劉衡

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)市場的不斷發(fā)展，現(xiàn)階段，我國各行各業(yè)都獲得了持續(xù)有效的發(fā)展。但是傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段集團(tuán)公司各項管理的需求，需要相關(guān)管理人員進(jìn)行各項管理的全面革新。而在集團(tuán)公司管理體系當(dāng)中全面預(yù)算管理以及績效評價管理是最為重要的管理內(nèi)容，這兩項管理質(zhì)量不僅會直接影響到集團(tuán)公司的成本控制質(zhì)量以及員工工作積極性，同時還會影響到集團(tuán)公司的整體發(fā)展速度。而有效的實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效評價融合目標(biāo)，不僅可以極大地提升集團(tuán)公司的整體發(fā)展高度，同時還可以有效的提升企業(yè)的管理效率以及精準(zhǔn)性，保證集團(tuán)公司的市場核心競爭力能夠得到有效提升。此次研究主要就全面預(yù)算管理與績效評價融合做了簡要的分析，目的在于進(jìn)一步提升集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;全面預(yù)算;績效評價;融合;問題及對策

近幾年，我國各大集團(tuán)公司都在飛速發(fā)展，但是相應(yīng)的同一行業(yè)內(nèi)部市場競爭激烈程度也在不斷提升，在這種情況下，集團(tuán)公司要想占據(jù)競爭優(yōu)勢就必須要作好精準(zhǔn)的全面預(yù)算管理，在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的同時有效控制成本支出。而將全面預(yù)算管理與績效評價融合是目前提升集團(tuán)公司全面預(yù)算管理質(zhì)量最為有效的方法。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅要了解到現(xiàn)階段，兩項管理融合的阻礙性問題，同時還要結(jié)合具體的問題進(jìn)行解決措施的研究。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與績效評價融合的阻礙性問題分析

（一）管理人員綜合素質(zhì)有待提升

經(jīng)調(diào)查顯示，現(xiàn)階段，諸多企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理人員或者是績效評價管理人員其綜合管理能力仍然有待提升，部分管理人員只能夠全面掌握一項管理能力，而沒有全面掌握預(yù)算管理以及績效評價管理要點。同時也很少有相關(guān)管理人員接受過定期的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致其工作能力無法滿足全面預(yù)算管理與績效評價融合工作需求。

（二）管理機(jī)制不健全

現(xiàn)階段，在諸多集團(tuán)公司內(nèi)容缺乏具有較強(qiáng)針對性的全面預(yù)算管理與績效評價融合管理機(jī)制，沒有必要的連帶責(zé)任追究管理機(jī)制以及激勵機(jī)制作為支持，從而導(dǎo)致各項融合管理工作時常會出現(xiàn)交叉管理，管理缺位，管理人員工作積極性不高等問題，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算管理與績效評價融合工作無法持續(xù)有效的開展，更無法發(fā)揮出應(yīng)有的融合作用。

（三）指標(biāo)體系選擇不合理

在實際進(jìn)行全面預(yù)算績效評價工作之前必須要作好績效評價結(jié)果權(quán)重分析以及影響程度分析工作，有效依照評價指標(biāo)進(jìn)行各項預(yù)算方案實施成效測評工作。但是現(xiàn)階段，諸多集團(tuán)公司在選擇指標(biāo)體系的過程當(dāng)中都過于重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)選擇，而沒有充分考慮到企業(yè)的未來發(fā)展前景以及定位，目光較為短淺，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就會嚴(yán)重影響全面預(yù)算方案實施質(zhì)量。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與績效評價融合的有效路徑分析

（一）科學(xué)合理的選擇指標(biāo)體系

現(xiàn)階段，隨著我國集團(tuán)公司的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段集團(tuán)公司全面預(yù)算管理績效評價工作的需求，因此相關(guān)的管理人員就必須要做到科學(xué)合理的選擇指標(biāo)體系，保證集團(tuán)公司能夠獲得持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，諸多集團(tuán)公司都極為重視對于績效指標(biāo)體系建設(shè)投資力度的提升，并且有效的提升了集團(tuán)公司的整體指標(biāo)體系建設(shè)質(zhì)量，這些指標(biāo)體系的運用極大地提升了公司發(fā)展需求反映的全面性以及清晰性。為了促使集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，相關(guān)的管理人員在實際工作期間不僅要重視經(jīng)濟(jì)效益的提升，同時還要從長遠(yuǎn)的角度分析公司的未來發(fā)展方向、現(xiàn)存的問題以及發(fā)展策略的適用性。另外，還要明確不同的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所適用的績效指標(biāo)體系也各不相同，要有效的融合財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)，同時還要掌握公司所開展各項業(yè)務(wù)的特點以及企業(yè)的發(fā)展方向，分析兩者是否具有統(tǒng)一性。與此同時，由于不同集團(tuán)公司在發(fā)展過程當(dāng)中所遇到的阻礙性發(fā)展問題以及突發(fā)性事件有著本質(zhì)上的差別，如果出現(xiàn)超出預(yù)算的事物導(dǎo)致經(jīng)營成果發(fā)生變化現(xiàn)象，就必須要細(xì)化績效評價制度，保證考評方案的有效性，以此來保證預(yù)算執(zhí)行情況評價的公平公正性。

（二）組建專業(yè)的管理團(tuán)隊

從現(xiàn)實的角度分析，集團(tuán)公司內(nèi)部全面預(yù)算管理人員是各項全面預(yù)算與績效評價融合工作的第一執(zhí)行者，其綜合素質(zhì)水平會直接影響到集團(tuán)公司全面預(yù)算與績效評價融合成效，只有保證管理團(tuán)隊的綜合素質(zhì)水平較高，才能夠保證全面預(yù)算管理能夠快速的與績效評價管理融合，并發(fā)揮出其應(yīng)有的作用?；谶@一情況，相關(guān)的企業(yè)管理人員在實際工作期間，必須要將工作重心放到專業(yè)化的管理團(tuán)隊組建工作上。為此，首先，集團(tuán)公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者必須要準(zhǔn)確有效的認(rèn)知到專業(yè)的管理團(tuán)隊對于提升全面預(yù)算管理與績效融合速度的重要性，并在這種意識的引導(dǎo)下積極努力的提升每一位全面預(yù)算管理人員的綜合管理能力，保證其能夠滿足績效評價以及全面預(yù)算工作的需求。其次，必須要構(gòu)建出完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，努力的引導(dǎo)每一位管理人員參與到集團(tuán)公司所開展的培訓(xùn)活動當(dāng)中，在培訓(xùn)期間要將全面預(yù)算方法，全面預(yù)算要點，全面預(yù)算原則，績效考評方法，績效考評意識，兩項管理融合方法，創(chuàng)新管理意識，職業(yè)素養(yǎng)，工作責(zé)任意識等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，從而保證每一位管理人員的綜合素質(zhì)水平都可以得到有效的提升。

（三）健全全面預(yù)算與績效評價融合管理機(jī)制

不論是何種管理策略的實施必須要有健全的管理機(jī)制作為支持，只有在健全且適用的管理機(jī)制支持下，才能夠保證全面預(yù)算與績效評價融合工作能夠持續(xù)有效的開展，并發(fā)揮出應(yīng)有的融合應(yīng)用作用，不斷地提升企業(yè)全面預(yù)算的精準(zhǔn)性以及評價的公平公正性?；谶@一情況，相關(guān)的管理人員在實際工作前就必須要重視對于相關(guān)管理機(jī)制的健全工作。為此，首先，必須要設(shè)置出連帶責(zé)任追究管理機(jī)制，將全面預(yù)算與績效評價融合工作進(jìn)行細(xì)致的任務(wù)劃分，細(xì)分到個人身上，一旦出現(xiàn)問題要在第一時間找到相關(guān)責(zé)任人追究其相應(yīng)的責(zé)任，同時還要賦予績效評價人員獨立的工作權(quán)限，避免其所確定的評價結(jié)果受到一些主觀因素的影響而無法保證精準(zhǔn)度。其次，需要建立完善的激勵機(jī)制，明確規(guī)定在該項融合計劃實施期間具有突出表現(xiàn)，且能夠提出一些具有建設(shè)性意見的人員公司將對其給予一定的物質(zhì)獎勵以及精神鼓勵，同時還會為其提供升遷機(jī)會，而對于一些在工作期間時常因為個人原因而導(dǎo)致工作出現(xiàn)問題的管理人員，公司將會對其進(jìn)行一定的懲罰，從而提升每一位工作責(zé)任的工作積極性。

三、結(jié)束語

綜上所述，目前，在我國經(jīng)濟(jì)市場當(dāng)中掀起了一場集團(tuán)公司全面預(yù)算管理改革的浪潮，各個地區(qū)的集團(tuán)公司都在積極努力的進(jìn)行全面預(yù)算管理的改革工作，其最終目的就在于有效的提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量以及精準(zhǔn)度，進(jìn)而保證企業(yè)在市場當(dāng)中能夠占有一席之地。而有效的實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效管理的有效融合，對于企業(yè)發(fā)展極為重要。但是由于一些問題的出現(xiàn)，如管理人員綜合素質(zhì)有待提升，管理機(jī)制不健全，指標(biāo)體系選擇不合理等問題，導(dǎo)致集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與績效管理融合成效并不顯著。因此，相關(guān)的集團(tuán)公司管理人員在實際工作期間必須要將工作重心放到集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與績效評價融合策略的研究上，結(jié)合現(xiàn)存的阻礙性問題，集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展需求以及集團(tuán)公司的發(fā)展現(xiàn)狀等信息進(jìn)行融合策略的制定，以此來保證保證集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與績效評價管理能夠有效的融合，并發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

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