孫玉軍

摘要：為了促進(jìn)自身管理效率以及業(yè)務(wù)安全性的提升，我國(guó)許多建筑施工企業(yè)都紛紛建立起了財(cái)務(wù)共享中心，用于處理自身日益增加的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。但由于傳統(tǒng)觀念的限制，許多建筑施工企業(yè)的管理層還未能真正采取切合實(shí)際的管理措施，來建設(shè)這一財(cái)務(wù)共享中心，導(dǎo)致出現(xiàn)了諸多的問題。因此本文嘗試探究建筑施工企業(yè)在建立自身財(cái)務(wù)共享中心過程當(dāng)中出現(xiàn)的一系列問題，并提出有效的優(yōu)化措施。

Abstract： In order to promote the improvement of its own management efficiency and business safety， many construction companies in China have established financial sharing centers to process their increasing financial business data. However， due to the limitations of traditional concepts， the management layer of many construction companies has not yet taken practical management measures to build this financial sharing center， which has caused many problems. Therefore， this article attempts to explore a series of problems that arise in the process of building their own financial sharing center and propose effective optimization measures.

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心;優(yōu)化措施;財(cái)務(wù)管理效率;模式轉(zhuǎn)型

0? 引言

作為一種在近些年來逐漸興起的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，財(cái)務(wù)共享中心能夠?qū)⒔ㄖ┕て髽I(yè)當(dāng)中原本分開的業(yè)務(wù)管理內(nèi)容和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容合二為一，并且采用現(xiàn)代化的信息技術(shù)來對(duì)其管理流程加以梳理，從而在整體上提高管理的效率和數(shù)據(jù)的安全性[1]。在這一財(cái)務(wù)共享中心的幫助之下，我國(guó)許多建筑施工企業(yè)都獲得了財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量的不斷提升，除此之外，上下級(jí)之間的溝通有效性也得到了極大的增強(qiáng)，企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之路也能夠更加順利。但是在這一中心運(yùn)行的過程當(dāng)中依然有許多不容忽視的漏洞和問題，需要得到有效的解決。

1? 建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心現(xiàn)存的問題

1.1 管理層沒有形成對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的正確認(rèn)識(shí)

建筑施工企業(yè)要想真正在這一信息化管理背景下不斷提升自身的財(cái)務(wù)管理效率，就必須從搭建財(cái)務(wù)共享中心開始。對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，這一中心的建立和運(yùn)行不僅僅意味著傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理效率能夠獲得極大的提升，還意味著大數(shù)據(jù)管理時(shí)代的到來。但是當(dāng)前我國(guó)許多建筑施工企業(yè)的管理層人員并未形成對(duì)于這一財(cái)務(wù)共享中心的正確認(rèn)識(shí)。他們往往只是將這一財(cái)務(wù)共享中心的建立作為一種新的財(cái)務(wù)管理手段來看待，而未真正意識(shí)到其背后的時(shí)代意義，以至于許多企業(yè)在建設(shè)這一共享中心的時(shí)候都沒有對(duì)其框架進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，而只是采用單一化的模塊來加以構(gòu)建。許多企業(yè)甚至沒有引入先進(jìn)的云計(jì)算等信息處理手段來投入到這一中心的運(yùn)行過程當(dāng)中。

1.2 沒有配套相應(yīng)的工作管理體系

從當(dāng)前的運(yùn)行情況來看，許多建筑施工企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了自身的財(cái)務(wù)共享中心，并配備起了相應(yīng)的工作管理體系，但是由于這一體系在設(shè)計(jì)的時(shí)候并沒有充分考慮企業(yè)自身的運(yùn)行情況，因此就導(dǎo)致了諸多紕漏的出現(xiàn)，使得財(cái)務(wù)管理人員無法有效提高自身的工作效率。除此之外，由于建筑企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目在每日運(yùn)行的過程當(dāng)中都會(huì)產(chǎn)生數(shù)量龐大的信息數(shù)據(jù)，但是這一共享中心的內(nèi)存空間卻沒有達(dá)到與之相匹配的水平，這樣一來，在處理龐大的數(shù)據(jù)的過程當(dāng)中，這一財(cái)務(wù)共享中心就會(huì)頻繁出現(xiàn)卡頓的情況，在整體上限制了信息共享的有效性，也給工作人員的數(shù)據(jù)處理工作帶來了極大的阻礙[2]。

1.3 人力資源管理問題十分嚴(yán)峻

在財(cái)務(wù)共享中心建立起來之后，許多建筑施工企業(yè)也衍生出了一系列不容忽視的人力資源管理問題。首先，由于這一中心建立之后傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門需要和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行共同的協(xié)作，才能夠維持這一中心的日常運(yùn)作，因此很多原本在業(yè)務(wù)部門就職的人員都轉(zhuǎn)而進(jìn)入到了這一中心和財(cái)務(wù)部門人員共同工作，這樣一來，這一中心在日常管理過程當(dāng)中所需要承擔(dān)的基層人員的管理壓力就會(huì)突然增加[2]。其次，由于在這一中心建立之后，許多傳統(tǒng)的依賴于人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)都可以交由計(jì)算機(jī)來進(jìn)行核對(duì)，這樣一來自然能夠在很大程度上優(yōu)化數(shù)據(jù)的管理效率，但是也會(huì)使得員工的主觀能動(dòng)性大打折扣，導(dǎo)致他們過度依賴于計(jì)算機(jī)處理的結(jié)果，而忽視了自身的能力培養(yǎng)。最后，由于這一財(cái)務(wù)共享中心需要吸收一些對(duì)于計(jì)算機(jī)處理技術(shù)較為擅長(zhǎng)的員工來工作，因此存在著崗位年輕化的特征，而這些年紀(jì)較輕的員工如果沒有得到有效的考核機(jī)制和晉升渠道的驅(qū)動(dòng)，那么就很容易在工作過程當(dāng)中逐漸出現(xiàn)動(dòng)力下滑的問題，甚至出現(xiàn)離職的現(xiàn)象。

1.4 企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的前期準(zhǔn)備和后期投入不足

由于財(cái)務(wù)共享中心在建立之前需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查，并且參考其他成功案例的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身的情況，來進(jìn)行中心結(jié)構(gòu)的設(shè)置和規(guī)劃，才能夠在最大程度上使得財(cái)務(wù)共享中心在后期運(yùn)行的過程當(dāng)中能夠最大程度上滿足建筑企業(yè)的實(shí)際需求。但是當(dāng)前很多的建筑施工企業(yè)都沒有形成對(duì)于前期準(zhǔn)備的足夠重視，因此在建設(shè)這一共享中心之前，不管是在資金投入方面，還是在研究準(zhǔn)備方面，都沒有投入足夠的成本，這樣就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行過程出現(xiàn)后勁不足的問題。除此之外，由于這一中心在運(yùn)行過程當(dāng)中也需要不斷引進(jìn)新的技術(shù)，并對(duì)自身的平臺(tái)功能進(jìn)行優(yōu)化，才能夠處理日益龐大的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，因此在后期的運(yùn)行過程當(dāng)中也需要花費(fèi)較大的資金成本進(jìn)行優(yōu)化。但是當(dāng)前很多建筑企業(yè)都沒有預(yù)留足夠的資金，用于這一方面的投入，這就使得許多企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心在出現(xiàn)技術(shù)漏洞的時(shí)候沒能得到有效的解決[3]。

2? 建筑施工企業(yè)優(yōu)化自身財(cái)務(wù)共享中心的措施

2.1 不斷提升各類制度的完善性和科學(xué)性

要想提高財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行效率，相關(guān)部門就必須以信息處理技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷提升企業(yè)各類資源的利用水平，并且將各個(gè)部門在生產(chǎn)過程當(dāng)中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)都即時(shí)傳輸?shù)竭@一中心當(dāng)中，進(jìn)行綜合的分類和處理。其次，為了提高財(cái)務(wù)共享中心基層人員的管理效率，建筑施工企業(yè)還必須專門成立一個(gè)部門，用于維護(hù)財(cái)務(wù)共享中心的日常運(yùn)作。與此同時(shí)，還必須針對(duì)于各類崗位設(shè)置明確的職責(zé)范圍，并提高不同崗位人員的工作規(guī)范性。再者，為了提高共享中心處理各類問題時(shí)的有效性，相關(guān)人員還必須致力于搭建一個(gè)反饋機(jī)制，將中心運(yùn)作過程當(dāng)中出現(xiàn)的各類問題以及相關(guān)的信息都進(jìn)行有效的核查，并對(duì)其進(jìn)行后續(xù)的追蹤，然后將一系列的數(shù)據(jù)都統(tǒng)計(jì)到這一反饋機(jī)制當(dāng)中。最后，為了使得各類建筑項(xiàng)目運(yùn)行過程當(dāng)中的數(shù)據(jù)安全性和真實(shí)性能夠得到更為有力的保障，建筑企業(yè)也可以適當(dāng)?shù)卦黾訒?huì)計(jì)信息的核算明細(xì)級(jí)次，確保自身的財(cái)務(wù)管理效率能夠得到有效的優(yōu)化[4]。

2.2 充分利用財(cái)務(wù)共享中心的功能，提高各類數(shù)據(jù)的利用有效性

由于建筑施工企業(yè)建立這一財(cái)務(wù)共享中心的目的，是為了順應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的潮流，提高自身各類業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理效率，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，因此在優(yōu)化這一財(cái)務(wù)共享中心的過程當(dāng)中，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于提升這一中心系統(tǒng)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)處理功能，并且對(duì)這一系統(tǒng)所得的各類數(shù)據(jù)的使用有效性進(jìn)行重點(diǎn)的提升。具體來說，建筑企業(yè)可以通過這一中心的多維度查詢功能，來對(duì)自身運(yùn)行的各個(gè)施工項(xiàng)目的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行更為全面的分析，并以此來提高對(duì)自身財(cái)務(wù)水平的了解程度。除此之外，在導(dǎo)出各項(xiàng)數(shù)據(jù)的過程當(dāng)中，中心的工作人員應(yīng)當(dāng)不斷提升導(dǎo)出速度，尤其是對(duì)于各個(gè)施工項(xiàng)目運(yùn)行過程當(dāng)中產(chǎn)生的一系列成本數(shù)據(jù)，更加應(yīng)當(dāng)進(jìn)行及時(shí)的輸出和利用。最后，在共享中心每日處理的數(shù)據(jù)量不斷增加的背景下，相關(guān)人員也應(yīng)當(dāng)對(duì)這一中心的數(shù)據(jù)安全性進(jìn)行有效的管理和把控，并且不斷提升服務(wù)器的運(yùn)轉(zhuǎn)能力，這樣才能夠在最大程度上確保數(shù)據(jù)的安全性和中心的數(shù)據(jù)處理能力[4]。

2.3 對(duì)中心的人員能力進(jìn)行綜合的優(yōu)化，并搭建有效的晉升渠道

財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行不僅需要與時(shí)俱進(jìn)的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)的支撐，與此同時(shí)，也需要具有專業(yè)數(shù)據(jù)處理能力的技術(shù)人員的支持。而為了留住更多的具有專業(yè)技術(shù)的人才，建筑施工企業(yè)就必須通過搭建長(zhǎng)效的晉升渠道來為這些人才提供工作動(dòng)力，并且采取各種措施來對(duì)他們的綜合能力進(jìn)行優(yōu)化。比如說，企業(yè)可以以員工的綜合技術(shù)處理能力為指標(biāo)，來對(duì)他們進(jìn)行定期的評(píng)價(jià)，并對(duì)員工的技術(shù)能力進(jìn)行等級(jí)制的區(qū)分，不同等級(jí)的員工可以享有不同的權(quán)利，并且獲得更為優(yōu)質(zhì)的福利待遇。除此之外，企業(yè)還可以在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部搭建有效的技術(shù)知識(shí)分享平臺(tái)，除了定期邀請(qǐng)企業(yè)外部的專家來進(jìn)行大數(shù)據(jù)知識(shí)的講解之外，也可以讓企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行橫向和縱向的技術(shù)交流，這樣一來，不僅能夠提高員工的工作積極性，還能夠讓他們擁有更為豐富的技術(shù)能力提升渠道[5]。

2.4 對(duì)中心的工作流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化

由于財(cái)務(wù)共享中心的建立本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)工作流程的重新整合，因此，在整合過程當(dāng)中，建筑企業(yè)必須明確流程整合的目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)來劃分不同的板塊，進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。比如說企業(yè)可以從各個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行過程當(dāng)中的主要工作內(nèi)容出發(fā)，將財(cái)務(wù)共享中心的工作流程劃分成合同管理板塊、項(xiàng)目管理板塊等等，并且針對(duì)不同板塊的工作內(nèi)容和特點(diǎn)，來設(shè)計(jì)出不同的流程清單，并且配備相應(yīng)的管理工具。只有這樣，才能夠在最大程度上使得財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)內(nèi)容更加明確，從而優(yōu)化其整體的工作效率[5]。

3? 結(jié)束語

由于財(cái)務(wù)共享中心的工作模式和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式之間存在著較大的差異，因此在建立這一中心的初期，建筑施工企業(yè)往往會(huì)面臨著多個(gè)方面的管理難題，而在此背景下，相關(guān)的管理人員只有從這些難題的本質(zhì)出發(fā)，不斷思考相應(yīng)的解決辦法，并且通過提升共享中心的技術(shù)水平、優(yōu)化中心人員的工作能力等措施，來對(duì)這些問題進(jìn)行逐一的解決，才能夠在最大程度上使得這一中心能夠?yàn)榻ㄖ髽I(yè)的大數(shù)據(jù)管理改革提供有力的助益。希望本文以此為中心展開的一系列探究能夠?yàn)槲覈?guó)的建筑施工企業(yè)提供一定的借鑒。

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