杜永華

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟格局發(fā)生著重大變化，企業(yè)之間的競爭更加復(fù)雜、激烈。尤其是日新月異的大數(shù)據(jù)技術(shù)更是帶來經(jīng)濟形態(tài)、市場模式、業(yè)務(wù)流程、交易工具的深刻裂變。有鑒于此，現(xiàn)代公司財務(wù)人員應(yīng)該積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，正確預(yù)判大數(shù)據(jù)時代背景下財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)核算型財務(wù)理念，積極推進財務(wù)管理方式轉(zhuǎn)型，加快財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，增強業(yè)財協(xié)同效應(yīng)，促進經(jīng)營決策更加科學(xué)、客觀，從而提升公司的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文就目前業(yè)財融合現(xiàn)狀、業(yè)財協(xié)同管理、數(shù)據(jù)平臺及信息化系統(tǒng)建設(shè)等主要方面展開探討，以期為同行推進業(yè)財深度融合提供一些參考。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)? 業(yè)財融合? 信息化系統(tǒng)

一、大數(shù)據(jù)下的業(yè)財融合概述

業(yè)財融合是近年來新興的一種財務(wù)管理模式，是公司業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理的一體化與交叉支撐，大數(shù)據(jù)背景下強調(diào)業(yè)務(wù)工作、財務(wù)管理與大數(shù)據(jù)信息技術(shù)三者的有機融合，將財務(wù)管控理念融入到企業(yè)業(yè)務(wù)活動價值鏈條的全過程，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)配置各種信息資源進行公司治理，是公司財務(wù)未來發(fā)展的主流趨勢。在目前大數(shù)據(jù)環(huán)境下，企業(yè)的業(yè)務(wù)觸角抵達范圍更廣、財務(wù)信息加工量更大，數(shù)據(jù)的延伸面更寬，公司領(lǐng)導(dǎo)層遇到“三重一大”事項決策時對信息的需求、采集、加工、整合的深度、復(fù)雜度要求更高，業(yè)財融合的不確定性增強，這對業(yè)財融合工作的開展是不小的挑戰(zhàn)。與此同時，信息化、大數(shù)據(jù)技術(shù)的快速發(fā)展又為業(yè)財融合開展提供了良好的技術(shù)工具、數(shù)據(jù)支持，因此，企業(yè)在業(yè)財融合過程中必須積極運用這些優(yōu)勢，一手抓信息化、云計算、大數(shù)據(jù)等項目在公司的落地運用，一手抓業(yè)務(wù)和財務(wù)的多維度溝通、深度融合，以數(shù)據(jù)平臺為紐帶、橋梁，以智能化信息流為支撐，將業(yè)務(wù)活動中涉及的重要經(jīng)濟信息及時傳遞給財務(wù)，同時財務(wù)數(shù)據(jù)又實時調(diào)整、引導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)業(yè)財互動、你中有我、我中有你、深度融合，不斷探索、優(yōu)化業(yè)財融合模式，加強內(nèi)部控制，改善企業(yè)的運營管理環(huán)境。

二、目前大數(shù)據(jù)環(huán)境下業(yè)財融合面臨的現(xiàn)狀及困境

（一）缺乏良好的業(yè)財融合整體環(huán)境

由于業(yè)財融合涉及公司財務(wù)、生產(chǎn)、采購、銷售等業(yè)務(wù)活動的整個生命周期，整合管理的范圍廣，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理難度更高，因此，要想確保業(yè)財融合工作的良好進行，必須具備堅實的業(yè)財融合外部環(huán)境。但是，當前很多公司的業(yè)財融合環(huán)境建設(shè)不具備或者不完善，對業(yè)財融合的順利實施帶來非常不利的影響。

首先，業(yè)財融合意愿不強。公司管理決策層對大數(shù)據(jù)環(huán)境下的業(yè)財融合趨勢缺乏比較全面的認識，或?qū)ζ渲匾哉J識不夠，有的僅僅認為是財務(wù)、業(yè)務(wù)工作各自份內(nèi)之事或兩個部門的簡單配合，缺少對其重要影響度的細化分析，認識不到其存在的價值，導(dǎo)致公司整體的業(yè)財融合意識較低，領(lǐng)導(dǎo)層的不重視對業(yè)財融合工作的開展非常不利。其次，缺乏專門的負責機構(gòu)。很多公司沒有針對業(yè)財融合的工作需求，搭建財務(wù)、業(yè)務(wù)工作的融合機構(gòu)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財務(wù)遇到具體問題以部門利益為重，互相推諉扯皮，形成信息隔閡，無法順利開展相關(guān)工作。再次，缺乏完善的業(yè)財融合制度規(guī)范。即使部分公司建立了業(yè)財融合管理機構(gòu)或由某位主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)管，也多流于形式不能根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點制定完善的業(yè)財融合規(guī)章制度，工作具體流程，工作人員的職責、權(quán)限缺乏明確的規(guī)定，也不能預(yù)測解決業(yè)財融合工作開展過程中遇到的各種實際問題。最后，大量復(fù)合型人才的缺乏。業(yè)財融合的順利推進需要大量復(fù)合型人才的支持，尤其是要求業(yè)務(wù)人員掌握一定的財務(wù)、企業(yè)管理知識，財務(wù)人員主動深入業(yè)務(wù)前端了解業(yè)務(wù)活動、采購、生產(chǎn)、市場動態(tài)，但是，目前有些公司缺少業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息化知識均熟知的人才，或者是業(yè)務(wù)、財務(wù)人員抱殘守缺、缺乏互相學(xué)習(xí)的理念，公司也沒有形成有效的復(fù)合人才培養(yǎng)機制，這也導(dǎo)致業(yè)財融合工作順利推進缺乏最基本的人員保障，沒有高素質(zhì)、復(fù)合型人員參與的業(yè)財融合也只能是紙上談兵。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)管理協(xié)同效應(yīng)力度不夠

業(yè)務(wù)與財務(wù)工作目標的一致是業(yè)財融合活動開展推進的基礎(chǔ)，但在實際工作中，業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的具體目標及側(cè)重點卻各不相同，業(yè)務(wù)部門的主要目標就是面對如KPI等考核指標，提升業(yè)績，側(cè)重產(chǎn)供銷指標的完成、經(jīng)濟效益的提升，而不太關(guān)注與之相關(guān)的的成本、費用等事項;財務(wù)部門基于職業(yè)角度則強調(diào)會計準則、財務(wù)制度的應(yīng)用，往往比較關(guān)注憑證、報表等固化數(shù)據(jù)，而忽視報表數(shù)據(jù)背后的非量化信息，將工作重點放在資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果的核算、監(jiān)督方面。工作目標及側(cè)重點的不一致導(dǎo)致會計后續(xù)處理與業(yè)務(wù)流程逐漸遠離，各自為政。另外，日常經(jīng)濟活動發(fā)生時財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通往往交流不暢，存在壁壘，甚至互相推諉，形成部門間的信息孤島，財務(wù)不愿深入業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員的信息也不能有效支撐財務(wù)數(shù)據(jù)的完善。業(yè)務(wù)價值鏈上的信息沒有被完整納入到財務(wù)分析中，導(dǎo)致中間環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)不匹配，信息不完整，業(yè)財融合實施受阻，公司決策出現(xiàn)偏差，無法對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到積極的推進作用，導(dǎo)致企業(yè)的整體利益受損。

（三）業(yè)財融合缺乏數(shù)據(jù)化平臺或信息化系統(tǒng)不完善

大數(shù)據(jù)時代，會計信息質(zhì)量的高低影響著企業(yè)決策的有效性及未來的戰(zhàn)略走向，公司實現(xiàn)業(yè)財融合，應(yīng)當具備信息化系統(tǒng)或大數(shù)據(jù)平臺，這樣才能將采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等相關(guān)信息及時、完整地采集、挖掘、整理、分析、呈現(xiàn)。但是當前很多公司基于經(jīng)濟規(guī)?；蝾I(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)大數(shù)據(jù)、信息化建設(shè)認識、重視程度不夠等原因，不能滿足業(yè)財融合工作的實際需求，外購或自建完善的信息化處理系統(tǒng)，有的甚至處于手工時代，無法獲取或?qū)σ呀?jīng)存在于多部門內(nèi)部的信息數(shù)據(jù)進行匯總、篩選、及時的科學(xué)分析，導(dǎo)致公司經(jīng)營決策層參與日常管理或重大交易事項判斷時缺乏業(yè)務(wù)、財務(wù)的多維度、交叉數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，對公司整體發(fā)展帶來不利影響。另外，雖然很多公司擁有OA、財務(wù)、供應(yīng)鏈、客戶管理等辦公軟件系統(tǒng)，比如，財務(wù)ERP系統(tǒng)、進銷存系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、客戶管理等數(shù)據(jù)歸集平臺，但各系統(tǒng)的上線、實施、應(yīng)用周期不同，各部門自行決定，缺乏公司統(tǒng)一部署規(guī)劃，系統(tǒng)之間也無法實現(xiàn)有效銜接，數(shù)據(jù)切換極其不便，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)一體化處理與共享，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的效率與效果大打折扣，業(yè)財融合的作用也得不到最大發(fā)揮。

三、公司在大數(shù)據(jù)時代推進業(yè)財融合的有效策略

（一）改善業(yè)財融合環(huán)境

在大數(shù)據(jù)時代，公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境更加復(fù)雜，為了有效推進業(yè)財融合，助力價值創(chuàng)造，公司應(yīng)首先運用譬如公司網(wǎng)站、微信公眾號、OA軟件、日常會議、短視頻等各種方式手段，加大業(yè)財融合重要性、緊迫性的宣傳力度，使全體員工尤其是管理團隊的業(yè)財融合意識不斷增強，從思想上提高認識以便付諸行動。

其次，公司管理層應(yīng)對業(yè)財融合對公司各部門工作及經(jīng)營活動產(chǎn)生的影響進行全面梳理、合理分析，鎖定細節(jié)，達成共識，由總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立專門的業(yè)財融合管理機構(gòu)或?qū)ｍ椥〗M，指并派專人負責業(yè)財融合管理及推進工作，明確各自工作職責與權(quán)限，避免在業(yè)財融合過程中發(fā)生不規(guī)范行為。

第三，公司應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略的指引下，明確業(yè)財融合目標，根據(jù)公司實際經(jīng)營工作需求，細化融合節(jié)點，建立跨越部門權(quán)限的制度規(guī)范并與時俱進、不斷完善，為業(yè)財融合的有序開展提供規(guī)范的制度保障。業(yè)財融合制度應(yīng)涵蓋實施的基本流程、工作規(guī)范、業(yè)財融合機構(gòu)的職責與權(quán)限、工作人員的工作內(nèi)容與職責，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)辦法等，還應(yīng)反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、采購管理、客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、市場營銷等內(nèi)容，也應(yīng)該涉及財務(wù)內(nèi)控的方方面面。在此基礎(chǔ)上，公司還應(yīng)對內(nèi)部管理控制制度進行細化、優(yōu)化，使其為業(yè)財融合工作的順利開展提供支持。

第四，公司應(yīng)建立完善的人才培養(yǎng)機制，培養(yǎng)大量復(fù)合型人才。工作中應(yīng)加強對業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員開展跨專業(yè)內(nèi)、外部培訓(xùn)，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)人員交流、學(xué)習(xí)，使財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)工作開展的具體流程、外部業(yè)務(wù)動態(tài)，豐富業(yè)務(wù)相關(guān)知識和技能，業(yè)務(wù)人員掌握基本的財務(wù)知識，管理理念及內(nèi)控制度，提升管理水平，業(yè)務(wù)財務(wù)建立平等互助的良好合作關(guān)系。

另外，隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，公司面臨眾多新因素的影響，業(yè)財融合理念必須不斷更新、創(chuàng)新，數(shù)據(jù)信息化技能必須跟上步伐，推動業(yè)財融合模式的不斷變革，才能適應(yīng)公司發(fā)展的未來需求。

（二）優(yōu)化提升業(yè)務(wù)與財務(wù)融合管理協(xié)同效應(yīng)

由于業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作各有側(cè)重點，其管理方式也存在一定差異，因此，公司在業(yè)財融合過程中需要對業(yè)務(wù)與財務(wù)工作進行深入分析，詳細了解業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的關(guān)鍵節(jié)點、風控點及難點，在公司發(fā)展總戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定業(yè)務(wù)與財務(wù)融合工作的統(tǒng)一目標，為業(yè)財融合具體工作提供指引。

首先，確定業(yè)財融合目標。財務(wù)部與業(yè)務(wù)部需要統(tǒng)一思想，打破目標壁壘，加強協(xié)調(diào)、協(xié)作，確定業(yè)財融合的目標，共同提升公司價值。比如：公司在制定次年全年總預(yù)算時，應(yīng)由業(yè)財融合負責人牽頭平衡各部門數(shù)據(jù)（采購部、制造部、市場部、品牌部、財務(wù)部、投融資等相關(guān)部門），采納不同意見，討論確定統(tǒng)一的目標，根據(jù)經(jīng)營管理目標，對業(yè)財融合目標進行調(diào)整，使業(yè)務(wù)與財務(wù)目標一致。

其次，確定合作規(guī)范。公司要仔細梳理業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的具體流程，并細化、分解，找出合作環(huán)節(jié)、關(guān)鍵風控節(jié)點，根據(jù)業(yè)財融合的具體需求，重構(gòu)流程，形成規(guī)范性文件，為業(yè)財深度融合提供制度支持。

另外，需加強互動、增強協(xié)同效應(yīng)。在具體的經(jīng)營管理活動中，強化兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，財務(wù)部員工主動轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)后臺職能部門的觀念，主動配合進入業(yè)務(wù)前端、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，加強業(yè)財協(xié)同。與此同時，業(yè)務(wù)鏈條如采購、生產(chǎn)、制造、銷售管理等流程，均是公司資金收支的主要環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部必須結(jié)合財務(wù)管理制度對這些流程進行制度管理，規(guī)范各種行為，助力財務(wù)工作的進行。例如企業(yè)在新收入準則下“五步法”確認、計量收入時，需要依據(jù)歷史數(shù)據(jù)、合同條款等進行大量的估計和職業(yè)判斷，合同條款的具體約定也會直接影響不同時點、時段的收入確認結(jié)果，為確保企業(yè)收入確認、計量信息的及時性、準確性，必然要求財務(wù)收集和整理業(yè)務(wù)部門所簽合同的相關(guān)業(yè)務(wù)信息，同時要求業(yè)務(wù)與財部門密切配合，就相關(guān)交易的商業(yè)模式、支付條款、定價安排、單項履約義務(wù)等事項進行充分溝通，達成共識，內(nèi)部業(yè)務(wù)部門與財務(wù)的管理協(xié)同、有機融合，定會全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和價值。

（三）構(gòu)建完善的業(yè)財融合信息化系統(tǒng)

在大數(shù)據(jù)時代下，傳統(tǒng)的以財務(wù)核算為主導(dǎo)的管理理念已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需求，在財務(wù)管理方面，必須積極引進業(yè)財融合理念，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型。而大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，對公司的業(yè)財融合帶來了更多的技術(shù)支撐，公司可以積極利用各種信息化手段，構(gòu)建適合公司需求的業(yè)財數(shù)據(jù)處理平臺和信息化融合系統(tǒng)，不斷提升業(yè)財融合的信息化水平，讓海量數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值，促進公司的競爭力不斷增強。

首先，公司應(yīng)積極利用網(wǎng)頁、微信等平臺與視頻、海報、文字等手段，加大對業(yè)財融合信息化建設(shè)的宣傳力度，使全體工作人員積極為業(yè)財融合的信息化建設(shè)提供寶貴的合理化建議，確保業(yè)財融合信息化建設(shè)滿足基本工作需求。

其次，建立數(shù)據(jù)化、信息化系統(tǒng)，適應(yīng)業(yè)財融合信息需求。系統(tǒng)化信息可以加強財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資源的管理粘性，使公司掌握更多的數(shù)據(jù)調(diào)配資源，為業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享提供支持。同時，公司還應(yīng)不斷提升自身的信息收集能力，提高日常工作效率，使信息數(shù)據(jù)的時效性得到切實保障。如果公司的規(guī)模較大，對業(yè)財融合的需求具有獨特性，公司可以與技術(shù)開發(fā)公司加強合作，根據(jù)自身的特點與需求，開發(fā)與公司經(jīng)營狀況比較吻合的業(yè)財融合系統(tǒng)或軟件，為業(yè)財融合提供更加有效的支持。如SAP或用友ERP系統(tǒng)等均囊括了業(yè)務(wù)與財務(wù)及其它管理系統(tǒng)，通過企業(yè)定制界面的銜接，貫穿采購、存貨管理、生產(chǎn)、制造、銷售、客戶管理、財務(wù)、UFO報表、工資結(jié)算、外部可視化等各種公司價值鏈條，公司可以借助這樣的一個系統(tǒng)就可實現(xiàn)業(yè)財所有數(shù)據(jù)的完美銜接、既加強了財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的工作聯(lián)系，提高了業(yè)財融合的時效，又能滿足經(jīng)營決策的信息多樣化、智能化需求。

第三，公司應(yīng)建立自己的業(yè)財數(shù)據(jù)庫。大數(shù)據(jù)時代，浩如煙海的業(yè)財數(shù)據(jù)給業(yè)財融合提供了信息支撐，但是大量的數(shù)據(jù)碎片也為數(shù)據(jù)的整理、加工帶來了篩選障礙，企業(yè)的很多管理者無法從信息碎片中抽絲為有價值信息。具備條件的企業(yè)可以建立屬于自己的數(shù)據(jù)庫，安排數(shù)據(jù)專業(yè)分析人員對業(yè)務(wù)前端至管理后端、從供應(yīng)商至客戶、從公司產(chǎn)品形態(tài)至市場銷售爆品分布等等各各項數(shù)據(jù)進行歸納和整理，方便業(yè)財融合更加復(fù)雜的數(shù)據(jù)精準化需求，同時還可以與同行業(yè)的其他公司進行多維度的業(yè)財數(shù)據(jù)比較與分析，為公司的具體業(yè)務(wù)開展提供更加專業(yè)、個性化、定向化的信息數(shù)據(jù)支撐。

第四，建立業(yè)財共享中心。如果公司的經(jīng)營管理半徑過大、時空范圍廣、業(yè)務(wù)內(nèi)容比較復(fù)雜，或者是集團化公司，由于每天產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)量更多、更大，可以考慮參照財務(wù)共享中心模式建立業(yè)財共享中心，公司所有業(yè)財信息統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，為業(yè)財信息數(shù)據(jù)的集中管理與高效共享提供支持。業(yè)財共享中心可以有效的對業(yè)務(wù)與財務(wù)信息數(shù)據(jù)進行多維度整合，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出口徑，提高業(yè)財信息數(shù)據(jù)的標準化程度，這對信息共享與信息資源利用效率的提升具有積極意義。

四、結(jié)束語

在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的新時期，在大數(shù)據(jù)的時代背景下，公司業(yè)財融合在運營管理中，應(yīng)當積極利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，從改善業(yè)財融合環(huán)境著手、統(tǒng)一業(yè)財融合目標，加大業(yè)財管理協(xié)同效應(yīng)，根據(jù)公司的實際需求與自身情況，建立起數(shù)據(jù)化平臺或信息化系統(tǒng)，使業(yè)財融合從戰(zhàn)略高度、經(jīng)營層面、數(shù)據(jù)信息化等不同方面得到深度融合。業(yè)財融合在公司的順利實施，不僅可以提升業(yè)務(wù)、財務(wù)的管理水平，還可以提升公司管理決策的針對性、準確度，促進公司實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司價值最大化。

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