王世瑾?

摘 要：固定資產(chǎn)管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理體系的重要組成部分，特別是針對集團企業(yè)，固定資產(chǎn)管理水平的高低直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。本文以此為出發(fā)點，首先介紹固定資產(chǎn)的內(nèi)涵及其重要性，然后分析集團企業(yè)固定資產(chǎn)管理的特點，再以H集團為例，分析其固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀以及存在的主要問題，最后結(jié)合H集團的實際情況提出了固定資產(chǎn)管理的一些思路和優(yōu)化策略，希望能為其他集團性企業(yè)的固定資產(chǎn)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：集團企業(yè) ?固定資產(chǎn)管理 ?優(yōu)化策略分析

一、固定資產(chǎn)管理的定義及其重要性

固定資產(chǎn)是指使用期限超過一年的，價值達到一定標準的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關的設備、工具、器具等。固定資產(chǎn)是企業(yè)的勞動手段，也標志著企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展水平。對于集團企業(yè)來說，由于其業(yè)務經(jīng)營范圍更加多元化、固定資產(chǎn)的類別更多、范圍更廣、數(shù)量也更加龐大，因此急需企業(yè)管理者提高管理水平，把固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)能，使企業(yè)在競爭激烈的市場中保持優(yōu)勢。但是當前許多企業(yè)沒有有效的管理組織體系，忽視了資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理作用，資產(chǎn)購置隨意，資產(chǎn)閑置和浪費現(xiàn)象普遍存在。因此，強化固定資產(chǎn)管理已經(jīng)成為集團企業(yè)提高管理效益的有效手段之一。

二、集團企業(yè)固定資產(chǎn)管理的特點

集團企業(yè)通常以集團母公司為核心，由母公司以及多個下屬成員單位共同構(gòu)成，其資產(chǎn)規(guī)模龐大，且涉及多個不同的業(yè)務經(jīng)營領域。相對一般性的企業(yè)來說，集團企業(yè)固定資產(chǎn)管理主要存在以下幾個方面的特征：第一，一體化管理。集團的資產(chǎn)具有一體化管理的特征，無論是資產(chǎn)管理制度、業(yè)務管理流程還是內(nèi)部控制體系都需從集團企業(yè)整體的角度統(tǒng)一思想，建立統(tǒng)一的規(guī)范標準。第二，多樣化管理。由于下屬成員單位較多，涉及多行業(yè)、多品種類型的資產(chǎn)項目，并且為了滿足各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，所需采購的固定資產(chǎn)數(shù)量及類別也會更為繁雜，因此各公司需要在集團統(tǒng)一的政策指引下，針對本公司生產(chǎn)經(jīng)營模式和固定資產(chǎn)的特點來進行管理。第三，協(xié)調(diào)性管理。很多集團企業(yè)中各子公司的業(yè)務是上下游關系，機器設備可以共用。因此應發(fā)揮集團總部的作用，促進各子公司間的協(xié)作，合理安排固定資產(chǎn)在集團內(nèi)部進行調(diào)撥或共享，以節(jié)省資源。第四，全過程管理。面對集團龐大的固定資產(chǎn)總量，要想清晰的把握所有資產(chǎn)運行的狀況，就需要進行動態(tài)的、全過程的管理。要重視固定資產(chǎn)的前期投資管理，要把實物管理與價值管理有機地結(jié)合到一起。

三、H集團固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在的問題

H集團是一家以提供高端油田裝備為主的企業(yè)集團，以集團母公司為核心，由母公司以及幾十家下屬子公司共同構(gòu)成。2019年上半年，H集團總資產(chǎn)82億，其中固定資產(chǎn)原值47億，固定資產(chǎn)凈值32億，固定資產(chǎn)比率39%，可見固定資產(chǎn)在集團的總資產(chǎn)中占有較大的份額，對企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益發(fā)揮著非常重要的作用。

H集團的固定資產(chǎn)管理制度并不完善，沒有統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理制度，各下屬子公司資產(chǎn)科目設置不盡相同，固定資產(chǎn)折舊政策不統(tǒng)一，導致集團的合并報表數(shù)據(jù)缺乏可比性和合理性，也使集團難以公平、公正的對下屬各子公司進行業(yè)績考核。同時集團沒有設立有效的固定資產(chǎn)管理的組織體系，沒有專人負責，各職能部門固定資產(chǎn)管理對接不流暢，經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，對企業(yè)長遠的發(fā)展極為不利。

一些子公司的固定資產(chǎn)賬物卡嚴重不符，實物管理與價值管理兩張皮。目前H集團實物管理與價值管理是由設備部門和財務部門分別負責，但由于集團內(nèi)部未指定標準的資產(chǎn)編碼規(guī)范，因此各部門自行其事，比如設備部門是給生產(chǎn)線上的每臺機器都有一個編碼，而財務部門可能是按照發(fā)票內(nèi)容只給生產(chǎn)線進行編碼和入賬，導致兩部門的固定資產(chǎn)臺賬和固定資產(chǎn)卡片對應不上，無法真實、準確的反映集團的固定資產(chǎn)狀況，也加大了企業(yè)資產(chǎn)核算和管理的難度。

由于集團固定資產(chǎn)類型多，因此統(tǒng)一規(guī)范的資產(chǎn)管理的業(yè)務流程至關重要。然而一些子公司沒有對本公司的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，使得管理松散內(nèi)控監(jiān)管不到位，缺乏風險管理和控制機制，采購預算缺乏嚴格的授權(quán)審批控制，內(nèi)部固定資產(chǎn)調(diào)撥流程不完善，報廢的固定資產(chǎn)處置隨意，也從未給固定資產(chǎn)上過保險。

目前H集團的資產(chǎn)管理軟件相對落后，缺乏信息化的資產(chǎn)管理手段，不同的管理系統(tǒng)間缺乏有效的信息傳遞和溝通渠道，導致資產(chǎn)信息共享程度不足。信息化處理系統(tǒng)的模塊功能較為單一，難以滿足集團實際的資產(chǎn)管理需求。

四、集團企業(yè)固定資產(chǎn)管理優(yōu)化策略

（一）建立健全固定資產(chǎn)管理制度，制訂統(tǒng)一標準

H集團結(jié)合自身的業(yè)務模型和管理特點，按照國家有關法規(guī)建立了集團層面的固定資產(chǎn)管理制度，指引下屬各子公司遵照執(zhí)行并按照各自需求進行補充細化。

集團層面的固定資產(chǎn)管理制度中要明確集團統(tǒng)一的固定資產(chǎn)的范圍和分類標準。按照H集團的固定資產(chǎn)的組成特點，可以把固定資產(chǎn)統(tǒng)一分為五大類，即：房屋建筑類、機器設備類、運輸設備類、辦公設備類、實驗檢測類及其它。各子公司須把所有固定資產(chǎn)對照到這五大類中，再按各自需求細分小類。通過這種分類方法，集團更便于匯總和比較，便于跟蹤分析各大類的固定資產(chǎn)指標，引導各子公司合理地配置固定資產(chǎn)，充分發(fā)揮固定資產(chǎn)的效能。

制度中要依據(jù)會計準則以及稅法政策等要求進行綜合考慮，規(guī)定集團統(tǒng)一的各大類的折舊年限和殘值率，便于統(tǒng)一對外報表的口徑，而對于固定資產(chǎn)折舊方法，集團不做統(tǒng)一要求，各公司可以自行選擇符合國家規(guī)定的折舊方法，真實的反映企業(yè)的當期費用，準確的計提和繳納企業(yè)所得稅。

制度中可通過制定統(tǒng)一、規(guī)范的固定資產(chǎn)編號規(guī)則，建立固定資產(chǎn)臺賬與固定資產(chǎn)卡片之間的關聯(lián)關系，實現(xiàn)實物資產(chǎn)管理與財務管理的數(shù)據(jù)對接，使實物管理與價值管理融合到一起。H集團設備部門的固定資產(chǎn)臺賬，編碼分為三級：第一級為公司名稱代碼，第二級為生產(chǎn)線代碼，第三級為設備流水編號。財務部門的固定資產(chǎn)卡片編碼分為四級：第一級為公司名稱代碼，第二級為固定資產(chǎn)五個大類的編碼，第三級為資產(chǎn)流水編號，第四級為設備部門的流水編號后4位。同時，各子公司還可以按照各自的需求，通過規(guī)定不同的號段的代碼含義進行細分。當固定資產(chǎn)驗收入庫時，設備部門先登記固定資產(chǎn)臺賬，給出設備流水編號，財務部門拿到寫有設備流水編號的固定資產(chǎn)驗收單后，再給出固定資產(chǎn)卡片編碼，此時已帶入設備流水編號。通過這種方式，每個固定資產(chǎn)都有唯一的資產(chǎn)編號，且設備部門和財務部門的編碼勾稽起來，并且可以滿足各自不同的需要，固定資產(chǎn)的實物管理與價值管理也通過這條紐帶聯(lián)結(jié)到一起了。

制度中還要明確對集團所有固定資產(chǎn)要從采購預算、驗收領用、維修保養(yǎng)、調(diào)撥出租、清理減值到盤點報廢進行全過程精確管理，對于每一環(huán)節(jié)都要制訂集團統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理表格，以表格管控流程，并對各個環(huán)節(jié)的賬務核算做出明確詳細的處理規(guī)定，以便集團的財務人員更好地進行資產(chǎn)會計信息的匯總分析，為集團各級領導的經(jīng)營決策提供完整、準確的數(shù)據(jù)支持。

（二）完善固定資產(chǎn)管理組織體系，加強績效考核

為了更好地管理固定資產(chǎn)，H集團按照“集中領導、分類歸口、分級管理”的原則，分兩級四類人員搭建固定資產(chǎn)管理架構(gòu)，明確各職能部門責權(quán)，以確保集團固定資產(chǎn)管理工作正常有序地進行。第一，在集團財務資產(chǎn)部設立“集團資產(chǎn)管理員”，專門負責修訂集團固定資產(chǎn)管理制度，監(jiān)督指導各子公司的固定資產(chǎn)管理工作，組織集團年終固定資產(chǎn)清查盤點工作，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部固定資產(chǎn)借用、調(diào)撥等工作;第二，在各子公司財務部設立“資產(chǎn)價值管理員”或由財務主管兼任，負責本公司固定資產(chǎn)的賬務管理與核算，與資產(chǎn)實物管理員對接，參與本公司固定資產(chǎn)的全過程管理;第三，在相關資產(chǎn)管理部門設立“資產(chǎn)實物管理員”或由部門主管兼任，負責登記固定資產(chǎn)臺賬，記錄固定資產(chǎn)管理過程中的重大變更事項，粘貼固定資產(chǎn)標簽;第四，在固定資產(chǎn)使用部門設立“資產(chǎn)使用管理員”或由部門主管兼任，負責對固定資產(chǎn)的使用、維護和保養(yǎng)。H集團通過設立兩級四員，共同對固定資產(chǎn)實行全方位監(jiān)管，各級管理員職責不重復，不遺漏，各司其職，使集團固定資產(chǎn)管理工作全程可視、流轉(zhuǎn)可控。

實行固定資產(chǎn)的績效考核是為了進一步提升資產(chǎn)管理者的資產(chǎn)管理意識，更好地指導和規(guī)范其日常工作行為，從而提升集團整體的資產(chǎn)管理水平。資產(chǎn)管理績效考核主要分為資產(chǎn)管理人員能力水平、資產(chǎn)日常運行管理狀況、資產(chǎn)經(jīng)營效益三個方面的內(nèi)容。H集團固定資產(chǎn)管理考核指標也主要圍繞這三個方面展開，對于物資管理部人員指標包括采購及時完成率、采購資產(chǎn)優(yōu)良率、以及發(fā)票送交及時率;對于資產(chǎn)價值管理員考核指標為賬物卡相符率、資產(chǎn)賬務處理及時性以及折舊計提準確率等;對于資產(chǎn)實物管理員考核指標包括，資產(chǎn)賬物卡相符率、資產(chǎn)臺賬準確率、資產(chǎn)調(diào)配流轉(zhuǎn)及時性;對于資產(chǎn)使用管理員考核指標則包括設備完好率、設備成新率以及資產(chǎn)上報及時率，對于各子公司總經(jīng)理考核指標包括固定資產(chǎn)報酬率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)等，通過資產(chǎn)考核指標的設置，不但可以激勵各級資產(chǎn)管理者的積極主動性，而且還能為集團管理決策層提供資產(chǎn)管理的翔實的數(shù)據(jù)，在優(yōu)化資源配置，提升管理水平方面發(fā)揮著積極的作用。

（三）搭建固定資產(chǎn)管理內(nèi)控防火墻，堵住風險隱患

企業(yè)在健全資產(chǎn)管理內(nèi)控體系時首先要明確資產(chǎn)管理目標，全面梳理固定資產(chǎn)業(yè)務流程，找出資產(chǎn)管理風險隱患并分析風險的影響因素，H集團通過設置授權(quán)審批控制、不相容崗位分離控制、資產(chǎn)預算控制、運營分析控制等方式，形成動態(tài)的資產(chǎn)監(jiān)管控制體系，強化資產(chǎn)內(nèi)控約束。同時充分發(fā)揮集團內(nèi)審部門的作用，組織針對固定資產(chǎn)管理工作水平的常規(guī)審計和專項審計，跟蹤各子公司在執(zhí)行集團固定資產(chǎn)管理制度中出現(xiàn)的問題，跟蹤大型資本投資項目建成后的經(jīng)濟效益，使集團固定資產(chǎn)管理工作形成閉環(huán)管理。

（四） 加強固定資產(chǎn)重點環(huán)節(jié)管理，增加管理效能

（1） H集團把固定資產(chǎn)的管理工作開端前置到投資階段。對于大型投資項目，進行立項管理，要擬定資產(chǎn)效益評價指標，評估資產(chǎn)投資所需的現(xiàn)金流以及資產(chǎn)投資的回收期，提交評估報告。H集團每年結(jié)合集團中長期戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，編制年度資本性支出預算，以預算控制投資額度和投資節(jié)奏，避免過多占用資金。對于預算外投資，嚴格審查企業(yè)新增資產(chǎn)需求的合理性、真實性，并進行可行性分析，同時在集團范圍內(nèi)查找同類型資產(chǎn)是否可以借用或調(diào)撥，避免盲目投資，造成資產(chǎn)浪費。

（2）對于50萬以上的大額資產(chǎn)購置項目，H集團采用公開招議標形式進行采購，組織生產(chǎn)、技術、質(zhì)量、財務、法務等部門共同成立評標小組，對入圍供應商進行商務標和技術標的評審，最終確定的中標供應商報集團領導審批，同時將排名第二的供應商作為備選供應商。

（3）在固定資產(chǎn)更新改造以及技術升級中，難免會造成有些固定資產(chǎn)成為淘汰設備，占用了大量的資金，需要進行盤活處理，才能物盡其用。H集團針對不同類型的閑置資產(chǎn)制定相應的資產(chǎn)使用提升方案，如充分調(diào)動內(nèi)需，內(nèi)部調(diào)劑使用，如廉價租借給外部客戶使用，再如通過技術創(chuàng)新開發(fā)閑置資產(chǎn)的新功能，使其最大限度的為企業(yè)創(chuàng)造效益。

（4）應及時進行固定資產(chǎn)清理工作，通過清理，對不良資產(chǎn)和效率低下的資產(chǎn)及時處置，可使集團盡快回收資金，確保固定資產(chǎn)保持優(yōu)良狀態(tài)。H集團對固定資產(chǎn)的報廢及出售制訂了處置標準和審批流程。對于符合報廢標準的固定資產(chǎn)可以由資產(chǎn)管理員提出報廢申請，經(jīng)技術部門鑒定后，報經(jīng)集團領導審批后，方可出售。出售方式和出售價格需經(jīng)由專業(yè)的資產(chǎn)評估機構(gòu)以及集團相關部門共同商議決定，整個過程公開、透明，防止出現(xiàn)以權(quán)謀私現(xiàn)象，損害集團利益。

（5）H集團制定了嚴格的固定資產(chǎn)減值審批流程，要及時就有減值跡象的固定資產(chǎn)做計提減值準備，同時還明確了資產(chǎn)評估中介機構(gòu)的選擇標準，以保證能準確的評估資產(chǎn)的可回收金額，有效防范固定資產(chǎn)價值的會計信息失真。

（6）H集團每年底由集團財務資產(chǎn)部組織一次全面盤點，由集團固定資產(chǎn)管理員督導，各子公司財務部資產(chǎn)價值管理員聯(lián)絡組織成立固定資產(chǎn)盤點小組，公司副總擔任組長，制定盤點計劃并上報集團固定資產(chǎn)管理員，盤點結(jié)束后5個工作日內(nèi)資產(chǎn)價值管理員編制盤點報告，說明盤盈盤虧原因。集團資產(chǎn)管理員匯總編制集團盤點報告，分析固定資產(chǎn)管理各項指標，并把盤點報告作為年終決算考核的依據(jù)之一。每半年由各子公司資產(chǎn)實物管理員自行組織固定資產(chǎn)盤點，核對帳、物、卡是否一致，每季度由資產(chǎn)使用管理員自查本部門的固定資產(chǎn)，確保賬務和實物的一致性，最大限度保證資產(chǎn)安全和完整。