p>0.05），再參考模型2中團隊挑戰(zhàn)性壓力對團隊創(chuàng)造力的正向影響（b=0.199，p<0.01），表明共享領導部分中介團隊挑戰(zhàn)性壓力對團隊創(chuàng)造力的作用，假設3a得到支持。同理，在回歸方程中，將團隊挑戰(zhàn)性壓力替換為團隊阻礙性壓力（模型9），共享領導對團隊創(chuàng)造力的影響依然顯著（b=0.510，p<0.01），團隊阻礙性壓力對團隊創(chuàng)造力的影響不再顯著。結合模型3中團隊阻礙性壓力對團隊創(chuàng)造力的顯著負向影響（b=-0.175，p<0.01），表明共享領導部分中介團隊阻礙性壓力對團隊創(chuàng)造力的作用，假設3b得到支持。

然后，采用階層回歸分析法驗證領導賦能行為對團隊挑戰(zhàn)性壓力和團隊阻礙性壓力與共享領導之間關系的調節(jié)作用。在模型11中，團隊挑戰(zhàn)性壓力與領導賦能行為交互項系數(shù)顯著（b=0.410，p<0.05），表明領導賦能行為增強團隊挑戰(zhàn)性壓力對共享領導的正向影響;模型13中，團隊阻礙性壓力與領導賦能行為交互項系數(shù)顯著（b=-0.381，p<0.05），表明領導賦能行為削弱團隊阻礙性壓力對共享領導的負向影響，假設4a 和4b 得到支持。調節(jié)效果如圖2 和圖3 所示。

4 總結與展望

4.1 管理啟示

本研究對管理者合理管理團隊壓力，以激發(fā)團隊創(chuàng)造力，從而促進企業(yè)創(chuàng)新具有重要的理論意義。

首先，壓力可以被視為一種團隊現(xiàn)象，有積極和消極之分，企業(yè)管理者應當針對不同性質的團隊工作壓力采取差異化管理。管理者應當積極為團隊成員創(chuàng)造挑戰(zhàn)性壓力，如擴大工作職責、提高工作復雜度和時間緊迫性等，以激發(fā)團隊的內在動機，促使其加大工作投入，不斷探索，反復試錯，同時要盡可能避免團隊阻礙性工作壓力的產生，如加強日常溝通、避免行政瑣事、減少辦公室政治等。團隊成員也應當發(fā)揮主觀能動性，積極爭取具有挑戰(zhàn)性的工作，在探索中獲得能力的提高。

其次，為了有效激發(fā)團隊創(chuàng)造力，管理者需要注重團隊成員共享領導的構建，打破傳統(tǒng)的管理模式下團隊管理職能由垂直領導者一人獨當?shù)默F(xiàn)象，積極轉變思路，鼓勵員工相互指導、相互監(jiān)督、相互激勵，為實現(xiàn)團隊目標共擔當領導職責，有效地增強成員間相互協(xié)作和責任意識，從而提升團隊創(chuàng)造力。

最后，管理者應當充分認識到，授權是釋放員工潛能的關鍵，是激勵員工不斷創(chuàng)新與學習的有效手段。管理者應當根據(jù)工作情況和團隊成員能力適當授權，調動他們的積極性，并積極充當導師和教練，為員工提供發(fā)展機會。

4.2 研究不足及未來研究方向

本研究也存在一些不足有待后續(xù)完善。

首先，本研究采用的數(shù)據(jù)為截面數(shù)據(jù)，變量問卷在統(tǒng)一時間點收集，缺乏時間維度的對比，因此數(shù)據(jù)分析結果未能完全反映變量在不同時間維度上的動態(tài)因果關系。在未來研究中，可以采用數(shù)據(jù)的縱向收集方法，分批次搜集不同變量數(shù)據(jù)，分析不同時間維度下團隊成員認知和行為的變化過程，為自變量和因變量間的因果關系提供更有力的說明和驗證。

其次，本研究所用的分析數(shù)據(jù)全部來自上海某傳媒公司，盡管研究對象涵蓋了各個部門、不同類型的員工，但數(shù)據(jù)結果的行業(yè)代表性和地域代表性有限，未來可以將研究延伸至更多區(qū)域，關注更多類型的企業(yè)，并探討不同地域、不同行業(yè)、不同組織文化對員工工作壓力、共享領導以及團隊創(chuàng)造力的影響，提升研究的可推廣性和實踐價值。

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