池宇新

關鍵詞：多元化 ?集團企業(yè) ?財務管理

一、引言

多元化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在不同行業(yè)開展經(jīng)營活動，并且根據(jù)企業(yè)所涉及行業(yè)之間的聯(lián)系，將多元化經(jīng)營分為相關多元化經(jīng)營與非相關多元化經(jīng)營兩種模式，也就是說，多元化就是要體現(xiàn)出經(jīng)營業(yè)務的多樣性，可以從不同角度來開拓企業(yè)業(yè)務。

集團企業(yè)多元化發(fā)展增加了財務管理的復雜度，同時也增加了企業(yè)面臨的財務風險，因此做好集團企業(yè)財務管理十分重要也具有挑戰(zhàn)性。

二、集團企業(yè)財務管理的核心是如何配置母子公司之間的財務權限?

根據(jù)權責分配方式，目前集團財務管理模式主要分為集權管理型、分權管理型、混合管理型：

（1）集權式的財務管理方式的特點是集中管理，統(tǒng)一核算。這種財務管理模式的優(yōu)點是集團總公司可以根據(jù)實際情況實現(xiàn)財務資源的有效配置;防止子公司各自為營，實現(xiàn)集團整體效益最大化;可以憑借集團信用進行有效融 資，降低財務費用;可以合理進行稅收籌劃，降低企業(yè)成本。集權式財務管理模式的缺點是權利過于集中，制約了子公司的積極性、自主性、靈活性;決策效率低，貽誤時機，一旦決策失誤可能會影響整個集團的經(jīng)營管理。

（2）分權式財務管理方式是集團母公司賦予子公司充分的財務管理權，利用子公司間接管理整個集團企業(yè)。這種方式優(yōu)點是可以使得各個子公司擁有很好的積極性、靈活性和創(chuàng)造性，并且可以極大地縮短決策周期，簡化決策程序，能夠使集團企業(yè)的整體財務效率得到一定程度的提高;同時也有助于分散財務管理風險，促使企業(yè)決策更好地順應市場的發(fā)展。這種方式的弊端會導致子公司只關注追求自身利益最大化和短期效益，忽略集團企業(yè)整體的長遠發(fā)展;集團母公司對財務資金的調控能力被削弱;很大程度上降低了集團母公司對子公司的制約作用，從而造成企業(yè)內部資源很難實現(xiàn)科學合理的整合和優(yōu)化配置，也很難發(fā)揮出集團化企業(yè)的優(yōu)勢。

（3）混合式的財務管理方式是把分權模式和集權模式充分結合的一種財務管理方式，混合式的財務管理方式特點是獨立分級核算，相對集中管理。按照集團企業(yè)的財務權力集中程度可以分為“集權為主，分權為輔”、“分權為主，集權為輔”兩種財務管理模式。從實際運行情況看，集團企業(yè)一般采用混合式財務管理模式，集團母公司既可以集中部分財權，進行有效的財務管制，也有利于調動子公司的積極性和靈活性，實現(xiàn)集團整體利益最大化。

三、相關多元化也稱同心多元化

是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務或市場為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。一般來說，采取相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務特點采取以集權為主，適當分權的財務管理模式。這種情況下，集團企業(yè)財務管理部門一般統(tǒng)一配置財務資源，子公司的全面預算管理、融資及融資擔保、并購重組、分配集團經(jīng)營利潤和費用支出預算、分配集團及子公司投資所需資金、重要管理人員任免等一系列重大事項由母公司來管理。

四、非相關多元化也稱離心多元化

是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關領域的戰(zhàn)略。非相關多元化經(jīng)營模式能夠平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風險，類似證券市場投資，選擇多種類投資組合能夠分散投資風險，但是這種跨行業(yè)發(fā)展，具有很大的難度，由于行業(yè)之間沒有交叉與聯(lián)系，并且如果集團投資管理層對所涉及的陌生行業(yè)沒有足夠的了解，貿然進入行業(yè)投資，很可能給集團帶來損失，同樣財務管理的復雜度和挑戰(zhàn)性也有所增加。因而對這類非相關多元化發(fā)展的集團來說可以采用以分權為主、集權為輔的管理模式，這種管理模式也被稱為“海星模式”，不僅能夠發(fā)揮出集團總部財務協(xié)調功能，還能給予子公司一定的自主權，有利于激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性，又能控制分散經(jīng)營管理的風險，克服權力集中或者分散所造成的風險。這種模式是將集權和分權管理的優(yōu)勢相結合，從而能夠充分發(fā)揮出混合管理的職能。這樣，集團總公司的財務部門能集中管理集團財務，在戰(zhàn)略型預算、融資、投資、并購重組等方面由集團財務部門在子公司財務管理部門的協(xié)調下做出戰(zhàn)略決策，確定下屬子公司財務指標并加以考核，集團下屬子公司獨立進行財務核算與財務管理。集團子公司在投融資、費用支出、管理人員任免等重要決策方面有充分的自主決策權力，根據(jù)其他發(fā)展情況以及外部環(huán)境來制定發(fā)展計劃以及決策。

五、多元化集團企業(yè)要根據(jù)自身實際情況選擇合適的財務管理方式

（1）首先是集團總部要制定詳細科學的財務管理制度以及績效考核制度，幫助子公司規(guī)范財務管理工作，完善財務管理體系。要充分發(fā)揮好績效考核的作用，要貫徹落實財務管理相關制度，在構建財務管理體系時要從實際情況 出發(fā)，兼顧企業(yè)的發(fā)展規(guī)模以及經(jīng)營業(yè)務，可以在績效考核與制度化管理上進行調整。總的來說，集團企業(yè)需要完善自身財務管理體系，形成一套科學、完善、適用的財務體系，完善績效考核制度，嚴格遵循考核標準進行獎勵分 配。另外集團總部財務管理人員要結合實際，充分考慮子公司的發(fā)展狀況來制定財務計劃。

（2）集團總部要發(fā)揮好協(xié)調管理職能，對給予自主管理權的子公司要充分信任以消除母子公司之間的信任危機，許多集團公司難以進行統(tǒng)籌協(xié)調管理子公司主要是因為兩者之間存在信任危機。由于集團組織結構設置較多，每個部門在集團中發(fā)揮著不同的作用，并且加上管理角色不同以及經(jīng)營比較分散，子公司通常異地經(jīng)營，這就給管理帶來難度。此外，集團企業(yè)要發(fā)揮出文化建設在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，好的企業(yè)文化不僅會幫助管理層更好地管理企業(yè)各個方面，還能夠讓員工更了解企業(yè)，熱愛企業(yè)文化，更加努力工作。總的來說，只有更好地消除集團總部與下屬子公司之間的信任危機，才能夠更輕易發(fā)揮出集權與分權管理職能。

（3）建立總部與下屬子公司之間的溝通交流機制，當前大多集團企業(yè)都配備信息化財務管理軟件，可以實現(xiàn)財務信息共享，但是從整體上來看，仍然存在一定的局限性，總部要與下屬子公司進行人員上溝通交流，溝通交流是最有效的手段。沒有有效的溝通，集團財務部門和下屬子公司財務部門僅僅關心財務軟件上的財務指標，忽略了這些財務指標應有的色彩與溫度。所以不論是集權管理還是分權管理，集團都應該將實現(xiàn)集團資源整合為基本目標。這就需要集團建立完善的溝通交流渠道，給資源整合提供平臺，為企業(yè)發(fā)展提供動力。

六、結束語

集團企業(yè)財務管理的核心問題就是權責體系的設計只有將該問題解決好了才能保證集團財務的有效管控，同時要建立規(guī)范、高效、有溫度的財務管理機制，把集團母公司和子公司緊密地融合在一起，保障整個集團的財務管理順暢穩(wěn)定，從而實現(xiàn)集團整體利益最大最優(yōu)。

參考文獻

[1]仲維峰.論集團化企業(yè)的財務管理方式核心思路[J].納稅