劉豐

家樂(lè)福中國(guó)終于迎來(lái)了業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，納入蘇寧大快消體系5個(gè)多月后，家樂(lè)福中國(guó)實(shí)現(xiàn)了近7年來(lái)首次單季度盈利。

蘇寧易購(gòu)披露的2019年業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，四季度家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)扭虧為盈，業(yè)務(wù)整合效果初步顯現(xiàn)。

當(dāng)初，家樂(lè)福中國(guó)被業(yè)內(nèi)視作一塊“燙手的山芋”。作為老牌零售巨頭，家樂(lè)福中國(guó)在吃到首波消費(fèi)紅利后，未能及時(shí)完成業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，自此業(yè)績(jī)開(kāi)始一蹶不振，深陷虧損泥潭。

從2009年開(kāi)始，家樂(lè)福中國(guó)的單店業(yè)績(jī)開(kāi)始處于下滑狀態(tài)，2017年至2018年，營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)連續(xù)兩年為負(fù)。

曾經(jīng)的大賣場(chǎng)之王在消費(fèi)環(huán)境與習(xí)慣快速更迭的今天逐漸黯淡。一些業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，此時(shí)接手的蘇寧可能不僅無(wú)法消化這條“大魚(yú)”，反而還會(huì)被其拖住后腿。

如今看來(lái)，在業(yè)績(jī)面前，疑慮自然也被打消了。雙方業(yè)務(wù)整合還未過(guò)半年，效果就初步顯現(xiàn)出來(lái)，蘇寧整合的深入度與家樂(lè)福中國(guó)的業(yè)務(wù)融合度確實(shí)令業(yè)界眼前一亮。

賣場(chǎng)調(diào)整多管齊下

早在蘇寧整合家樂(lè)福之初，蘇寧就對(duì)外表示家樂(lè)福這一大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)是蘇寧打造全場(chǎng)景智慧零售生態(tài)中必不可少的一環(huán)，這也是蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福的原因之一。

家電、3C品類的打通，是蘇寧開(kāi)啟與家樂(lè)福場(chǎng)景融合改造的第一步。雙方股權(quán)交割完的第二天，200多家蘇寧易購(gòu)家樂(lè)福電器在全國(guó)51個(gè)大中型城市同時(shí)開(kāi)業(yè)，蘇寧電器以聯(lián)營(yíng)的“店中店”形式進(jìn)入家樂(lè)福大賣場(chǎng)。

家電改造之外，蘇寧對(duì)家樂(lè)福內(nèi)部的百貨與紡織板塊進(jìn)行了調(diào)整。眾所周知，百貨是家樂(lè)福的強(qiáng)項(xiàng)，收入占比達(dá)15%-18%，毛利率貢獻(xiàn)超過(guò)30%。但近年來(lái)受電商的沖擊，這一業(yè)務(wù)板塊處于萎縮狀態(tài)。為了重現(xiàn)百貨的活力，蘇寧對(duì)同質(zhì)化商品的SKU數(shù)量進(jìn)行了調(diào)整，并在運(yùn)營(yíng)模式上積極向生活家居方面轉(zhuǎn)型。

在引流利器生鮮方面，家樂(lè)福也做出了不同的嘗試。對(duì)于生鮮運(yùn)營(yíng)，家樂(lè)福早已表明態(tài)度：“公司以性價(jià)比為最終追求目標(biāo)，不同區(qū)域可因地制宜，不拘泥于是否自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、合作或者直采。”

細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，今年1月，在家樂(lè)福合肥國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)店，以往的蔬菜、水果、肉類等生鮮經(jīng)營(yíng)區(qū)在陳列與商品上發(fā)生了改變，并打上了“誼品生鮮”的標(biāo)簽，這是家樂(lè)福在生鮮經(jīng)營(yíng)方面一次新的嘗試。聯(lián)合當(dāng)?shù)仡^部社區(qū)生鮮商“誼品生鮮”，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，是家樂(lè)福在門店改造中的一個(gè)思路。據(jù)悉，家樂(lè)福將根據(jù)門店的試點(diǎn)情況來(lái)決定是否在更大范圍內(nèi)推廣。

商品經(jīng)營(yíng)方面，蘇寧幫助家樂(lè)福搭建了原來(lái)長(zhǎng)期缺失的商品管理中心。我了解到，家樂(lè)福在2019年第四季度清理了4000多三個(gè)月以上動(dòng)銷較低的快消品，僅這一個(gè)動(dòng)作就帶動(dòng)了家樂(lè)福供應(yīng)鏈效率的較大提升。

改造之余，蘇寧加快了與家樂(lè)福大快消供應(yīng)鏈的整合。在采購(gòu)方面，雙方聯(lián)合先后在國(guó)外直采了臍橙與車?yán)遄印?huì)員上也相互置換了資源，蘇寧表示，家樂(lè)福4000萬(wàn)名會(huì)員已與蘇寧會(huì)員打通，未來(lái)將聯(lián)動(dòng)蘇寧易購(gòu)的各種業(yè)態(tài)進(jìn)一步強(qiáng)化會(huì)員權(quán)益。

對(duì)此，北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)賴陽(yáng)認(rèn)為，“家樂(lè)福與蘇寧快消供應(yīng)鏈融合的最終目標(biāo)是采購(gòu)、物流、會(huì)員流量、倉(cāng)儲(chǔ)等多方位的融合，供應(yīng)鏈的共享有利于雙方在發(fā)揮各自核心優(yōu)勢(shì)的同時(shí)拓展新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)線?！?/p>

本著彌補(bǔ)蘇寧大快消短板的心態(tài)，張近東在收購(gòu)之初就對(duì)改造家樂(lè)福信心十足，他曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示：“蘇寧將輸出供應(yīng)鏈、物流和科技能力，全面推動(dòng)家樂(lè)福全鏈路數(shù)字化改造，未來(lái)5年，我們制定了開(kāi)設(shè)300家家樂(lè)福門店的發(fā)展目標(biāo)，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾瑪?shù)内s超。”

到家業(yè)務(wù)提振消費(fèi)

蘇寧對(duì)于家樂(lè)福中國(guó)的改造，最重要的一步棋是為家樂(lè)福中國(guó)注入了數(shù)字化的基因。

以大賣場(chǎng)起家的家樂(lè)福，在數(shù)字化上天生缺乏敏感性與天賦力，在電商、智慧零售新趨勢(shì)的感應(yīng)上也存在一定的滯后性。

這使家樂(lè)福在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型線上的黃金時(shí)期慢了一拍，消費(fèi)市場(chǎng)早已被先行者分地而治，即使后來(lái)上線了“家樂(lè)福網(wǎng)上商城”、接入美團(tuán)、餓了么等O2O平臺(tái)、與騰訊聯(lián)手打造智慧零售門店，也并未激起太大的水花。

而在蘇寧加入后，局面便不一樣了。及早轉(zhuǎn)型的蘇寧，已擁有均衡發(fā)展的雙線優(yōu)勢(shì)。

截至2019年12月31日，蘇寧易購(gòu)注冊(cè)會(huì)員數(shù)量為5.5億，12月蘇寧易購(gòu)移動(dòng)端訂單數(shù)量占線上整體比例達(dá)到94.27%。這些線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及數(shù)字化能力，都是蘇寧改造家樂(lè)福的“抓手”?；诔墒斓木€上流量池，推進(jìn)家樂(lè)福的線上轉(zhuǎn)型之路便更加容易。

接手家樂(lè)福后，蘇寧積極為家樂(lè)福對(duì)接自有的線上平臺(tái)。目前，蘇寧已開(kāi)放蘇寧易購(gòu)主站、蘇寧小店、微信小程序等多個(gè)入口，為家樂(lè)福到家業(yè)務(wù)引流。

同時(shí)，蘇寧開(kāi)始打造“店倉(cāng)一體”的新模式，為蘇寧到家業(yè)務(wù)鋪路。今年1月份，家樂(lè)福到家業(yè)務(wù)率先進(jìn)駐蘇寧易購(gòu)主站。2月5日，為應(yīng)對(duì)疫情期間更多的訂單需求，家樂(lè)福到家業(yè)務(wù)升級(jí)為“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)。幾天后，家樂(lè)福服務(wù)再次升級(jí)，在全國(guó)51個(gè)城市推出“家樂(lè)福同城配”服務(wù)，在現(xiàn)蘇寧渠道上日均單量環(huán)比增速達(dá)到60%。

作為蘇寧易購(gòu)和蘇寧小店的前置倉(cāng)，在配送時(shí)效方面，家樂(lè)福能滿足周邊3公里范圍內(nèi)“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)，以及同城10公里范圍內(nèi)半日達(dá)服務(wù)。

受疫情推動(dòng)，家樂(lè)福的到家業(yè)務(wù)贏來(lái)了前所未有的增長(zhǎng)。蘇寧官方數(shù)據(jù)顯示，2月14日至3月14日，家樂(lè)福到家服務(wù)同比增長(zhǎng)398%。蘇寧家樂(lè)福CEO田睿對(duì)此呈樂(lè)觀態(tài)度，在公共場(chǎng)合曾預(yù)估，“基本到這個(gè)月底，蘇寧自有渠道中的家樂(lè)?！?小時(shí)達(dá)’單量占比應(yīng)該能占到30%左右?！?/p>

“家樂(lè)福具備豐富的供應(yīng)鏈資源，消費(fèi)者平均客單價(jià)高于行業(yè)20%左右，這為到家業(yè)務(wù)的盈利提供了保障?！辟囮?yáng)對(duì)我說(shuō)，“蘇寧與家樂(lè)福中國(guó)的融合起到了很好的協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)蘇寧的線上賦能，家樂(lè)福的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路走得更順暢?！?/p>

“我們的模式履約時(shí)效最快，綜合成本最低，同時(shí)場(chǎng)景最精準(zhǔn)，所以我認(rèn)為2020年蘇寧的到家業(yè)務(wù)模式有可能顛覆行業(yè)?！碧镱Ｔ诠_(kāi)場(chǎng)合預(yù)測(cè)。

團(tuán)隊(duì)優(yōu)化張弛有度

在收購(gòu)家樂(lè)福這樁交易中，蘇寧充分展現(xiàn)出了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。據(jù)悉，并購(gòu)前期，蘇寧出手十分果決，從估值分析、盡職調(diào)查到協(xié)議探案只用了短短幾個(gè)月時(shí)間。業(yè)務(wù)交割也是如此，僅用3個(gè)月就已完成。

蘇寧將這一套敏捷的業(yè)務(wù)能力也帶到了對(duì)于家樂(lè)福團(tuán)隊(duì)的整合上。蘇寧對(duì)于家樂(lè)福團(tuán)隊(duì)的整合，可以用有張有弛來(lái)形容。

在家樂(lè)福原CEO唐嘉年辭任后，蘇寧易購(gòu)副總裁田睿接位，開(kāi)始重新搭建家樂(lè)福的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)。但除了CEO與CFO，家樂(lè)福中國(guó)其他核心管理層均從家樂(lè)福現(xiàn)有的管理干部中提拔任命，在人員上，蘇寧盡量保持家樂(lè)福原有團(tuán)隊(duì)，原團(tuán)隊(duì)留存率達(dá)90%，有利于快速建立統(tǒng)一的企業(yè)文化。

新官上任后，家樂(lè)福建立了中心層級(jí)，按人設(shè)崗，強(qiáng)化商品運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)會(huì)員、生鮮餐飲、到家業(yè)務(wù)、B2B業(yè)務(wù)方面的建設(shè)，并積極引進(jìn)外部專業(yè)人才。

俗話說(shuō)“換帥如換刀”，上任后的田睿在交流時(shí)與家樂(lè)福員工開(kāi)了一個(gè)玩笑，“你們本來(lái)都是一群雄鷹，過(guò)去十幾年法國(guó)人把你們當(dāng)‘金絲雀’養(yǎng)，所以你們也認(rèn)為自己是‘金絲雀’。”

針對(duì)這一現(xiàn)狀，在人事管理上，家樂(lè)福加強(qiáng)了考核激勵(lì)制度。大膽提拔員工、進(jìn)一步給員工放權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，針對(duì)基層員工收入較低的現(xiàn)象，家樂(lè)福制定了增收計(jì)劃，通過(guò)月度績(jī)效考核獎(jiǎng)金、到家業(yè)務(wù)提成、拓客增收等為員工增收。

改革后的考核制度為家樂(lè)福帶來(lái)了新一輪的增效。據(jù)悉，增收計(jì)劃實(shí)行后，家樂(lè)福人效提升了10.5%。

內(nèi)部人事的調(diào)整也為家樂(lè)福縮減了一部分人力開(kāi)支。原家樂(lè)福內(nèi)部人士向我透露，與蘇寧并購(gòu)后，家樂(lè)?；緵](méi)有外籍雇員了，這為其節(jié)省了很大一筆人事費(fèi)用?！耙粋€(gè)老外的大區(qū)長(zhǎng)，一年的費(fèi)用在300萬(wàn)左右，資深外籍區(qū)長(zhǎng)可能高于400萬(wàn)?！彼聹y(cè)，這或許是家樂(lè)福單季度扭虧為盈的原因之一。

但不可否認(rèn)的是，蘇寧與家樂(lè)福中國(guó)的融合起到了很好的協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)對(duì)家樂(lè)福數(shù)字化的改造與團(tuán)隊(duì)的重振，蘇寧將昔日零售巨頭帶出了虧損泥潭，讓曾經(jīng)的大賣場(chǎng)之王再次煥發(fā)青春。

2020年，家樂(lè)福是否能繼續(xù)保持盈利狀態(tài)？市場(chǎng)在期待，我們也在期待。