李剛

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，環(huán)境也變得更復(fù)雜。為此，越來越多的企業(yè)選擇使用集團(tuán)化的運(yùn)作管理方式來進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。企業(yè)資金管理也逐漸成為企業(yè)集團(tuán)管理的重要組成部分。資金是企業(yè)發(fā)展的重要保障。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)看到很多發(fā)展機(jī)會(huì)，但風(fēng)險(xiǎn)也不能忽視。為了保障企業(yè)集團(tuán)資金的安全、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)集團(tuán)就必須對(duì)財(cái)務(wù)資金進(jìn)行集中管控，進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)作，發(fā)揮企業(yè)資金集中的優(yōu)勢(shì)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)的發(fā)展，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)? 資金管理? 集中管理

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）04（a）--02

1 企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

1.1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的概念

企業(yè)集團(tuán)具有組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，成員企業(yè)多、管理鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)資金管理是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量、現(xiàn)金結(jié)算、資金調(diào)度、資金運(yùn)作等進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)集團(tuán)的資金管理是財(cái)務(wù)管理功能的核心環(huán)節(jié)，也是財(cái)務(wù)管理的重中之重。為此，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，建立資金管理的長(zhǎng)效機(jī)制，提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)集團(tuán)在未來發(fā)展過程中所面臨的不可逾越的課題。

1.2 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)的資金管理體現(xiàn)在資金的集中化管理。資金集中管理在統(tǒng)籌、流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管的內(nèi)容等方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中化的管理方式大致可以分為以下三種類型。

第一，統(tǒng)收統(tǒng)付模式。這種模式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)的一切資金收、付活動(dòng)都需要集中到集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過實(shí)行“收、付兩條線”等手段，將資金的控制權(quán)收歸集團(tuán)，設(shè)立單獨(dú)付款賬戶，所有對(duì)外付款需求全部都需要在集團(tuán)完成統(tǒng)一審批通過后，才可以進(jìn)行對(duì)外支付。

第二，內(nèi)部銀行模式。這種模式是在集團(tuán)內(nèi)部專門設(shè)立一個(gè)部門，獨(dú)立平行于財(cái)務(wù)部門，沒有獨(dú)立法人資格，不以盈利為目的，模擬銀行結(jié)算方式，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行監(jiān)督管理。對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的內(nèi)部資金進(jìn)行調(diào)撥分配，進(jìn)行統(tǒng)一清算、結(jié)算，進(jìn)行統(tǒng)一對(duì)外融資的資金管理方式。

第三，財(cái)務(wù)公司模式。該模式是指集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供金融業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司直接控制、管理、協(xié)調(diào)監(jiān)督并開展金融業(yè)務(wù)，包括吸收成員企業(yè)存款、貸款、擔(dān)保、票據(jù)、結(jié)算等。財(cái)務(wù)公司擁有獨(dú)立法人，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的持牌非銀行金融機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)資金管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。這往往是集團(tuán)發(fā)展到一定階段，經(jīng)中國(guó)銀行保險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)的批準(zhǔn)而設(shè)立。

2 企業(yè)集團(tuán)在資金管理過程中存在的問題

2.1 資金集中管理缺少統(tǒng)一的規(guī)劃，成員企業(yè)多頭籌資，綜合融資成本高

企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位大多處于不同的行業(yè)、不同的區(qū)域、不同發(fā)展階段。下屬成員單位自身也具有一定的融資能力。企業(yè)資金管理沒有進(jìn)行集中管理，或者集中管理流于形式。企業(yè)集團(tuán)面對(duì)成員企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)不合理的時(shí)候顯得毫無辦法。有大量資金需求的初創(chuàng)公司會(huì)因?yàn)槿鄙贇v史業(yè)績(jī)的沉淀，進(jìn)行外部融資時(shí)資金成本非常高。經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的成員企業(yè)，外部資金需求并不大，本身就能夠產(chǎn)生很好的現(xiàn)金流，如進(jìn)行外部融資往往很容易獲得低廉成本的資金。企業(yè)集團(tuán)作為融資管理責(zé)任主體，對(duì)外融資沒有從整體出發(fā)，沒有平衡各成員企業(yè)的融資能力，從而導(dǎo)致融資成本高。

2.2 資金運(yùn)營(yíng)管理的意識(shí)少，導(dǎo)致資金集中度低，使用效率不高

目前，很多集團(tuán)成員企業(yè)的負(fù)責(zé)人對(duì)于資金管理意識(shí)不夠，很少將企業(yè)閑置資金與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤。有些企業(yè)為了在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中維持資金優(yōu)勢(shì)地位，利用信息不對(duì)稱，放縱下屬公司進(jìn)行開立多頭銀行賬戶，減少被資金歸集管理系統(tǒng)的歸集。從資金的使用效率來看，這種簡(jiǎn)單、粗放的開設(shè)多銀行賬戶的方式增加了資金管理成本。部分企業(yè)不使用資金歸集系統(tǒng)，或者人為減少資金數(shù)據(jù)與集團(tuán)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的信息的交換頻率。人為地減少資金數(shù)據(jù)交換歸集的行為將降低資金的使用效率，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金頭寸，從而把握市場(chǎng)的先機(jī)。嚴(yán)重情況將導(dǎo)致成員企業(yè)與集團(tuán)母公司進(jìn)行資金調(diào)撥時(shí)，出現(xiàn)資金頭寸的臨時(shí)性缺口，產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 資金監(jiān)控力度不足，財(cái)務(wù)指令無法下達(dá)執(zhí)行

成員企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)類型多、管理覆蓋面廣，這將增加企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控的管理難度。一方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏一套與時(shí)俱進(jìn)的資金監(jiān)控體系。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，業(yè)務(wù)鏈條越來越長(zhǎng)，資金轉(zhuǎn)化程序又復(fù)雜，資金監(jiān)控很容易就成為擺設(shè)，沒有與時(shí)俱進(jìn)，缺乏革新。另一方面，計(jì)劃情況與實(shí)際情況脫節(jié)嚴(yán)重。企業(yè)因業(yè)務(wù)不同而導(dǎo)致對(duì)應(yīng)的資金業(yè)務(wù)流程也不相同。企業(yè)集團(tuán)與成員企業(yè)之間在資金管理方面又存在著信息不對(duì)稱的情況，稍不留神，集團(tuán)與成員企業(yè)之間就容易形成互相推諉、扯皮的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)指令難以被執(zhí)行。

2.4 資金預(yù)算不科學(xué)性，執(zhí)行控制偏差幅度大

集團(tuán)與成員企業(yè)的信息不對(duì)稱導(dǎo)致了資金預(yù)算的博弈現(xiàn)象。資金預(yù)算編制水平不高，預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。為了降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，各成員企業(yè)有意無意地調(diào)低預(yù)算目標(biāo)，制定一個(gè)寬松、易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這種不科學(xué)的現(xiàn)象最終都將導(dǎo)致實(shí)際預(yù)算執(zhí)行偏差加大。

3 優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的一些措施和建議

3.1 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段，選擇適宜的資金集中管理模式

改革開放40多年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)也隨著之壯大，發(fā)展迅猛。盡管如此，但絕大部分的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀還無法達(dá)到中國(guó)銀行保險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)的要求，采用財(cái)務(wù)公司的模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的管理還存在很多障礙。如果僅僅采用傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)付模式又無法滿足資金的靈活性需求，無法應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)變化。為此，大部分的企業(yè)集團(tuán)可以考慮使用內(nèi)部銀行的模式，設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司運(yùn)作方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方式，對(duì)資金集中化管理的方式進(jìn)行必要的調(diào)整，這是企業(yè)集團(tuán)管理工作中重要的一項(xiàng)內(nèi)容，也是財(cái)務(wù)集中管理思想的又一體現(xiàn)。

3.2 樹立資金管理意識(shí)，資金管理提升至戰(zhàn)略管控

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該培養(yǎng)、樹立資金管控意識(shí)，將資金的管控上升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面。企業(yè)資金活動(dòng)貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程。各單位、各部門、個(gè)人都直接或者間接參與資金活動(dòng)，任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，都有可能會(huì)危及資金的安全。培養(yǎng)資金管控意識(shí)，規(guī)范資金行為，保證資金合法、合規(guī)、合理，這需要每個(gè)成員企業(yè)、每一位員工共同努力實(shí)現(xiàn)。由于員工素質(zhì)參差不齊，文化水平有高有低，作為集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)定期向成員企業(yè)進(jìn)行資金管控培訓(xùn)，讓成員企業(yè)相關(guān)人員充分了解資金成本與資金收益，加強(qiáng)資金管控意識(shí)，將資金管控意識(shí)落實(shí)到日常業(yè)務(wù)當(dāng)中去，發(fā)揮資金最大效能，提升企業(yè)的整體實(shí)力。

3.3 合理設(shè)計(jì)資金管理制度，提升資金使用效率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合成員企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，建立一套科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的資金管控體系，從企業(yè)文化的控制促進(jìn)資金管理制度的落地與執(zhí)行，保證成員單位的資金狀況可被追蹤，同時(shí)也可保證企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)指令的下達(dá)，通過績(jī)效考核真正落實(shí)到位。一套與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的資金管理流程，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的資金關(guān)系，避免未來出現(xiàn)信息不對(duì)稱、避免推諉、避免扯皮，提升企業(yè)資金的使用效率。同時(shí)，企業(yè)資金管理也是一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化、全面管理的業(yè)務(wù)流程。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該充分了解成員企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，考慮成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、借助財(cái)務(wù)分析的方法以及信息化的管理工具，規(guī)避資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)資金的整體運(yùn)作效率。

3.4 堅(jiān)持統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資金活動(dòng)的全流程監(jiān)督管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)資金管理進(jìn)行通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃。梳理企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的融資信息，統(tǒng)一對(duì)外部融資口徑和健全內(nèi)部融資的貸款體系。企業(yè)集團(tuán)資金的集中將提升償債能力，降低資產(chǎn)負(fù)債率，提升企業(yè)的信用等級(jí)，改善整體融資水平。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該平衡資金的集權(quán)與分權(quán)的管理，打造一支專業(yè)化的資金管理隊(duì)伍，加強(qiáng)資金運(yùn)作管理能力，提升資金的使用效能。

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行總體部署，統(tǒng)一總體目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)手段對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行信息化、精細(xì)化。資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)籌安排并結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，編制現(xiàn)金收付計(jì)劃，形成對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量表。集團(tuán)參考各成員單位的銀行余額后進(jìn)行平衡匯總，針對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行復(fù)核并進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)于經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)需要用到資金的地方，企業(yè)集團(tuán)都需要嚴(yán)格審批監(jiān)督。通過資金預(yù)算管理系統(tǒng)直接監(jiān)控各成員企業(yè)的資金結(jié)算活動(dòng)，把控資金結(jié)算的顆粒度，對(duì)資金結(jié)算進(jìn)行約束，對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行偏差分析管理，實(shí)現(xiàn)資金活動(dòng)的事前規(guī)劃、事中監(jiān)管、事后偏差反饋。預(yù)算執(zhí)行偏差管理可以通過查詢銀行賬戶交易明細(xì)、匯總資金月度報(bào)表、專項(xiàng)重大預(yù)算外支出、資金缺口預(yù)警等方面進(jìn)行分析管理。

4 結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)在全球化時(shí)代面臨很多的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也面臨更多的監(jiān)管挑戰(zhàn)。如何合理地規(guī)避企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。這要求企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)、構(gòu)建適宜企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立一套現(xiàn)代化、信息化的企業(yè)資金管理制度，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，提升資金周轉(zhuǎn)效率，提升企業(yè)集團(tuán)的整體資金管理水平。未來競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越激烈，資金管理勢(shì)必成為集團(tuán)管理重中之重的模塊，它將影響整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展。資金是集團(tuán)的血液。資金管理已經(jīng)從事務(wù)性應(yīng)用上升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，支持各業(yè)務(wù)應(yīng)用單元，滿足管理需求，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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