謝菁

摘要：構(gòu)建科學高效的激勵約束機制是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理的重點和難題?，F(xiàn)從國有企業(yè)員工激勵約束現(xiàn)狀出發(fā)，基于博弈論的視角，分析了企業(yè)是否實施激勵與員工是否努力工作之間的博弈關(guān)系，并據(jù)此提出了國有企業(yè)進一步建立和完善激勵約束機制的對策建議，對企業(yè)管理實踐具有一定參考意義。

關(guān)鍵詞：博弈;員工激勵;國有企業(yè)

中圖分類號：F24? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）05-0142-03

一、國有企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀

（一）管理理念相對滯后

諸多國有企業(yè)對于如何通過提高員工工作的積極性和主動性提升員工創(chuàng)造價值能力，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升沒有清楚的認知，也缺乏大膽的實踐。因此，在部分國有企業(yè)中，員工僅僅被視為是物質(zhì)資源轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟效益的“轉(zhuǎn)換器”，而不是可以創(chuàng)造經(jīng)濟效益的“活資本”，因而員工激勵也往往被認為是無足輕重的，這在很大程度上影響了國有企業(yè)員工激勵約束機制的構(gòu)建進程。

（二）激勵方式相對單一

員工激勵包括物質(zhì)激勵、精神激勵、情感激勵、發(fā)展性激勵、績效考核激勵等多種方式，需要針對不同的對象采取不同的激勵方式或多種激勵方式的結(jié)合并用才能達到較好的激勵效果。但是，調(diào)查發(fā)現(xiàn)大部分國有企業(yè)都是以物質(zhì)激勵為主的激勵模式，精神激勵很少，或是只有獎勵表彰、口頭表揚等精神激勵手段，激勵效果不佳。尤其是對于青年員工來說，自我實現(xiàn)的需要往往比物質(zhì)層面的需要更為強烈，他們更加迫切的希望參與企業(yè)管理、得到職位晉升、實現(xiàn)個人目標等。對于資歷較老的員工，他們更多的希望融入集體、得到領(lǐng)導和同事的認可、獲取退休后的保障等。因此，單一的激勵方式無法達到預期的激勵效果，有時甚至還會適得其反，對企業(yè)管理造成不利影響。

（三）考核評價不夠公平

薪酬管理是員工激勵的重要手段之一，是企業(yè)通過內(nèi)部收入分配制度實現(xiàn)對員工激勵約束的一種方式。但是由于歷史原因，許多國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度仍然是以津貼、補貼等“保障性”工資為主，體現(xiàn)按勞分配的績效、獎金等“激勵性”工資占比較小，只有編制內(nèi)和編制外的不同，沒有干得好和干得壞的差別，平均主義的盛行滋長了“大鍋飯”“搭便車”等行為。同時，由于缺乏科學的考核評價體系，員工的績效考核工作大多淪為形式，考核結(jié)果不切實際，獎金發(fā)放有失公平，無法形成薪酬管理與績效管理有效聯(lián)動的激勵約束機制。

（四）激勵時機不夠適當

激勵時機的選擇在很大程度上影響了激勵措施的有效性，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲到的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，只有在恰當?shù)臅r機給予適當?shù)募睿拍苓_到預期的激勵效果。例如，許多國有企業(yè)因為管理體制機制的原因，決策程序復雜，決策過程漫長，有時獎勵事項經(jīng)過層層審核、審批，發(fā)到員工手中需要經(jīng)歷很長時間，獎勵的時效性不足，激勵的效果不佳。有的企業(yè)提前預發(fā)員工績效工資或任期激勵等，將獎勵獎金作為每月的常規(guī)發(fā)放部分，與績效考核脫鉤，失去了浮動工資、延期支付的意義，也無法實現(xiàn)對員工的有效激勵。

（五）內(nèi)部環(huán)境不夠理想

良好的企業(yè)文化、良性的競爭機制、和諧的勞動關(guān)系等都與員工激勵機制的效用發(fā)揮密切相關(guān)。然而在現(xiàn)實中，許多國有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和氛圍不夠理想，影響了員工激勵機制的發(fā)揮。有的企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員工對企業(yè)的忠誠度不高，歸屬感不強，因而就會更多的關(guān)注于短期的、個人的利益，企業(yè)在采取發(fā)展性、長期性激勵措施時往往達不到預期效果。有的國有企業(yè)缺乏高效的內(nèi)部競爭機制，干部選拔任用工作隨意性大，使得員工失去了通過能力提升獲得職位晉升的信心，因而導致激勵策略的失效。

二、企業(yè)與員工之間的博弈現(xiàn)象

（一）博弈模型的建立

1.基本假設(shè)

第一，企業(yè)與員工都是完全理性的博弈方，在企業(yè)實施激勵的情況下，能夠判斷員工是否努力工作，這種博弈是一個完全信息條件下的靜態(tài)博弈。

第二，企業(yè)在實施激勵的情況下，給努力工作的員工支付獎金W，如果發(fā)現(xiàn)員工沒有努力工作，則扣罰工資F。

第三，員工努力工作意味著放棄了休息消遣的機會，機會成本為C。

第四，不論員工是否努力工作，企業(yè)都會發(fā)放基本工資S。

第五，員工努力工作時，企業(yè)收益為R，員工不努力工作時，企業(yè)收益為0。

模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有實施激勵和不實施激勵;員工的戰(zhàn)略選擇有努力工作和消極怠工。

2.收益函數(shù)

第一，若員工努力工作，企業(yè)實施激勵，則員工的收益為S+W-C，企業(yè)的收益為R-W-S。

第二，若員工消極怠工，企業(yè)實施激勵，則員工的收益為S-F，企業(yè)的收益為F-S。

第三，若員工努力工作，企業(yè)不實施激勵，則員工的收益為S-C，企業(yè)的收益為R-S。

第四，若員工消極怠工，企業(yè)不實施激勵，則員工的收益為S，企業(yè)的收益為-S。

（二）模型分析

在上述博弈模型的基礎(chǔ)上，假設(shè)員工努力工作的概率為p，企業(yè)實行激勵的概率為q。

1.員工的期望收益

E員（p，q）=p*[q*（S+W-C）+（1-q）（S-C）]+（1-p）[q*（S-F）+（1-q）S]=pq（W+F）-pC-qF+S

當員工選擇努力工作時，即p=1時，E員（1，q）=qW-C+S;

當員工選擇消極怠工時，即p=0時，E員（0，q）=S-qF。

當E員（1，q）=E員（0，q），即q*=時，員工選擇努力工作或選擇消極怠工期望收益相同，達到納什均衡。因此，當員工心中對于企業(yè)實施激勵的概率預期q=時，員工會選擇積極工作;當員工心中對于企業(yè)實施激勵的概率預期q<時，員工會選擇消極怠工。

換而言之，在員工因努力工作而放棄消遣的成本C一定的情況下，企業(yè)如果不實施激勵措施，W+F=0，lim→+∞，必然會使q=，員工會選擇消極怠工。如果企業(yè)實施激勵措施，且獎勵和懲罰的力度足夠大，使得足夠小，就會使q>，從而起到激勵員工努力工作的效果。

換個角度分析，如果員工對企業(yè)實施激勵措施充滿信心，limq→1，q>的概率也隨之增大，員工會更多的選擇努力工作;如果員工對企業(yè)實施激勵措施沒有信心，limq→0，從而使得q<的概率增大，員工更可能選擇消極懈怠。

2.企業(yè)的期望收益

E企（p，q）=q*[p*（R-S-W）+（1-p）（F-S）]+（1-p）[p*（R-S）+（1-p）（-S）]=-pq（W+F）+qF+pR-S

當企業(yè)選擇實施激勵時，即q=1時，E企（p，1）=p（R-W-F）+F-S;

當企業(yè)選擇不實施激勵時，即q=0時，E企（p，0）=pR-S。

當E企（p，1）=E企（p，0），即p*=時，企業(yè)選擇實施激勵或與不實施激勵期望收益相同，達到納什均衡。因此，當企業(yè)對員工努力工作的概率預期p<時，企業(yè)會選擇實施激勵;當企業(yè)對員工努力工作的概率預期p>時，企業(yè)會選擇不實施激勵。

可見，企業(yè)實施激勵措施時必須是有獎有罰的，如果只有獎勵，沒有懲罰，即，F(xiàn)=0，=0，必然會使得p>，企業(yè)實施激勵措施將是無效的，因而會轉(zhuǎn)而改變策略，不實施激勵。相反，如果懲罰力度遠遠大于獎勵力度，即F遠遠大于W，lim→1，會使得p>，因而企業(yè)會選擇持續(xù)實施激勵。

換個角度分析，對于綜合素質(zhì)較高、團隊意識較強的員工，努力工作的概率p一般會比較大，因而p>的概率也比較大，企業(yè)可能會更多的依賴于員工的自覺性，不實施激勵;對于綜合素質(zhì)不高、團隊意識不強的員工，努力工作的概率p較小，的p<概率較大，企業(yè)會對這類員工采取激勵約束措施。

三、基于博弈論的員工激勵約束機制構(gòu)建策略

（一）營造良好的激勵約束環(huán)境

經(jīng)營管理理念、企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)實施激勵約束策略的“軟環(huán)境”，在很大程度上影響著激勵約束機制的運行效果。一方面，企業(yè)應不斷革新管理理念，堅持人才是第一資源的管理理念和以人為本的管理思想，尊重知識，尊重人才，破除平均主義，注重業(yè)績評價，取消論資排輩，注重德才兼?zhèn)?，樹立正確的選人用人導向，營造風清氣正、公平公正的激勵約束工作氛圍，讓員工增強對企業(yè)實施激勵約束的信心。另一方面，企業(yè)應不斷加強自身文化建設(shè)，傳播企業(yè)理念，共享價值體系，進一步強化員工對企業(yè)文化的認知度和認可度，提高員工對企業(yè)發(fā)展的忠誠度和責任感，增強凝聚力和向心力，從思想上提升員工工作的主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)激勵約束機制的有效實施創(chuàng)造良好條件。

（二）建立健全的激勵約束機制

在國有企業(yè)中，往往更多的關(guān)注物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵措施較少。但非物質(zhì)激勵往往又對企業(yè)核心人才尤其是高層次、高技術(shù)、高技能人才產(chǎn)生顯著作用。因此，企業(yè)既要健全和完善物質(zhì)激勵手段，又要強化和創(chuàng)新非物質(zhì)激勵手段，實現(xiàn)物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵有機統(tǒng)一、優(yōu)勢互補。一是要積極推進國有企業(yè)薪酬制度改革，構(gòu)建以崗位工資為基礎(chǔ)保障、以績效工資為激勵約束的崗位效益工資制，實行崗位差異化、能力差異化、績效差異化的薪酬管理模式。二是要積極探索在榮譽表彰、帶薪休假、教育培訓、職業(yè)發(fā)展等方面的非物質(zhì)激勵約束手段，針對不同群體的不同需求可采取不同的激勵約束策略，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效用。

（三）制定科學的激勵約束策略

著眼于企業(yè)與員工之間存在的博弈關(guān)系，制定科學的激勵約束策略。首先，要注重長期效益。企業(yè)實施激勵約束短期內(nèi)必然會帶來管理成本的增加，但從長遠來看，科學、有效的激勵約束機制提升了員工的主動性和創(chuàng)造性，使人力資源得到更大的發(fā)揮，收獲更多的效益，其利于遠遠大于短期內(nèi)的成本。因此，常態(tài)化、制度化的激勵約束機制是企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的重要基石。其次，要實行差異化策略。每個員工都可能處于不同的需求層次，企業(yè)應根據(jù)員工的差異化需求實施差異化的激勵約束方式，例如，對工作能力強、業(yè)績表現(xiàn)好的青年員工，要以非物質(zhì)激勵為主，更多的創(chuàng)造教育培訓、職位晉升的機會;對于年齡較大、且工作能力和業(yè)績表現(xiàn)都一般的老員工，應以物質(zhì)激勵為主。此外，要強化激勵約束力度。突出獎優(yōu)罰懶，既要有激勵，又要有約束，在實施獎金、晉升等正向激勵或處罰、降職等負向激勵時，應在企業(yè)可用成本和員工承受力范圍內(nèi)盡可能的加大力度，尤其是要加大對于消極怠工人員的處罰力度，抑制“搭便車”行為，要確保獎勵表彰的時效性，確保激勵約束機制發(fā)揮應有效用。

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