金璇

摘要：研究報(bào)告表明，過去20年全球大型企業(yè)兼并案能取得預(yù)期效果的低于50%，具體到中國，則有67%的收購不成功。這其中財(cái)務(wù)整合是成功的關(guān)鍵，對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)也是如此。文章首先分析了我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的必要性，進(jìn)而從并購財(cái)務(wù)整合的流程方面對(duì)我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在的主要問題進(jìn)行了闡述，之后說明了我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的基本原則，并提出了我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的主要措施。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；并購； 財(cái)務(wù)整合

醫(yī)藥行業(yè)主要為醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供藥品及醫(yī)療器械，同時(shí)從事醫(yī)藥器械的流通環(huán)節(jié)管理，由于醫(yī)藥行業(yè)的專業(yè)性，醫(yī)藥行業(yè)的特殊性相對(duì)明顯。我國醫(yī)藥行業(yè)在醫(yī)改的大背景下，不斷變革與發(fā)展，特別在當(dāng)前供給側(cè)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)化調(diào)整形勢(shì)下，我國醫(yī)藥行業(yè)并購趨勢(shì)明顯，從全球并購的行業(yè)數(shù)據(jù)看，并購的成功率相對(duì)較低，財(cái)務(wù)整合問題是醫(yī)藥行業(yè)并購失敗的主要原因。因此，在醫(yī)藥行業(yè)并購過程中，需要醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合研究，提出有效方案，以促進(jìn)醫(yī)藥并購項(xiàng)目的成功實(shí)施，并取得實(shí)效。

一、我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的必要性分析

（一）財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥行業(yè)并購成功完成的基礎(chǔ)

醫(yī)藥行業(yè)并購是醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的首選，對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)而言，無論是橫向的產(chǎn)業(yè)某一環(huán)節(jié)的醫(yī)藥企業(yè)并購，還是縱向的產(chǎn)業(yè)鏈條的醫(yī)藥企業(yè)并購，都涉及財(cái)務(wù)整合事項(xiàng)。醫(yī)藥行業(yè)并購可以成功的首要基礎(chǔ)在于并購醫(yī)藥企業(yè)和被并購醫(yī)藥企業(yè)之間能夠達(dá)成一致，這里的關(guān)鍵在于對(duì)企業(yè)估值的一致意見，對(duì)企業(yè)的估值一般要依靠資本市場倍數(shù)參數(shù)和被并購企業(yè)本身的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要醫(yī)藥企業(yè)在并購之初，即以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，能夠?qū)ζ湄?cái)務(wù)數(shù)據(jù)有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并達(dá)成一致，以推進(jìn)并購的成功完成。

（二）財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥行業(yè)并購經(jīng)營成果提升的基礎(chǔ)

醫(yī)藥行業(yè)并購?fù)瓿珊?，被并購醫(yī)藥企業(yè)成為并購醫(yī)藥企業(yè)的子公司，由于并購前醫(yī)藥企業(yè)各自的文化不同，醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理制度均可能有所不同，需要醫(yī)藥企業(yè)在并購后，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，特別是在財(cái)務(wù)績效考核方面，尤其如此。只有醫(yī)藥企業(yè)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)整合政策與制度，醫(yī)藥企業(yè)并購后的經(jīng)營政策才能一致，經(jīng)營策略才能與并購醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略相符，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營成果的快速提升。因此，財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥企業(yè)并購后，不斷提升經(jīng)營成果的基礎(chǔ)。

（三）財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥行業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)有效管控的基礎(chǔ)

并購對(duì)于任何企業(yè)而言，都面臨相應(yīng)的并購風(fēng)險(xiǎn)，如被并購企業(yè)勞工制度的不一致、企業(yè)文化的不一致、或是外部環(huán)境的不一致，都可能造成醫(yī)藥企業(yè)在并購后不能有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)采取有效措施，直接導(dǎo)致并購醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營不善，甚至造成醫(yī)藥企業(yè)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的背景下，醫(yī)藥企業(yè)并購前應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)整合事項(xiàng)進(jìn)行安排，在并購?fù)瓿珊?，?cái)務(wù)整合將使得并購醫(yī)藥企業(yè)與被并購醫(yī)藥企業(yè)之間形成同樣的財(cái)務(wù)管理政策，特別是內(nèi)部控制方面，由財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行內(nèi)部控制手冊(cè)的編制與實(shí)施，以對(duì)并購醫(yī)藥企業(yè)與被并購醫(yī)藥企業(yè)形成一致的風(fēng)險(xiǎn)政策與風(fēng)險(xiǎn)控制方法，從而達(dá)成醫(yī)藥企業(yè)并購后風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別與管控。

二、我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在的主要問題

（一）整合方案論證問題

醫(yī)藥行業(yè)包括研發(fā)、生產(chǎn)、流通等相關(guān)環(huán)節(jié)，無論橫向并購，還是縱向并購，都涉及并購方案的擬定流程，這也是醫(yī)藥企業(yè)并購的開始。在醫(yī)藥企業(yè)并購方案制定過程中，往往存在以下問題，有的醫(yī)藥企業(yè)在并購標(biāo)的選擇過程中，一般以醫(yī)藥企業(yè)的一把手意見為準(zhǔn)，缺乏盡職調(diào)查，沒有建立從立項(xiàng)到盡職調(diào)查，再到?jīng)Q策的相關(guān)并購整合流程，在財(cái)務(wù)整合方面出現(xiàn)由于信息不對(duì)稱造成的財(cái)務(wù)隱蔽問題。有的醫(yī)藥企業(yè)并購盡職調(diào)查沒有將財(cái)務(wù)與法律的雙重盡職調(diào)查引入其中，使得對(duì)被收購方的情況不了解、不深入。同時(shí)，有的醫(yī)藥企業(yè)在委托事務(wù)所進(jìn)行相關(guān)盡職調(diào)查的過程中，對(duì)于需討論研究的事項(xiàng)，完全依靠事務(wù)所意見，沒有進(jìn)行集體研究，與醫(yī)藥企業(yè)自身情況結(jié)合不足，使得在財(cái)務(wù)整合初期的財(cái)務(wù)盡調(diào)方面和法律盡調(diào)方面，沒有掌握實(shí)際情況，沒有作出正確決策，為后續(xù)醫(yī)藥企業(yè)合并造成相應(yīng)的隱患與問題。

（二）財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一問題

財(cái)務(wù)制度的整合包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的醫(yī)藥行業(yè)并購，并購企業(yè)要對(duì)并購雙方的營運(yùn)進(jìn)行合并，需要對(duì)其賬簿、憑證、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)報(bào)表等統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。而在醫(yī)藥企業(yè)并購財(cái)務(wù)制度整合中，有的醫(yī)藥企業(yè)忽視這方面的問題，仍然保持被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)核算制度，且未派駐醫(yī)藥企業(yè)收購方的財(cái)務(wù)人員作為負(fù)責(zé)人，而是單純依靠財(cái)務(wù)考核指標(biāo)對(duì)被并購方實(shí)現(xiàn)控制，往往會(huì)造成由于財(cái)務(wù)核算制度不同而形成的核算結(jié)果不同，容易造成利益相關(guān)者難以獲得有效的會(huì)計(jì)信息，影響相關(guān)決策的制定。也有的醫(yī)藥企業(yè)并購中，對(duì)相應(yīng)的投融資制度沒有統(tǒng)一，如給被并購醫(yī)藥企業(yè)的融資過大的權(quán)限，使得相應(yīng)的融資活動(dòng)帶來的資金成本大幅上升，造成醫(yī)藥企業(yè)并購后的整體成本上升。

（三）財(cái)務(wù)文化融合問題

財(cái)務(wù)文化看似是一項(xiàng)比較務(wù)虛的事項(xiàng)，但其對(duì)醫(yī)藥企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合事項(xiàng)非常重要。財(cái)務(wù)文化在實(shí)踐中，可以被理解為諸如會(huì)計(jì)職業(yè)判斷、風(fēng)險(xiǎn)偏好等引導(dǎo)企業(yè)會(huì)計(jì)處理的因素等事項(xiàng)。財(cái)務(wù)文化將直接影響醫(yī)藥企業(yè)會(huì)計(jì)核算的信息表現(xiàn)，需要醫(yī)藥企業(yè)在并購中加強(qiáng)財(cái)務(wù)文化融合。在醫(yī)藥企業(yè)實(shí)踐操作中，財(cái)務(wù)文化融合往往存在較大的差距。如有的醫(yī)藥企業(yè)僅僅偏重醫(yī)藥企業(yè)會(huì)計(jì)制度的建設(shè)，認(rèn)為制度可以實(shí)現(xiàn)所有管理，而忽略了會(huì)計(jì)判斷對(duì)會(huì)計(jì)處理的影響，使得會(huì)計(jì)信息難以同樣的標(biāo)準(zhǔn)反映同一事項(xiàng)，出現(xiàn)會(huì)計(jì)處理差異。

三、我國醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的主要措施

（一）持續(xù)加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合方案論證與決策

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，參與到財(cái)務(wù)與法律的盡職調(diào)查當(dāng)中，對(duì)于涉及并購的或有事項(xiàng)，應(yīng)特別重視，并由企業(yè)自主進(jìn)行決策，對(duì)事務(wù)所等第三方意見僅做參考，以此促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)并購利益的最終實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在整合之前，醫(yī)藥企業(yè)要認(rèn)真比較各種方案，對(duì)整合的成本效益進(jìn)行科學(xué)、合理的估算，選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財(cái)務(wù)整合方案，并通過集體決策最終確定方案。

（二）持續(xù)加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合制度基礎(chǔ)統(tǒng)一

財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策，并購前醫(yī)藥企業(yè)根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求，制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策。并購后，并購醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)將合并后的醫(yī)藥企業(yè)作為一個(gè)企業(yè)整體，在總體目標(biāo)上保持一致性，在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)以并購后整個(gè)醫(yī)藥集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)，選擇或制定財(cái)務(wù)政策。特別是在內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施方面，并購醫(yī)藥企業(yè)與被并購醫(yī)藥企業(yè)之間要建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好政策，將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)控制統(tǒng)一到一個(gè)水平線上，形成較好風(fēng)險(xiǎn)防控基礎(chǔ)。同時(shí)，在整合并購雙方會(huì)計(jì)核算體系的過程中，要對(duì)諸如會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)賬簿等基礎(chǔ)要素進(jìn)行整合，并進(jìn)一步對(duì)會(huì)計(jì)核算程序、報(bào)表編制等綜合要素進(jìn)行整合。

（三）持續(xù)加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)并購財(cái)務(wù)整合文化建設(shè)與提升

我國資本市場正在進(jìn)入有史以來并購重組最為活躍的時(shí)期，同時(shí)大量并購基金為醫(yī)藥行業(yè)并購提供充足的資金。財(cái)務(wù)文化的建立與統(tǒng)一，關(guān)鍵在于對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)與培養(yǎng)，通過耳濡目染，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)文化統(tǒng)一。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)并購而言，并購醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)向被并購企業(yè)派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，通過財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的引導(dǎo)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員會(huì)計(jì)思想的整體統(tǒng)一。同時(shí)，并購醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)建立對(duì)被并購企業(yè)的培訓(xùn)交流機(jī)制，將醫(yī)藥企業(yè)的管理思想與企業(yè)文化灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)中去，以此引領(lǐng)財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)處理中作出與并購醫(yī)藥企業(yè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)判斷，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)并購的有效完成，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)并購后的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

（作者單位：中國醫(yī)療器械山東有限公司）endprint