趙思應(yīng)

摘要：融資擔保公司傳統(tǒng)績效評價注重財務(wù)指標及業(yè)務(wù)指標，導(dǎo)致其未能持續(xù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。平衡積分卡作為一種新興的業(yè)績評價體系，其引入非財務(wù)績效評價指標對傳統(tǒng)績效評價指標進行補充，本文著重探討融資擔保公司基于平衡積分卡四個維度指標體系的具體設(shè)計，并提出應(yīng)用建議。

關(guān)鍵詞：融資擔保公司;績效評價;平衡積分卡

一、引言

（一）融資擔保公司發(fā)展現(xiàn)狀及作用

近年來，融資擔保公司經(jīng)歷了快速發(fā)展及風險爆發(fā)，目前大部分融資擔保公司退出市場，部分運營較為穩(wěn)健的擔保公司得以留存。究其原因，主要的一點是傳統(tǒng)的績效評價體系存在考核指標單一、重業(yè)務(wù)而輕風險控制、重短期目標而輕長遠發(fā)展，忽視員工成長培養(yǎng)等方面問題。

融資擔保公司在穩(wěn)定地方經(jīng)濟增長，解決中小微企業(yè)“融資難、融資貴”問題發(fā)揮著不可或缺的作用，需要行業(yè)的監(jiān)管者及參與者仔細分析，提出解決辦法，更好的為中小微實體經(jīng)濟服務(wù)。

（二）平衡積分卡原理

平衡積分卡是以戰(zhàn)略和遠景為中心，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習與成長四個維度出發(fā)，綜合衡量、評價企業(yè)的績效，引入“顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長”等非財務(wù)績效評價指標作為對財務(wù)指標的補充，并以戰(zhàn)略和遠景為中心，將績效評價和戰(zhàn)略實施與修正緊密聯(lián)系起來[1]。融資擔保公司傳統(tǒng)的績效評價指標以凈利潤及在保余額作為核心評價指標，導(dǎo)致考核評價不全面，應(yīng)充分利用平衡積分卡原理，在財務(wù)指標和在保余額的基礎(chǔ)上，引入風控維度及員工成長維度，增加對不良率、員工保持率等指標，豐富和完善評價體系，促進融資擔保公司穩(wěn)定健康發(fā)展。

二、傳統(tǒng)融資擔保公司績效評價存在的問題

目前，融資擔保公司著重關(guān)心業(yè)務(wù)的拓展速度，著重考核在保余額的增速，忽視風險管理，忽略對客戶的服務(wù)承諾及員工的培養(yǎng)提高，導(dǎo)致運營三至五年后因風險爆發(fā)而退出市場，未能很好的為中小微企業(yè)提供融資服務(wù)。

（一）評價指標單一

融資擔保公司目前考核指標集中于在保余額，凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)指標，比較單一，經(jīng)營層往往為了指標，只關(guān)心擔保業(yè)務(wù)的新增落地，凈利潤的實現(xiàn)，而不能考慮股東、客戶、合作伙伴、員工以及社會貢獻等指標。

（二）重短期目標輕長遠規(guī)劃發(fā)展

傳統(tǒng)的擔保公司績效評價模式著重短期易實現(xiàn)的財務(wù)指標及業(yè)務(wù)指標，而沒有考慮長遠發(fā)展、風險的控制、員工的成長培養(yǎng)以及市場的培養(yǎng)等，特別是沒能較好的控制風險，導(dǎo)致經(jīng)營三至五年后，風險項目爆發(fā)導(dǎo)致?lián)９疚茨艹掷m(xù)健康發(fā)展。

（三）重業(yè)務(wù)發(fā)展輕保后監(jiān)管

傳統(tǒng)的績效評價模式在以業(yè)務(wù)增長為導(dǎo)向，輕保后監(jiān)管，表現(xiàn)在監(jiān)管方式松散，隨意性較大，監(jiān)管浮于表面，未能真正了解客戶的真實經(jīng)營情況以及存在的問題，保后監(jiān)管的完成率較低，完成質(zhì)量較差。

（四）風險指標重視度不夠

傳統(tǒng)的績效評價體系注重考核財務(wù)及業(yè)務(wù)指標，較少考核不良率、問題項目金額占比，對風險控制缺乏重視，更有甚者，未建立風控部及法務(wù)部，導(dǎo)致對項目的盡調(diào)不深入，保后監(jiān)管流于形式，風險的化解不夠?qū)I(yè)及時，埋下諸多風險隱患。

三、基于平衡計分卡的指標評價體系

融資擔保公司應(yīng)充分利用平衡積分卡的績效評價體系，著重引入不良及問題項目金額占比，保后監(jiān)管及員工的提升培養(yǎng)指標，從風控維度以及員工成長維度對傳統(tǒng)的績效評價指標體系進行補充和完善。（見表1）

（一）財務(wù)維度

財務(wù)維度指標是考核融資擔保公司經(jīng)營成果的綜合指標，以凈資產(chǎn)收益率為主，輔以凈利潤增長率，不但考核企業(yè)短期盈利能力，同時考核企業(yè)的成長性，將短期和長期考核評價相結(jié)合。

（二）客戶維度

客戶維度指標是考核融資擔保公司服務(wù)中小微企業(yè)的能力、效率及效果，通過客戶滿意度調(diào)查，在保余額增長率及市場的開拓能力，引導(dǎo)公司追求業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時，注重對客戶的服務(wù)效率和效果。

（三）風控維度

風控維度指標是考核融資擔保公司對風險控制的重視程度，著重考察不良和問題項目金額占比及保后監(jiān)管的完成率，引導(dǎo)公司注重對風險控制，流程管理，完善保后監(jiān)管。控制風險，融資擔保公司方能長遠發(fā)展，體現(xiàn)評價體系與遠期目標及公司戰(zhàn)略的契合度。

（四）員工成長維度

融資擔保公司對員工的素質(zhì)要求較高，要求有較好的金融、財會、法律、市場以及溝通等多方面的綜合素質(zhì)，員工成長維度著重評價員工的滿意度及員工保持率，持續(xù)加強對員工的培養(yǎng)，提高員工的專業(yè)技能以及職業(yè)道德修養(yǎng)。

四、應(yīng)用平衡積分卡的意義

（一）指標綜合性強，將長期目標和短期目標相結(jié)合

基于平衡積分卡原理的績效指標體系，分別從財務(wù)維度、客戶維度、風控維度及員工成長維度四個方面對業(yè)績評價進行要求，不但注重財務(wù)指標完成情況，更多還需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展情況，風險控制情況，員工的成長穩(wěn)定情況，不但要求注重短期的盈利能力，更要注重對風險的控制以及員工的成長培養(yǎng)，為后續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)，將長期目標與短期目標考核相結(jié)合，公司方能穩(wěn)步健康的成長。

（二）基于平衡積分卡的考核體系強調(diào)多維度平衡

基于平衡積分卡的考核指標體系從多個維度進行績效評價，讓融資擔保公司關(guān)注短期經(jīng)營發(fā)展的同時，考慮客戶的質(zhì)量，項目風險的控制，員工成長及穩(wěn)定，讓經(jīng)營多維度并舉。

五、融資性擔保公司使用平衡積分卡的建議

（一）評價體系應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略及實際，調(diào)整指標考核體系

績效評價體系應(yīng)考慮自身公司戰(zhàn)略定位及實際，不管是指標的設(shè)計，還是權(quán)重占比，應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略及實際，業(yè)務(wù)定位，股東愿景等實際情況，精心設(shè)計和調(diào)整指標體系，從多維度進行考核和評價，進而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

（二）搭建信息化系統(tǒng)，為考核提供技術(shù)支持

在實際應(yīng)用過程中，指標計算數(shù)據(jù)來源較廣，需要復(fù)雜的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，部分指標還需人為主觀評價以及第三方評價指標。應(yīng)結(jié)合公司實際，建立并完善信息化系統(tǒng)，并將平衡積分卡的要求嵌入信息化系統(tǒng)，使考核指標數(shù)據(jù)容易獲得，同時準確性更高，更公平，員工的接受度更高。

（三）業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部控制、信息化系統(tǒng)、績效考評合四為一

目前，很多融資擔保公司建立并完善了內(nèi)部控制制度，搭建了信息化系統(tǒng)及績效評價指標體系。但各管理體系相互獨立，缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致效率效果不佳，不良率及問題客戶逐年上升，制度及考核評價流于形式。

只有將公司的內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，信息化系統(tǒng)與內(nèi)部控制相融合，同時又嵌入績效考評指標體系，各管理職能相互統(tǒng)一又相互制約，方能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司使命。

六、結(jié)束語

融資擔保公司穩(wěn)定健康的發(fā)展，對解決中小微企業(yè)融資難、融資貴問題有較好的意義。融資擔保公司需要利用積分平衡卡原理，建立并完善多維度平衡的績效考評體系，從公司的戰(zhàn)略及使命出發(fā)，充分考慮自身業(yè)務(wù)發(fā)展定位，結(jié)合內(nèi)部控制體系要求，搭建符合自身發(fā)展的信息化系統(tǒng)，提升管理，提升為中小微企業(yè)服務(wù)的能力，提高合作伙伴滿意度，提高中小微客戶的體驗感，提高員工幸福感，為中小微企業(yè)融資提供增信，為穩(wěn)增長穩(wěn)就業(yè)貢獻力量。

參考文獻：

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