摘 要：資金統(tǒng)籌平臺是指運(yùn)用基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)代化信息技術(shù)和日益完善的新型財務(wù)管理思維，將傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備有金方式、結(jié)算中心方式等資金管理模式融為一體，構(gòu)建一個全新的信息化資金統(tǒng)籌管理平臺。為了滿足現(xiàn)代集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展需求，該資金統(tǒng)籌平臺需要同時兼顧資金結(jié)算中心與財務(wù)公司結(jié)算兩種資金管理模式的特性，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成一種低成本、高效率的資金管理制度，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置的目的。此外，資金統(tǒng)籌平臺還能夠從資源分配、成本控制、融資安全、合理避稅等方面為集團(tuán)創(chuàng)造出更大的利潤空間，本文從形成管理意識、建立管理體系、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、提高稅收管理等方面分析了資金統(tǒng)籌平臺在集團(tuán)資金管理中的具體應(yīng)用方式，以供參考。

關(guān)鍵詞：資金統(tǒng)籌平臺;集團(tuán)資金管理;資金結(jié)算中心;資源配置;成本控制

引言：改革開放的四十多年時間內(nèi)，各行各業(yè)從無到有、從弱小逐漸壯大，雖然在經(jīng)濟(jì)上取得了令世界矚目的建樹，但過于薄弱的理論基礎(chǔ)，仍然制約了很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展工作。在經(jīng)濟(jì)行為中，如何提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，時刻保證資金鏈充足，預(yù)防和應(yīng)對突如其來的市場變故，已經(jīng)成為所有企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題，而通過資金統(tǒng)籌平臺實現(xiàn)高效的集團(tuán)資金管理已經(jīng)被越來越多的集團(tuán)采用。

一、資金統(tǒng)籌平臺概念簡述

企業(yè)在逐漸發(fā)展壯大的過程中，涉獵的領(lǐng)域逐漸呈現(xiàn)多樣化，進(jìn)而建立了眾多的子公司。在單一公司開展財務(wù)管理，涵蓋內(nèi)容較少，只需要對重點(diǎn)項目進(jìn)行資金追蹤，即可在很大程度上提高管理效率。然而對于集團(tuán)來說，下屬的子公司數(shù)量較多，進(jìn)行資金統(tǒng)籌、結(jié)算時，如果由子公司單獨(dú)完成，很可能出現(xiàn)賬目模糊不清等情況，為不法分子所利用;如果由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，結(jié)算流程眾多，勢必耽誤項目的正常開展。基于此，我國很多企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了以現(xiàn)代化信息通訊技術(shù)為核心的資金統(tǒng)籌平臺，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的集中管理。其特點(diǎn)在于融合了傳統(tǒng)的資金結(jié)算中心和企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的優(yōu)勢，能夠在資金融通、業(yè)務(wù)結(jié)算等方面極大地提高資金管理質(zhì)量。資金統(tǒng)籌平臺以賬戶為媒介，出現(xiàn)資金流動時，經(jīng)手的全部人員和單位負(fù)責(zé)人員必須出具相關(guān)證明（如銀行經(jīng)辦人、集團(tuán)內(nèi)部人員等），以示對此情況表示“知情”。按照此種模式，保證資金安全的同時還經(jīng)過了眾多環(huán)節(jié)的考量，在無異議的情況下能夠保證資金鏈處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)，沒有斷裂的危險。傳統(tǒng)的集團(tuán)資金管理模式下，屬于集團(tuán)整體所有的資金及其他資源很可能朝向朝陽產(chǎn)業(yè)偏移，從而導(dǎo)致其他子公司的經(jīng)營每況愈下，利用資金統(tǒng)籌平臺，能夠?qū)⒖煽胤秶鷥?nèi)的全部資金和資源進(jìn)行集中管理，根據(jù)子公司的實際需求科學(xué)分配，提高使用效率的同時，還能夠向所有子公司的負(fù)責(zé)人出具清晰地財務(wù)賬目。

二、資金統(tǒng)籌平臺應(yīng)用于集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢

將資金統(tǒng)籌平臺應(yīng)用于集團(tuán)資金管理具有如下優(yōu)勢：

第一，能夠極大地提升集團(tuán)整體資金及資源的使用效率。首先，在資金“集中管理-按需分配”的過程中，集團(tuán)總部與子公司之間的“集中-分散”運(yùn)行模式將會呈現(xiàn)穩(wěn)步提升的態(tài)勢;其次，集團(tuán)通過資金統(tǒng)籌平臺，全面掌控子公司的對公賬戶，并根據(jù)相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)往來做出專業(yè)且客觀的判斷，進(jìn)而從制度和戰(zhàn)略層面幫助下屬各個子公司及時調(diào)整。此外，鑒于以往各個子公司賬戶繁多、賬目往來不清、個別不法分子抓住漏洞竊取集團(tuán)資源等情況，通過資金統(tǒng)籌平臺，能夠進(jìn)行針對性改變，從而讓集團(tuán)內(nèi)部的資金回收、管理、結(jié)算、分配、劃撥以更加高效的形式開展。在此過程中，高層管理者均可以全程關(guān)注，對各項賬目中出現(xiàn)的任何問題均可以提出異議?？傊?，形成一種資源高度集中、統(tǒng)籌規(guī)劃的先進(jìn)資金管理機(jī)制，從而有效提高了產(chǎn)能效益。最后，除了“集團(tuán)-子公司”之間的資金往來之外，統(tǒng)籌平臺還能實時掌握子公司內(nèi)部的資金流動情況，發(fā)現(xiàn)異常賬目時，及時與相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，確保資金切實應(yīng)用到重點(diǎn)項目上。

第二，通過資金統(tǒng)籌平臺對下屬子公司的資金進(jìn)行監(jiān)管，能夠提高集團(tuán)總部、各子公司之間人員來往的密切程度，從而提高相互之間的熟悉度，有助于在更加寬廣的范圍內(nèi)營造團(tuán)結(jié)的氣氛，進(jìn)而在日常財務(wù)交接工作中，不斷提高資金周轉(zhuǎn)效率。此外，在建設(shè)資金統(tǒng)籌平臺的同時，還能夠加強(qiáng)與之配套的人才隊伍建設(shè)，讓集團(tuán)內(nèi)部更多的財務(wù)管理人員盡快掌握該平臺的操作方式。當(dāng)“專業(yè)的人辦專業(yè)的事”得以實踐，即可將以往的兩種資金管理模式完全整合到一起，從而全方位提升集團(tuán)資金管理效率。

第三，完善資金統(tǒng)籌平臺建設(shè)，能夠幫助集團(tuán)制定更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金風(fēng)險監(jiān)控制度。該平臺并不是簡單地利用現(xiàn)代化信息傳輸技術(shù)進(jìn)行資金管理，而是集大數(shù)據(jù)分析、高效監(jiān)管、按需分配等高端管理思維于一體。為了使平臺具備相應(yīng)的功能，除了技術(shù)支持外，需要對市場動向、競爭對手、人才儲備等信息進(jìn)行充分的收集。可以說，完善資金統(tǒng)籌平臺建設(shè)的過程實質(zhì)上是對集團(tuán)內(nèi)外的資源信息重新梳理，從而找出經(jīng)營過程中的漏洞，制定更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)對可能到來的風(fēng)險。比如一些子公司由于經(jīng)營不善，在集團(tuán)總部不知情的情況下向社會機(jī)構(gòu)集資，已經(jīng)進(jìn)入無法償還債務(wù)的境地，通過資金統(tǒng)籌平臺能夠及時發(fā)現(xiàn)，在集團(tuán)的幫助下進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂。

三、資金統(tǒng)籌平臺在集團(tuán)資金管理的應(yīng)用分析

1.在集團(tuán)內(nèi)部形成資金統(tǒng)籌集中管理意識

伴隨著改革開放的春風(fēng)，很多集團(tuán)的創(chuàng)立者白手起家，摸著石頭過河，歷經(jīng)風(fēng)雨終于達(dá)到了如今的規(guī)模。但在近30年的時間內(nèi)，企業(yè)雖然發(fā)展壯大，在資金集中管理層面，依然缺乏理論知識，導(dǎo)致管理意識長時間停滯不前，此外，與之相應(yīng)的配套制度漏洞較多，部分子公司的高層管理人員沒有深刻認(rèn)識到這一問題，在日常經(jīng)營過程中，放任問題逐漸擴(kuò)大，致使資金、資源丟失、人才流失的現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。基于此，集團(tuán)應(yīng)該抓住建立資金統(tǒng)籌平臺的良好機(jī)遇，提升全體員工資金統(tǒng)籌集中管理意識。首先，客觀看待這一管理模式的科學(xué)性，特別是集團(tuán)總部以及子公司的高層管理人員，應(yīng)該從戰(zhàn)略全局的眼光看待問題，將資金和資源分配到最需要的地方，高質(zhì)量完成所有項目的同時能夠提升品牌聲譽(yù)，進(jìn)而為集團(tuán)整體帶來更多的利潤。在此種背景下，集團(tuán)中的每一項組成部分均能夠獲得更高的收益。其次，部分人員存在不良心思，妄圖私自挪用集團(tuán)資金及相關(guān)資源。在資金統(tǒng)籌平臺的管理之下，任何非法行為都將無處遁形，從而有助于清理蛀蟲，維護(hù)集團(tuán)的純潔性。最后，資金統(tǒng)籌平臺應(yīng)用于集團(tuán)資金管理是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中非常先進(jìn)的資金管理模式，在此局面下，能夠保證“公平、公正、公開”，從而使每一名員工均可以放開手腳，為集團(tuán)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。

2.建立完善的資金統(tǒng)籌集中管理體系

在很多人的認(rèn)知中，資金統(tǒng)籌集中管理僅在于將各個子公司的資金集中到集團(tuán)總部，由資金統(tǒng)籌平臺統(tǒng)一分配。此種看法不夠全面。集團(tuán)建立完善的資金統(tǒng)籌管理體系，除了實現(xiàn)資金、資源的公平、按需分配以外，還能夠?qū)Y金“收集-分配”的全部流程、分配方案的制定、項目實際開展等一系列與資金有關(guān)的重大事項進(jìn)行全面調(diào)整升級，從而使全部工作能夠在高效率的軌道上運(yùn)行?；诖?，集團(tuán)需要按照以下三個階段逐層開展：首先，全面審查集團(tuán)總部及下屬子公司3年之內(nèi)已經(jīng)完成及正在進(jìn)行中的項目，并由相關(guān)負(fù)責(zé)人出具實際到賬的資金、資源賬目表，同時還應(yīng)提供對公賬戶的銀行流水。審查人員按照相關(guān)材料進(jìn)行嚴(yán)格核算，務(wù)必保證賬目信息的真實性。其次，通過審核的子公司可以按照既定的項目規(guī)劃繼續(xù)進(jìn)行，在短期內(nèi)無需任何調(diào)整。當(dāng)手頭的項目全部結(jié)束之后，通過資金統(tǒng)籌平臺全面執(zhí)行新的資金統(tǒng)籌集中管理制度，所有子公司必須無條件配合。再次，沒有通過審核的子公司，相關(guān)負(fù)責(zé)人必須出具情況說明書，就資金的使用情況、資源去向以及異常賬目產(chǎn)生原因給出具有說服力的理由，如果依舊不能通過，相關(guān)負(fù)責(zé)人需要承擔(dān)必要的法律責(zé)任。此后，該子公司應(yīng)該進(jìn)行改組，重新回到正常的經(jīng)營軌道。最后，在資源統(tǒng)籌平臺管理模式實行的初期，必然產(chǎn)生諸多“摩擦”、“碰撞”，集團(tuán)總部需要派遣調(diào)查人員，充分收集新的資金管理模式運(yùn)行過程中亟待改善的因素，從而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之更加人性化。

3.引入信息化技術(shù)優(yōu)化資金回收模式和資本結(jié)構(gòu)

資金集中統(tǒng)籌管理必須全面引入現(xiàn)代化信息通信技術(shù)，從而全面提高集團(tuán)資金管理水平。首先，引入信息化智能管理軟件，負(fù)責(zé)監(jiān)管集團(tuán)總部及下屬子公司的全部資金往來情況，按照月度、季度、年度分別出具監(jiān)管記錄，以供相關(guān)人員審查。對于一些長期項目，應(yīng)該以不同階段作為分隔依據(jù)，從而使項目開展的全過程處于可控范圍之內(nèi)。其次，當(dāng)子公司的項目取得盈利時，通過資金統(tǒng)籌平臺向集團(tuán)總部報備，扣除成本之后的盈余應(yīng)該及時打回總部的賬戶，任何人不得以任何理由私自扣留。此舉有助于優(yōu)化資金回收模式，幫助集團(tuán)總部從大局出發(fā)，為下一個經(jīng)營周期制定更加合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，還能夠檢驗集團(tuán)與子公司之間的既定資本結(jié)構(gòu)是否存在漏洞，如對公賬戶是否與私用混淆等，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)。最后，信息化智能管理系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，必須保證其安全性和穩(wěn)定性。因此集團(tuán)應(yīng)該引入相關(guān)領(lǐng)域的人才，組成資金統(tǒng)籌平臺運(yùn)營組，全面負(fù)責(zé)日常工作。

4.提高集團(tuán)資金管理中的稅收管理質(zhì)量

運(yùn)用資金統(tǒng)籌平臺，能夠提高集團(tuán)資金稅收管理質(zhì)量。集團(tuán)形成一定規(guī)模后，子公司之間、母公司與下屬子公司之間，甚至是公司與個人之間，一旦出現(xiàn)無償資金往來，需要按照規(guī)定繳稅。按照財稅法的相關(guān)規(guī)定，雖然集團(tuán)各成員之間的無償資金往來不再征收增值稅，但在本質(zhì)上并不是“免稅”?；诖?，通過資金統(tǒng)籌平臺實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，能夠在很大程度上避免內(nèi)部無償資金往來產(chǎn)生的各項稅費(fèi)。此外，實行集團(tuán)資金集中管理之后，一切財務(wù)工作由總部負(fù)責(zé)，子公司的財政人員工作壓力大為減輕，總部人員根據(jù)國家財稅政策，確定自身是否達(dá)到避稅條件，從而降低集團(tuán)稅負(fù)壓力。在營業(yè)稅改成增值稅制度實施以后，很多行業(yè)的稅費(fèi)不僅沒有下降，反而得到了較大幅度的上漲，基于此，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用資金統(tǒng)籌平臺進(jìn)行資金集中管理時，應(yīng)該靈活掌握，在法律允許的范圍內(nèi)提高利潤空間。

四、結(jié)語

眾多企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，設(shè)定了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域成立了相應(yīng)的子公司。資金在單一子公司高水平的管理下能夠維持良好的流動，但上升到集團(tuán)集中管理時，很可能出現(xiàn)各種各樣的問題。基于此，通過資金統(tǒng)籌平臺，實現(xiàn)集團(tuán)資金的整體性高質(zhì)量管理，有助于在各子公司形成更加完善的資金管理制度，從而增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的綜合競爭力。

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作者簡介：孫璟（1987.06- ），女，漢族，山東濟(jì)南人，研究生，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理