任淑霞

摘要：隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展，國民物質(zhì)生活和精神生活的提升對出行質(zhì)量提出更高的要求，為汽車銷售行業(yè)帶來新的市場機遇。但同時市場準入空間也逐漸狹窄，汽車銷售企業(yè)面臨著巨大的競爭考驗。當前我國主流汽車品牌的4S店總數(shù)量位居世界前列，經(jīng)過漫長的發(fā)展歷程，由于企業(yè)通過市場銷售獲取經(jīng)濟效益的基礎上已經(jīng)意識到粗放式管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的限制，市場上大部分4S店已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的管理模式，逐漸向集約化、規(guī)范化和信息化的方向轉(zhuǎn)變升級。此外，市場競爭壓力、宏觀政策調(diào)控等外部因素對汽車銷售企業(yè)的影響非常大，因此4S店在現(xiàn)代化管理模式建構(gòu)過程中要更加重視財務管理工作，充分利用全面預算管理的方式對內(nèi)部的資金、資源以及人力等進行合理調(diào)配，進一步明確財務管理的核心目標。通過籌劃組織各項經(jīng)濟活動實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標，開拓市場占有率，從而實現(xiàn)4S店的長效發(fā)展。但目前4S店在全面預算管理應用過程中在組織機構(gòu)搭建、預算目標設置、預算內(nèi)容編制、預算考核監(jiān)督等層面存在一定的缺陷，本文以4S店為主體，分析優(yōu)化和改進全面預算管理的有效策略。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;汽車4S店;應用研究

一、汽車4S店實施全面預算管理的基本概述

（一）全面預算管理的概念和特征

全面預算管理就是對企業(yè)的財力、物力和人力進行合理的資源配置，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種手段。其以企業(yè)目標利潤為核心，客觀反映企業(yè)的收益、費用、資產(chǎn)負債以及利潤情況等，通過各項數(shù)據(jù)的采集、分析和整理等環(huán)節(jié)，以報表的形式更直觀的對企業(yè)未來的發(fā)展狀況和財務狀況進行預測和研究[1]。可以說全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效舉措，也是企業(yè)控制各項資源與經(jīng)濟活動的主要途徑，是一項綜合性、系統(tǒng)化的管理體系。全面預算管理表現(xiàn)的基本特征主要包括全員性、全程性和全額性，其中全員性是指預算管理目標的落實需要各個職能部門的參與，在保證職責統(tǒng)一的情況下加強預算部門與業(yè)務部門之間的緊密聯(lián)系，打破業(yè)財壁壘，保證預算管理與業(yè)務開展的匹配性;全程性是指預算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，企業(yè)需要通過預算目標設置、預算內(nèi)容編制、預算執(zhí)行落實、預算監(jiān)督考核等環(huán)節(jié)將企業(yè)的經(jīng)營過程環(huán)環(huán)相扣，規(guī)范各項操作流程，從而強化對經(jīng)濟活動與業(yè)務活動的控制;全額性特指資金預算方面將財務、業(yè)務與資本作為預算管理的核心內(nèi)容，在實際經(jīng)營活動中全面把握資金流動效率、成本控制情況以及市場需求定位等，保證資本運行活動的有效性。

（二）汽車4S店實施全面預算管理的成因

世界經(jīng)濟一體化給汽車行業(yè)帶來了更大的競爭壓力，從目前我國汽車行業(yè)發(fā)展態(tài)勢來看，汽車4S店在經(jīng)營管理過程中存在一些不足，例如發(fā)達國家4S店的銷售盈利點主要體現(xiàn)在三方面，即30%的前端銷售、60%的售后費用以及10%的其他收益。但我國大部分4S店的盈利關(guān)鍵點仍舊在前端銷售，使汽車生產(chǎn)廠商所獲取的利潤收益在總收益中占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，同時4S店的經(jīng)濟收益空間也隨之縮小;其二，我國的汽車4S店在銷售環(huán)節(jié)往往單純依靠汽車制造企業(yè)本身的社會商譽價值和品牌價值吸引客戶，但缺乏自主的服務品牌意識;其三，4S店在經(jīng)營模式設置方面存在不合理現(xiàn)象，企業(yè)投入成本較高，但獲取的利潤低廉;其四，4S店的從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，服務質(zhì)量難以有效提升，企業(yè)內(nèi)部也未形成完善的售后服務機構(gòu)。從4S店的發(fā)展現(xiàn)狀可以看出，企業(yè)要想改進經(jīng)營管理模式、拓寬利潤空間，更好地適應外部競爭環(huán)境，必須完善現(xiàn)代化管理機制，充分利用全面預算管理作為調(diào)節(jié)和統(tǒng)籌工具，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級[2]。

（三）全面預算管理在4S店管理中發(fā)揮的作用

汽車4S店實施全面預算管理的實際作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）有利于推進企業(yè)戰(zhàn)略落地?？茖W的全面預算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是一致的，通過對戰(zhàn)略目標的逐層細化與量化，明確企業(yè)整體的運營方案，推進既定目標的實現(xiàn);2）有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系。對4S店來說，財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾對立且統(tǒng)一，業(yè)務部門是企業(yè)的利潤中心，而財務部門是企業(yè)的費用管理中心，只有通過全面預算管理工具才能實現(xiàn)業(yè)務與財務的權(quán)、責、利有機結(jié)合，強化各職能部門之間的聯(lián)系;3）有利于加強企業(yè)內(nèi)部管理。通過對預算完成結(jié)果與預算目標的對比能夠有效分析預算差異性原因，并監(jiān)督責任部門及時整改，從而提升內(nèi)部管理質(zhì)量;4）有利于完善績效考核機制。通過預算管理與績效考核的聯(lián)系不僅能夠客觀評定企業(yè)整體的工作成效，還能反映出員工個人對企業(yè)的貢獻，實現(xiàn)利益公平分配。

二、汽車4S店全面預算管理實施現(xiàn)狀

（一）預算組織機構(gòu)不夠健全

預算管理組織機構(gòu)不健全與企業(yè)管理層對全面預算管理的重視程度有最直接的關(guān)系，由于企業(yè)領(lǐng)導尚未認識到全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的積極作用，因此企業(yè)的預算管理工作往往由財務部門人員牽頭主導，其他職能部門對預算管理參與程度較低。再加上企業(yè)的財務與業(yè)務之間存在知識壁壘，財務部門在預算編制過程中難免因?qū)I(yè)務活動了解不清而造成預算編制內(nèi)容與實際的差異性，繼而影響財務部門對預算的控制作用;另一方面，預算管理組織機構(gòu)的缺失會降低預算效率，財務部門作為費用管理部門本身承擔著企業(yè)的會計核算、報表編制、費用報銷等主要職能。而預算管理涉及面較廣、編制周期長，財務部門“顧此失彼”，難免影響預算管理的落實效率[3]。此外，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的信息共享平臺，與政策推行、市場擴張、業(yè)務處理等相關(guān)訊息無法及時傳遞到財務部門，內(nèi)部溝通渠道不暢也是造成預算管理失效的主要原因。

（二）預算目標設置不合理

對汽車銷售行業(yè)來說，企業(yè)在制定經(jīng)營目標時往往更注重短期經(jīng)濟效益，但沒有立足于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。受到業(yè)務特征的影響，4S店在全面預算管理目標的編制過程中更傾向于以收入和利潤作為參考信息，但沒有考慮到權(quán)益資本等方面的信息數(shù)據(jù)，影響企業(yè)項目投資的科學性。此外，對4S店來說，利用全面預算管理工具實現(xiàn)企業(yè)價值利潤最大化才是其最終目的，但在實際操作中由于內(nèi)部信息不對稱問題引發(fā)管理層與執(zhí)行層之間的矛盾。例如管理層在下達預算目標時過于追求經(jīng)濟效益，造成預算目標過高，給各職能部門帶來了工作壓力;同時，各職能部門為了完成預算目標可能在預算執(zhí)行過程中故意隱藏盈利能力，從而影響企業(yè)的整體價值。

（三）全面預算管理準確性不高

企業(yè)的各項業(yè)務活動開展及經(jīng)營管理都需要大量的資金收入，對4S店來說，其主要收入來源包括產(chǎn)品銷售、售后服務以及其他收益，可以說銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)資金流入的主要環(huán)節(jié)。但4S店的經(jīng)營管理對外部市場依賴程度較高，企業(yè)在經(jīng)營預測方面難免存在對未來市場評估不準確的問題。當然大部分4S店都會針對客戶群體建立完善的客戶管理體系，但由于市場變化速度快，而系統(tǒng)更新滯后，銷售數(shù)據(jù)的管理往往浮于形式。再加上企業(yè)銷售部門對市場發(fā)展前景及價格變動信息掌握程度不足，企業(yè)尚未建立有效的預算收入模型，繼而引發(fā)預算編制內(nèi)容不準確的問題。

（四）預算管理缺乏彈性

目前很多4S店在預算編制過程中往往以增量預算法作為預算編制的主要手段，即對歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行分析，再通過對下一年度業(yè)務開展實際情況的簡單預測，直接作為預算編制數(shù)據(jù)。這種預算編制方法一般只適用于日常經(jīng)營管理費用的編制，對銷售類型的企業(yè)具備不適應性，預算指標缺乏彈性，無法根據(jù)市場變化情況進行調(diào)整，可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失[4]。例如一些正處于經(jīng)濟增長階段的4S店比較容易受外部市場波動的影響，如果企業(yè)采用的預算編制方法過于單一，造成預算銷量與實際銷量的差異性，在不及時進行調(diào)整與改進的基礎上預算執(zhí)行完全偏離預算目標，最終影響預算管理的實施成效。

（五）績效考核機制不夠完善

全面預算管理不斷推行過程中需要以嚴密的預算績效考核作為預算執(zhí)行保障體系。預算績效考核機制的建立需要將預算管理與績效考核直接掛鉤，但一些4S店只是利用預算績效考核結(jié)果作為員工獎勵懲處的依據(jù)，在缺乏激勵機制的情況下嚴重削弱員工對預算管理的主動參與性，甚至極大影響員工的積極創(chuàng)新性;同時，在預算績效考核指標體系構(gòu)建過程中企業(yè)片面追求經(jīng)濟效益指標，而沒有量化非經(jīng)濟指標，影響預算考核的客觀公正性。例如某4S店在設置預算考核指標時忽略了銷售毛利和費用支出等指標，銷售部門為了完成部門考核指標盲目擴大銷售市場，大肆舉行廣告宣傳或舉辦促銷活動，造成銷售成本與整體收益失衡，影響企業(yè)實際的經(jīng)濟效益[5]。此外，預算績效考核結(jié)果沒有及時反饋到下一階段的預算編制過程中也是造成預算編制不切實際的主要原因。

三、汽車4S店實施全面預算管理的有效策略

（一）保證預算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性

全面預算管理目標的設置是企業(yè)利益相關(guān)者的意志表現(xiàn)，也是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的發(fā)展方向，因此，4S店在制定預算管理目標時必須立足于預算執(zhí)行內(nèi)外部環(huán)境，重點對未來市場環(huán)境、國際匯率變化以及金融環(huán)境進行全面分析，并通過及時調(diào)整預算目標應對市場變化，達到企業(yè)價值創(chuàng)造的目的;另一方面，企業(yè)的預算目標必須立足于戰(zhàn)略全局，以經(jīng)營利潤為導向、以成本控制為核心，結(jié)合企業(yè)實際情況將戰(zhàn)略目標細化為月度財務預算、月度收支預算以及月度預算考核三方面內(nèi)容，保證預算目標與企業(yè)經(jīng)營活動完全契合。

（二）重建全面預算管理組織體系

全面預算管理組織機構(gòu)的重建需要遵循權(quán)威性、協(xié)調(diào)性、權(quán)責性原則，在牽頭部門的領(lǐng)導下實現(xiàn)其他職能部門的緊密配合，并做好內(nèi)部職能權(quán)限的劃分，避免各部門人員相互推諉責任，影響全面預算管理的客觀性。在組織機構(gòu)體系建構(gòu)過程中以管理職能和執(zhí)行職能將內(nèi)部的科室部門劃分為兩大部分，一方面，在管理職能下設置預算管理委員會、預算編制機構(gòu)和預算監(jiān)督協(xié)調(diào)機構(gòu)，將預算職能從財務部門中分離出來，建立專業(yè)的預算管理組織機構(gòu)，主要負責預算主導、預算編制以及預算監(jiān)督等方面的工作;另一方面，在執(zhí)行職能下設置籌資中心、利潤中心和成本中心，以價值鏈縱向整合的方式對企業(yè)經(jīng)營活動的成本效益進行測算，落實企業(yè)預算目標。

（三）合理編制預算內(nèi)容

1.編制流程

企業(yè)可以基于經(jīng)濟增加值模型（EVA）下設置預算編制流程，全面統(tǒng)籌業(yè)務與財務管理工作，以價值最大化作為全面預算管理目標，將預算內(nèi)容細化為業(yè)務預算和資本性支出預算。其中業(yè)務預算內(nèi)容包含售后業(yè)務預算、銷售業(yè)務預算、采購業(yè)務預算以及綜合費用預算，而資本性支出預算包括固定資產(chǎn)預算、籌資預算和投資預算。將預算信息數(shù)據(jù)進行整合分析后充分利用EVA預算進行差異率分析，最終形成以預算資產(chǎn)負債表和預算利潤表為主要內(nèi)容的財務預算。EVA模型在其中發(fā)揮著預測的功能，通過對設定完成的EVA預算數(shù)據(jù)和歷史獲取的EVA預算數(shù)值能夠分析其中的差別，當差異率在可控范圍內(nèi)時可以按照EVA的預測數(shù)值分解責任中心的預算任務，但當差異率過大時則需要調(diào)整預算[6]。

2.營業(yè)收入預算編制

對4S店來說，企業(yè)主要收益來源于銷售收入與售后收益，在預算編制過程中由銷售部門和售后部門共同完成，并將預算目標細化到各崗位。企業(yè)營業(yè)收入預算編制內(nèi)容應包括整車業(yè)務收入（銷售臺數(shù)、平均單價等）、整車返利收入、銷售-增值業(yè)務收入（保險業(yè)務、會員卡業(yè)務等）、售后業(yè)務收入（維修、配件等）、售后返利收入、售后-增值業(yè)務及其他收入（保險業(yè)務、雙?？I(yè)務等）。

3.營業(yè)成本預算編制

以4S店的主營業(yè)務收益可以分析得出，企業(yè)的營業(yè)成本主要包括銷售綜合業(yè)務成本和售后綜合業(yè)務成本。其中銷售綜合業(yè)務成本涵蓋整車業(yè)務成本（業(yè)務收入、進銷毛利率等）、銷售-增值業(yè)務成本（會員卡業(yè)務、精品業(yè)務、上牌業(yè)務等）;售后綜合業(yè)務成本涵蓋售后業(yè)務成本（配件成本）、售后-增值業(yè)務及其他成本。

4.綜合費用預算編制

4S店的綜合費用即企業(yè)的日常運營費用，一般可以劃分為可控費用和不可控費用。其中可控費用主要包括員工薪資、運輸費、財產(chǎn)保險費、辦公費、水電費、差旅費、燃油費、廣告費等;不可控費用主要包括固定資產(chǎn)折舊費、租賃費、無形資產(chǎn)攤銷費、內(nèi)行利息費等。由于汽車銷量對4S店的管理費用產(chǎn)生一定程度的影響，因而大部分4S店在管理費用編制方面往往采用增量預算法。而員工的薪資以及辦公費用方面的支出則采用人均方式編制預算，并將運輸費用、財產(chǎn)保險費用納入汽車銷售業(yè)績范圍進行單獨核算。

5.財務預算編制

財務預算編制往往以預計資產(chǎn)負債信息與預計利潤信息作為參考內(nèi)容，通過對企業(yè)的收益、成本及費用支出進行歸集和分析，編制財務預算內(nèi)容，從而客觀反映企業(yè)的價值活動。4S店的財務預算內(nèi)容主要反映在利潤預算表和資產(chǎn)負債預算表上，其中利潤預算表的細化項目包括營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)利潤、利潤總額以及凈利潤;資產(chǎn)負債預算表的細化項目主要以流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)為主。

（四）全面改進預算執(zhí)行標準

首先，針對4S店預算管理彈性不足的問題企業(yè)應對變動項目單獨分類，實時監(jiān)督預算執(zhí)行情況，及時發(fā)展和改進預算執(zhí)行中的偏差，通過彈性預算控制各項費用的收支過程;其次，汽車4S店在預算實施過程中要把握重點，嚴格重點項目的審批流程，尤其要突出管理安全風險以及收益風險。例如大宗機器設備、試駕車等單項資產(chǎn)添置不僅占據(jù)大量的流動資金，還會增加其他管理成本和間接成本[7]。最后，汽車4S店常常采用放置廣告、車展等方式進行營銷，在預算控制方面企業(yè)需要針對大型廣告宣傳、場地租金、車間改造、展廳維修等大規(guī)模資金項目進行剛性控制，還有一些因日常經(jīng)營和辦公發(fā)生的差旅費、招待費等要以嚴格的預算定額為執(zhí)行標準，避免內(nèi)部貪污徇私。此外，4S店可以利用信息化技術(shù)搭建ERP管理平臺，對內(nèi)部有限的資源進行分化管理，實時監(jiān)督資源的使用情況和預算目標執(zhí)行進度，輔助預算管理工作的開展。

（五）構(gòu)建完善的預算考核機制

完善的預算考核機制是全面預算管理貫徹落實的保障，在這一過程中汽車4S店可以成立專門的績效評估小組，在人力資源管理部門的主導下由企業(yè)銷售部門、財務部門和售后管理部門成員共同組成，依據(jù)企業(yè)實際情況分別構(gòu)建以年度、季度和月度為時間單位的考核周期，采用BSC績效考評法對內(nèi)部的顧客、業(yè)務、財務、學習成長四個維度進行權(quán)重考核[8]。例如以銷售部門為例，其考核指標體系包括客戶滿意度、媒體信息點擊量、客戶明細數(shù)量等，建立以客戶服務為中心思想的績效考核制度。

四、結(jié)束語

綜上所述，4S店在當前的市場競爭環(huán)境下呈現(xiàn)出經(jīng)營模式不合理、品牌效益低等特征，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，也不利于企業(yè)更好地適應行業(yè)環(huán)境。因此，4S店必須重視全面預算管理在企業(yè)中的應用，充分利用預算管理工具控制企業(yè)的業(yè)務與財務活動，通過制定預算目標、重建組織架構(gòu)、合理編制預算、強化考核監(jiān)督等方式提升企業(yè)的內(nèi)部治理水平，促進企業(yè)健康發(fā)展[9]。

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