王芳 劉柱

【摘要】校長管門房廣義上說是學校制度化建設(shè)的一個過程，而絕不是只管教師進出門，校長管制度建設(shè)是學校管理的需要，但又不能僅僅滿足于制度建設(shè)這種低層級的文化建設(shè)，需要有更高遠的文化愿景來引領(lǐng)教師。

【關(guān)鍵詞】校長;門房;制度管理;文化建設(shè)

關(guān)于校長與門房的關(guān)系有這樣幾種的說法：“三流校長管門房，二流校長管賬房，一流校長管課堂?！币灿腥苏f：“三流校長看門房，二流校長管課堂，一流校長重思想。”還有人把對應(yīng)管理關(guān)系變成了三流對門房，二流對課堂或者分數(shù)，一流對心房或者文化。不管怎么說，在教師的潛意識里，會管門房的校長好像管理水平都定位在三流，不怎么高。如果一個校長只會看門房，或者只想看門房，把教師的遲到早退、出勤在崗當作唯一管理職責或者管理手段，那么這校長從思想到做法連三流管理都算不上。如果能夠推而廣之，把管理門房推廣、引申到學校規(guī)章制度的貫徹與落實，繼而引發(fā)、促進教師對學校制度嚴格執(zhí)行的行動，那么這種管理門房算作三流的評價還是值得商榷的。

一、校長憑啥管門房

這里需要說明的是，校長管門房不是校長單純地坐在傳達室里管保安或者是看著人員進出門，而是管教師的出勤情況、家長進出門的事由、其他人員進出登記等等，推而廣之是學校的各項管理制度執(zhí)行的縮影。通過門房管理，學?？梢钥闯隼蠋煹墓ぷ髻|(zhì)態(tài)，可以看出家長對學校工作的認可度，可以看出學生常規(guī)工作，可以看出學校安保工作執(zhí)行情況……如果只管門房以內(nèi)的事情，我想校長就連做個保安隊長都不稱職。

大家之所以對校長管門房反感，無非是教師因為各種原因遲到了、早退了，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)挨批評、受處理，心理上不舒服;學生家長頻繁進出校門送學生遺忘物品等，老師需要不停地幫忙到門口代取而厭煩，或者擔心學校因此責備老師教育不到位，學生常規(guī)工作不實;社會人員到學校辦事，需要如實登記引起反感，和保安發(fā)生爭吵，需要協(xié)調(diào)而增加工作量……大家認為這樣就會暴露折射出老師的各項工作不到位，安全保衛(wèi)工作有漏洞等等。也就是學校執(zhí)行制度的時候，難免會遇到出于各種原因而違規(guī)，面臨處理的情況，被處理很自然就會產(chǎn)生抵觸心理。

對教師的制度化管理，需要一定的紀律約束是必要的，不能因為個別老師的抵觸心理就對違規(guī)任其自然。中小學不同于科研單位，教師在班在崗，嚴格執(zhí)行學校類似的其他規(guī)章制度、工作紀律，對學生來說既是管理的需要，也是教育的需要。如果教師自己連基本的學校規(guī)章制度、工作紀律都不遵守，怎么教育學生遵守紀律。這個別教師身上發(fā)生的違規(guī)現(xiàn)象得不到及時有效的管理糾正，未來就會向更多的教師擴散，向更大的管理方向彌散。

尤其是一所新建的學校，或者是剛剛更換了領(lǐng)導(dǎo)的學校，完全靠教師的自覺有時并不能達到制度化、規(guī)范化管理的效果。這時就要校長依靠自己的職務(wù)尊嚴、行動尊嚴，依靠制度尊嚴、執(zhí)行尊嚴，果斷地強制性介入。及時的糾偏反映地是學校管理的一種嚴肅的態(tài)度，同樣也是學校制度文化的重要體現(xiàn)。

大家之所以不喜歡管門房、管規(guī)章制度的校長，那是因為這種制度管理的嚴肅性。誰的家里沒有妻兒老小？誰的身體永遠健康？難免家里有事，偶爾頭疼腦熱，都會有遲到早退的時候。制定規(guī)章制度時有嚴肅性，但也有一定的彈性或者人文關(guān)懷。碰到突發(fā)的急事，需要短時間處理一下，教師可以履行正常的小時假手續(xù)，和相關(guān)負責人知會一下，學校做個記錄即可。家長頻繁幫孩子送物品到校，老師可以教育學生學會整理自己的書包，帶全帶齊學習用品和生活用品。外來人員進校履行登記手續(xù)，由相關(guān)人員負責陪同。校長管門房，其實是管理、督察沒有按照制度規(guī)范執(zhí)行的行為。如果確實是眾所周知、情有可原的特殊原因，不能履行規(guī)章制度、管理要求，那就要考慮制度執(zhí)行的靈活性了。

學校還有其他各項規(guī)章制度、工作紀律需要嚴格執(zhí)行。統(tǒng)一號令、同步行動的過程中，不可能完全像軍隊一樣令行禁止，必然會存在先進后進、快慢好壞的差別。校長對待這些執(zhí)行與完成存在的差別時，需要把控大局，區(qū)別對待，即所謂的看大局、看長遠、看全面，了解原因，因事而異而不是因人而異。

校長管門房是在向大家傳遞一種學校制度建設(shè)與管理的信號。部分教師把校長管門房完全局限在校長一直或者只是關(guān)注教師的出勤在崗上，那就是對校長的職能與職責的誤解。對于這種誤解與誤會，學校管理者沒有必要去解釋，只管執(zhí)行，其他的規(guī)章制度同樣執(zhí)行，讓時間去解釋學校的制度化管理的思路做法。校長看門房也是要有技巧的，比如，領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則，率先垂范;己所不欲勿施于人，己所不能勿施于人;后續(xù)管理執(zhí)行過程中的制度化執(zhí)行與人性化管理相互補充;遵章守紀良好氛圍的營造;看門房行動的具體執(zhí)行者與執(zhí)行時機的選擇;盡量避免正面沖突;等等。

二、校長憑啥不管門房

校長不管門房，絕對不是學校管理者對學校必要的規(guī)章制度的執(zhí)行主觀上有意識地忽略與淡化。任何不想管、不敢管、不能管的做法都是偏頗、值得推敲的。

學校管理者之所以能不管門房，那是他對學校教師個體的充分了解與信任，對學校良性文化、積極文化建設(shè)、教師對制度管理自覺行動的高度自信。

人本管理中強調(diào)的是理解、尊重、依靠、信任、啟迪、引導(dǎo)、激發(fā)和成就。學校管理者對于教師這種偏重于腦力勞動的崗位，偏重于創(chuàng)造性的工作，需要的是創(chuàng)設(shè)一種平和的、利于激發(fā)教師內(nèi)生動力的工作環(huán)境。如果在管理中，只是強調(diào)規(guī)章制度，缺乏人本理念，缺失人文關(guān)懷，對教師沒有必要的理解與尊重，教師就會與學校管理者在管理理念、管理思路與做法上產(chǎn)生沖突。

一所學校人本管理營造出的平和自然的環(huán)境，才能激發(fā)教師的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新精神，這是一種積極的創(chuàng)新文化。教師需要工匠精神，其中的嚴謹、刻苦、自律必須要有。教師工作不能滿足于工匠角色，固執(zhí)刻板、墨守成規(guī)，則會阻礙教師的創(chuàng)新思維。教師從事的是創(chuàng)造性勞動，只有具備創(chuàng)新思維的教師才能培養(yǎng)出創(chuàng)造精神的學生。

每所學校都會有教師外出培訓(xùn)、參賽等活動，如果因為一段時間內(nèi)此類活動多了，整個學校似乎要唱空城計了，于是領(lǐng)導(dǎo)就開始懊悔自己對教育科研的支持是否過度了，立刻著手改革，制訂出各種限制外出公派教研的一刀切措施。這種朝令夕改的做法必然會引起教師的反感。教師會議論，我外出參加教科研難道只是為我自己么？為什么以前能去，現(xiàn)在不行？為什么他能出去，而我不能？一時之間教師對學校的管理非議增多。

面對這種狀況，我們換一種管理方式，提醒相關(guān)部門，核查外出培訓(xùn)的老師名單，避免同一教師短期內(nèi)密集外出。同時提醒老師們協(xié)調(diào)好自己的課務(wù)并按規(guī)定到相關(guān)部門備案，自己不能協(xié)調(diào)的工作可以先年級后校內(nèi)協(xié)調(diào)，解決教師外出的后顧之憂。這樣每個教師都有機會外出參加活動，不會造成人為的不公平，也不會影響學校各項工作的正常開展。這樣一來，老師都愿意參加培訓(xùn)，也會珍惜學習機會，拓寬眼界，提升專業(yè)素養(yǎng)，獲得職業(yè)認同感。

兩種不同的處理方式，獲得的效果截然不同。孰高孰低，一目了然。

三、校長憑啥不能只管門房

人非圣賢，每個人都會有點小毛小病小問題，如果制度不夠完善，執(zhí)行也不嚴格，投機取巧偷奸?；谒y免。學校管理者對此沒有敏銳的觀察、及時的處理，或者是聽之任之、不聞不問，長此以往，有可能會潰堤。校長在必要的時候管管門房，無可厚非。

人無完人，個體差異，造成學校群體中存在不同的行為方式和行為習慣。不同的人，不同的時段，會出現(xiàn)不同的管理需求。課堂上，因材施教，因時而教，那是要教師根據(jù)不同的學情與學時處理的。管理也是如此，對于不同的行為，必要的時候也可以對不同的原因采取不同的管理方式，只要這個方式是公平合理的，就能夠激發(fā)制度管理的效益。一所學校如果連必要的管理制度都沒有，連基本的制度管理都執(zhí)行不了，那這個組織也難以長久。

有調(diào)研表明，一所學校真正擅長和熱愛教研的教師，通常只占教師總數(shù)的20%左右。如果學校對20%的教研骨干視而不見，不支持，不鼓勵，不能發(fā)揮他們的引領(lǐng)示范作用，卻始終盯著80%的教師的制度執(zhí)行問題，大會批，小會諷，甚至時常以懲處相威脅，結(jié)果只會讓大多數(shù)教師站到學校管理者的對立面，使學校的管理難度增加，這應(yīng)該引起我們管理者的反思。

學校80%的教師并不是一直只愿做個教書匠，不愛教學研究，沒有職業(yè)追求，只是他們還沒有感受到教學研究的樂趣，沒有參與教學研究的動力，沒有進入教學研究的工作模式。學校管理者應(yīng)采取樹立典型、榜樣引領(lǐng)、加大獎勵力度、制訂保障措施等手段吸引、鼓勵、幫助教師成長，從而成就教師。

制度是底線、是紀律，底線紀律要堅守;文化是標線、是愿景，愿景目標要引領(lǐng)。制度是保障，文化是動力，當一個集體只有制度的嚴肅，沒有人性化的管理文化時，處處是約束，處處是抵觸，缺乏生機活力;當一個集體只有軟性文化，而沒有必要的制度嚴肅時，這種文化也是不可持續(xù)的。當然，這里所指的文化是狹義的文化，廣義上說，制度化管理模式也是學校管理文化的一個方面。

當更多的教師追隨著愿景目標去努力的時候，一種規(guī)范的、良性的、積極向上的校園文化就會形成。學校管理者再也不用天天和門房過不去，天天和老師開展貓捉老鼠的游戲了。教師因為校長出于管理的需要去查查門房，就把校長的管理水平定位為三流，這種評價是片面的。如果是教師違規(guī)被處理后的一時口快，發(fā)泄怨憤，可以忽略不計。如果是教師出于內(nèi)心的一種長期的定位認識，就需要學校管理者去重視了。

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