吳文考

摘要：在新時代背景下，我國科研單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化，為了能夠更好地適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，科研單位并購成為一種重要的趨勢，這不僅可以為科研單位創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益;同時也可以為整個社會謀求更多的福利，而財務(wù)整合關(guān)系并購成敗，本文從財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)機(jī)構(gòu)職能、財務(wù)會計人員等方面對科研單位并購中的財務(wù)整合及風(fēng)控措施做出相關(guān)分析。

關(guān)鍵詞：科研單位并購;財務(wù)整合;風(fēng)控

為整合科技力量，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)下越來越多的科研單位，開始走并購的路線，而在科研單位并購的過程中，財務(wù)整合是十分重要的環(huán)節(jié)，有效的財務(wù)整合，有助于健全財務(wù)運作體系，促使并購戰(zhàn)略意圖得到有效的貫徹，但并購中的財務(wù)整合，也存在諸多的風(fēng)險因素， 為此科研單位并購中，一定要對財務(wù)整合和風(fēng)控措施做出深入的探索研究。

一、科研單位并購中的財務(wù)整合內(nèi)容

在科研單位并購過程中，財務(wù)整合是一項十分重要的內(nèi)容，是科研單位并購后系統(tǒng)優(yōu)化的必要條件，也是實現(xiàn)企業(yè)由無序到有序轉(zhuǎn)變的必要措施，同時財務(wù)整合后所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也可促使科研單位規(guī)模效益得到壯大，具體的財務(wù)整合內(nèi)容主要包括以下幾個方面。

（一）財務(wù)管理目標(biāo)整合。財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)工作的起點和終點，對于企業(yè)而言，財務(wù)目標(biāo)指引著企業(yè)財務(wù)理論體系的構(gòu)建，并會對財務(wù)預(yù)算決策實施產(chǎn)生影響，不同的企業(yè)單位有不同的財務(wù)管理目標(biāo)，因此在科研單位并購過程中，財務(wù)整合必須要保證財務(wù)管理目標(biāo)契合一致，不能單方追求利益最大化，要從整體利益角度出發(fā)整合財務(wù)管理目標(biāo)[1]。如現(xiàn)代財務(wù)理論認(rèn)為，股東財富最大化也是企業(yè)價值最大化的保證，是財務(wù)工作中財務(wù)管理目標(biāo)的最佳選擇，因此在科研單位并購過程中，要以股東利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)整合財務(wù)管理目標(biāo)，這樣才能為并購的科研單位長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，從而確?？蒲袉挝徊①徶胸攧?wù)的安全，提高其風(fēng)險控制的質(zhì)量和水平，進(jìn)而實現(xiàn)科研單位的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也推動科研單位綜合實力的提高。

（二）財務(wù)機(jī)構(gòu)職能整合。不同的單位組織性質(zhì)各有不同，因此所構(gòu)建的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)也各有不同，而在科研單位并購過程中財務(wù)整合工作，就必須要站在整體的角度，將雙方的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合在一起，建立一支更加高效的財務(wù)管理隊伍。具體在這個過程中，要做到兼顧整體的同時，對原體系做出協(xié)調(diào)，要確保整合的財務(wù)機(jī)構(gòu)隊伍是與自身經(jīng)營發(fā)展、財務(wù)工作情況相適應(yīng)的。如若是并購的科研單位會計核算工作量較大，那么所整合的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)也應(yīng)該有較大的規(guī)模，并且要保證內(nèi)部分工明確細(xì)化，按照不同的職能明確劃分。而若是并購的科研單位經(jīng)營業(yè)務(wù)簡單、業(yè)務(wù)核算量相對較少，那么就可以組建小型的財務(wù)機(jī)構(gòu)，內(nèi)部分工也可以相對粗獷一些，但要明確權(quán)責(zé)，確保各職務(wù)相互制約，在發(fā)生財務(wù)管理問題時，避免相互扯皮的問題出現(xiàn)[2]。另外需要注意的是，無論是大型科研機(jī)構(gòu)還是小型科研機(jī)構(gòu)并購整合，組建的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)都應(yīng)該滿足精簡、高效的原則，要避免出現(xiàn)崗位重疊的問題，從而造成人力、物力資源的浪費。此外，要建立統(tǒng)一的指揮控制體系，注意集權(quán)與分權(quán)程度適用，這樣才能更好的保證并購的科研單位各項經(jīng)濟(jì)資源得到充分合理的利用，確?？蒲袉挝坏拈L遠(yuǎn)有效發(fā)展和進(jìn)步。

（三）財務(wù)會計人員整合。在科研單位并購過程中，財務(wù)整合工作往往比較注重資產(chǎn)、負(fù)債、股份等方面的整合，卻極易忽視人力資源的價值。如過往曾經(jīng)對來自世界各國的190位高層管理人員進(jìn)行調(diào)查，其中76%的高層管理人員都認(rèn)為人力資源整合是最為重要的，若是人力資源整合不力，會導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，使企業(yè)競爭能力下降，因此在科研單位并購過程中，財務(wù)工作整合必須要加大財務(wù)會計人員的整合。具體而言，在整合過程中需要著重考慮并購方及被購方所處的位置及規(guī)模，如若是被并購企業(yè)的規(guī)模較大，則可以采用財務(wù)人員統(tǒng)一上收的管理方法，以此確保機(jī)構(gòu)與人員之間的統(tǒng)一;而若是并購企業(yè)規(guī)模較大，則可以實施財務(wù)人員派出制度，并通過建立科學(xué)的績效考核體系，實現(xiàn)對財務(wù)人員的有機(jī)整合，從而使優(yōu)秀的員工保留下來，實現(xiàn)雙方員工的密切合作，這樣才能確保并購的科研單位獲得更強(qiáng)的競爭能力，進(jìn)而實現(xiàn)科研單位的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

（四）財務(wù)管理制度整合。在科研單位并購過程中，財務(wù)整合除要做好機(jī)構(gòu)和人員的整合工作外，制度的整合也是至為重要的，這是并購科研單位對被并購科研單位實施有效財務(wù)控制的關(guān)鍵基礎(chǔ)，結(jié)合過往的管理工作經(jīng)驗，筆者認(rèn)為財務(wù)制度是一種自主性的選擇制度，是企業(yè)根據(jù)自身實際需求和總體目標(biāo)，選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策，因此不同的科研單位在并購前，財務(wù)制度會有一定的差異，這樣在雙方合并為一個企業(yè)群體時就會存在一定出入，因此科研單位并購過程中的財務(wù)制度整合，歸根結(jié)底是對雙方一系列財務(wù)政策的科學(xué)選擇，所選擇的財務(wù)制度，要確保并購雙方的利益得到實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)的財務(wù)制度包括核算制度、內(nèi)部控制制度、股利分配制度、融資投資制度、信用管理制度等，由于在科研單位并購過程中，財務(wù)賬簿，憑證管理，會計科目，會計報表等都需要做出統(tǒng)一，因此在選擇財務(wù)制度時，就應(yīng)該結(jié)合統(tǒng)一的會計程序及報表編制作出相應(yīng)的整合，這樣才能確保并購后的科研單位合理有效運行。

（五）財務(wù)存量資產(chǎn)整合。科研單位并購過程中的關(guān)鍵內(nèi)容就是盤活存量資產(chǎn)，降低運營資本，促使經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)得到協(xié)調(diào)，這樣才能夠更好的擴(kuò)大市場份額，實現(xiàn)雙方內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，以此為企業(yè)的競爭力和長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障，因此在科研單位并購過程中，財務(wù)整合應(yīng)以存量資產(chǎn)整合作為重點，這樣才能夠為資產(chǎn)運行效率提升做出保障。具體而言，科研單位的資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩個方面，首先，有形資產(chǎn)的整合主要是指對優(yōu)良資產(chǎn)和不良資產(chǎn)做出有效的使用和配置，將好的資產(chǎn)留下，及時清理不良債權(quán)和不良投資，這樣可以促使企業(yè)的資產(chǎn)得到優(yōu)化，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的高效率運行。其次，對于科研單位而言，無形資產(chǎn)的整合也是十分重要的，單位的無形資產(chǎn)以科研技術(shù)為主，對這些資產(chǎn)進(jìn)行整合時，要從企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和市場形勢出發(fā)，為雙方前沿尖端的科研技術(shù)做出整合，以此研發(fā)高效的科研產(chǎn)品，創(chuàng)造更高的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（六）財務(wù)信息管理整合。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對財務(wù)信息管理系統(tǒng)有較高的要求，準(zhǔn)確有效的財務(wù)信息，可以為企業(yè)正確的決策提供依據(jù)和保障，并防止不良情況發(fā)生，為此在科研單位并購整合財務(wù)工作中，加大財務(wù)信息整合也是十分必要的[3]。如科研單位并購整合后，應(yīng)建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，確保信息能夠準(zhǔn)確通暢的傳遞到管理層中，并通過財務(wù)信息管理系統(tǒng)的構(gòu)建，暢通雙方的財務(wù)工作交流，及時發(fā)現(xiàn)科研單位并購后出現(xiàn)的財務(wù)問題，并針對性的提出解決措施，這樣才能夠確保并購后的科研單位得到更加穩(wěn)健的運行發(fā)展。

二、科研單位并購中財務(wù)整合風(fēng)控措施

在科研單位并購過程中，財務(wù)整合情況關(guān)系整個并購過程的成敗，由于財務(wù)整合過程中涉及多種要素，因此在整合過程中就極易出現(xiàn)各種風(fēng)險，對于科研單位而言，若是想要得到長遠(yuǎn)的運行發(fā)展，對相應(yīng)的風(fēng)險作出防控是十分必要的，對此筆者提出以下幾個方面的建議。

（一）融資風(fēng)險防控。對于科研單位而言，并購是需要支付大筆費用資金的，因此在這個過程中，需要進(jìn)行并購費用融資，而這就極易引發(fā)融資風(fēng)險問題。通常情況下，科研單位為籌措足夠的并購資金，會采用股權(quán)融資和債務(wù)融資兩種方式，而不同的融資方式會對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。為了能夠有效的規(guī)避融資風(fēng)險，筆者建議科研單位可以結(jié)合自身的實際發(fā)展情況，采取適合自身的融資手段，確保企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率處于良好的水平，這樣才能防止資金運轉(zhuǎn)不良，為科研企業(yè)的長久運行經(jīng)營提供保障。

（二）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。首先，應(yīng)加強(qiáng)對科研單位并購的實際情況進(jìn)行分析，并確定財務(wù)分析指標(biāo)體系，結(jié)合實況建立相關(guān)的財務(wù)預(yù)警模型。其次，應(yīng)對所建立的財務(wù)預(yù)警模型進(jìn)行實踐分析，是否存在不足之處，并結(jié)合實際情況及時對其改進(jìn)和完善。與此同時，可將以往的風(fēng)險預(yù)警經(jīng)驗數(shù)據(jù)融入到風(fēng)險預(yù)警體系中，避免以往財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生，同時也實現(xiàn)對風(fēng)險預(yù)警體系的不斷完善，進(jìn)而保證科研單位并購后資產(chǎn)質(zhì)量的管理與分析。再次，為了保證資金的流動性，應(yīng)結(jié)合科研單位并購的實際情況加強(qiáng)資金管理控制，并結(jié)合實際情況，建立健全的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)控制機(jī)制，加強(qiáng)對科研單位并購的各項財務(wù)情況進(jìn)行分析和控制，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中的不足，以及對其問題作出相關(guān)的控制，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險因素[4]。

（三）估計偏誤防控。通過上文介紹可知，科研單位在并購過程中，需要對財務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行整合，而在這個過程中，就極易出現(xiàn)估算偏誤所引發(fā)的風(fēng)險。如若是對負(fù)債情況和資產(chǎn)評估出錯，就可能會使企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，并對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生影響，因此在科研單位并購過程中，必須要嚴(yán)防估計偏誤風(fēng)險問題發(fā)生。具體而言，造成估計偏誤的原因主要有兩點，一是信息收集人員收集到的信息不足或不全，由于信息收集是一個耗時耗力的過程，因此信息收集中難免會出現(xiàn)紕漏;二是因被并購的科研單位報表信息不清晰，編制的財務(wù)報表存在暗箱操作行為，致使報表信息不真實。針對于此，為避免估計偏誤風(fēng)險問題發(fā)生，建議收集人員盡可能的全面收集信息，同時做好價值評估工作，如可以選用專業(yè)的評估人員，成立專門的專家小組對估計信息做出準(zhǔn)確的衡量，并采取多種估值方法，避免估計偏誤風(fēng)險發(fā)生。

三、總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，越來越多的科研單位，選擇走并購之路，以此更好的整合科技力量，拓寬經(jīng)濟(jì)效益，但這都是以成功的并購重組為前提條件的，而在這個過程中，財務(wù)整合便是決定科研單位成功并購的關(guān)鍵要素，只有做好財務(wù)整合工作，并有效的控制財務(wù)整合風(fēng)險，這樣才能真正的為科研單位的長遠(yuǎn)發(fā)展做出保障，為此今后還需不斷對此做出探索研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉錄敬，于寧寧.企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險分析及其防范——以A公司并購B公司為例[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2019，40（31）： 85-88.

[2]李崇瑛.企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險識別及并購后的財務(wù)整合探討[J].納稅，2019，13（22）：86+88.

[3]羅迎春.國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財務(wù)整合問題及對策[J].商業(yè)會計，2019 （12）：117-119.

[4]陳慧麗.企業(yè)并購中財務(wù)整合及風(fēng)控研究[J].財會學(xué)習(xí)，2018（23）：65-66.