屈紅霞

摘 要 ZR企業(yè)是生產(chǎn)制造現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)不可缺少的基礎(chǔ)原材料企業(yè)。受國家調(diào)結(jié)構(gòu)、去產(chǎn)能及環(huán)保政策的影響，ZR企業(yè)在投產(chǎn)后，存在制度不健全、管理流程混亂、成本高等問題。公司為了改變這種局面，實現(xiàn)精細化管理，實行了全面預(yù)算管理，并在傳統(tǒng)預(yù)算基礎(chǔ)上進行了創(chuàng)新。本文從ZR公司管理現(xiàn)狀出發(fā)，全面分析了ZR公司在預(yù)算編制、控制、分析、考核等方面存在的問題。針對預(yù)算編制上存在指標分析不全面，編制不及時;控制上存在責(zé)任不明確，分工不精細;考核上存在流于形式，達不到真正效果等現(xiàn)狀，ZR企業(yè)進行了改革創(chuàng)新。在預(yù)算編制上采用可研數(shù)據(jù)、標桿企業(yè)歷史數(shù)據(jù)孰低原則，確定各項預(yù)算消耗指標和費用;預(yù)算控制上以“業(yè)務(wù)部門控制為主，財務(wù)監(jiān)督為輔”的管理思路;預(yù)算分析上，通過采用預(yù)算對比分析、行業(yè)數(shù)據(jù)分析、標桿企業(yè)對比分析找出差距;預(yù)算考核上，財務(wù)類指標考核主要以產(chǎn)量與變動制造成本考核為主的方法，使各成本中心能夠明確目標，操作簡單、靈活。實行全面預(yù)算管理后，公司的各項制度更加完善、流程更加規(guī)范，效益得到了很大的提升，同時也極大地提高了干部員工的工作積極性。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 ZR企業(yè) 創(chuàng)新實踐

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種全新管理模式，通過對企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)的優(yōu)化，對企業(yè)各部門財務(wù)及非財務(wù)資源進行整合，以企業(yè)按照生產(chǎn)需要編制的預(yù)算為基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部按照各部門實際需求進行合理分配、考核、控制的全過程。全面預(yù)算管理的經(jīng)典之處就在于先制定好規(guī)則，再具體實施，它是站在企業(yè)發(fā)展的高度而進行的全方位、全過程系統(tǒng)性管理，它可以有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標。

全面預(yù)算管理經(jīng)歷了一個漫長的探索發(fā)展過程，我國在20世紀90年代初開始在一些企業(yè)中進行了全面預(yù)算管理的探索，收到了良好的效果，給企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理受到越來越多企業(yè)的關(guān)注，我國也相繼出臺了相關(guān)的行政規(guī)章制度來規(guī)范和管理。

實施全面預(yù)算管理在明確企業(yè)經(jīng)營總目標的同時也把各部門的具體工作目標細化，為促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ);同時在具體工作中，也有利于各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，實施有效的內(nèi)控，防范企業(yè)風(fēng)險;企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算的完成進度情況，分析考核各部門業(yè)績，起到激勵作用。

二、在ZR企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的問題分析

（一）公司管理現(xiàn)狀及問題

由于特殊的生產(chǎn)需求，公司成立之初處于基建期，需要投入較大的人力物力財力，預(yù)算管理的執(zhí)行力相對薄弱，工作重心偏向于滿足基建需求，投產(chǎn)初期產(chǎn)能小、見效慢、預(yù)算執(zhí)行過于簡單，沒有形成一套全面系統(tǒng)的預(yù)算管理體系。

公司成立之初存在各部門各崗位之間工作的磨合期，部門機構(gòu)之間短時間內(nèi)無法正常有序地執(zhí)行公司管理層制定的各項任務(wù)目標，部門內(nèi)部員工之間熟悉業(yè)務(wù)需要一個慢慢積累的過程，因此管理層的整體設(shè)想不能在短時間內(nèi)形成公司的戰(zhàn)略決策，管理方面還沒有形成一套嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒?，也沒有設(shè)立專門的機構(gòu)對公司的整理運營情況做系統(tǒng)的規(guī)劃，同時行政職能部門分工不夠明確精準，存在很多的不足。公司成立之初的種種缺陷，導(dǎo)致2018年主營業(yè)務(wù)虧損，利潤水平不高，沒有完成總部下達的各項指標，成本競爭力的排名靠后。

為有機協(xié)調(diào)各部門各崗位職能，使各崗位職工能夠最大限度地獲得崗位經(jīng)驗，加強公司財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理，確保實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，結(jié)合公司實際情況，制定了公司全面預(yù)算管理辦法。公司實行全面預(yù)算管理，將公司的一切經(jīng)濟活動納入預(yù)算管理的范疇，預(yù)算編制、控制、分析、考核各環(huán)節(jié)都能互相銜接，保證生產(chǎn)經(jīng)營的有序進行，從而達到預(yù)算管理的全面、系統(tǒng)、完整、有效。

（二）運用全面預(yù)算管理的問題分析

1.預(yù)算編制上存在內(nèi)容不全面，預(yù)算數(shù)據(jù)不精準。由于ZR企業(yè)是投產(chǎn)運行時間不長的新企業(yè)，在預(yù)算的編制上沒有歷史數(shù)據(jù)可供參考，另外，公司還有很多正常業(yè)務(wù)沒有開展，因此會導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容不夠全面，而且也會存在預(yù)算數(shù)據(jù)不準確。

2.預(yù)算控制上存在責(zé)任不明確，分工不精細。ZR公司剛從基建過渡到生產(chǎn)經(jīng)營階段，工作重心轉(zhuǎn)移后還未來得及做好生產(chǎn)運營各方面的準備工作，未建立健全各項制度，沒有形成明確的業(yè)務(wù)流程，因此在預(yù)算控制上各部門之間、部門內(nèi)部責(zé)任不清晰，人員安排不到位，不能將預(yù)算層層分解與落實。

3.預(yù)算分析不全面，難以有效解決管理中存在的問題。ZR公司每月分析生產(chǎn)經(jīng)營情況時，只是采用實際與預(yù)算的對比分析，因預(yù)算數(shù)據(jù)的不合理性，無法找到問題根源，導(dǎo)致成本居高不下，效益不容樂觀。

4.預(yù)算考核上流于形式，未能達到真正的效果，員工工作積極性不高。在ZR公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，各項費用超預(yù)算的情況時有發(fā)生，預(yù)算考核工作執(zhí)行不嚴格，對超預(yù)算的費用，各部門通過頻繁追加預(yù)算的方式來解決，缺乏預(yù)算考核的嚴肅性。考核指標設(shè)計不太合理，與公司要實現(xiàn)的經(jīng)營管理目標不匹配，員工的勞動價值不能得到應(yīng)有的體現(xiàn)，致使其工作積極性不高。

三、ZR公司全面預(yù)算管理的創(chuàng)新策略

（一）全面預(yù)算管理的機構(gòu)設(shè)置

ZR公司為改善管理現(xiàn)狀，更好地將全面預(yù)算管理納入管理體系中，成立了預(yù)算管理機構(gòu)，包括預(yù)算管理辦公室與預(yù)算管理工作組。預(yù)算管理辦公室是在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)預(yù)算的組織與協(xié)調(diào)，以及預(yù)算管理制度的制定，預(yù)算的編制、分解、控制、調(diào)整、考核等管理工作。機構(gòu)成員主要為：公司總經(jīng)理擔任預(yù)算管理辦公室主任;副主任由財務(wù)總監(jiān)、分管各業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理擔任;各部門負責(zé)人為預(yù)算管理辦公室成員。

預(yù)算管理工作組作為預(yù)算管理辦公室的具體工作部門，由財務(wù)部門負責(zé)人擔任組長，各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人擔任副組長，財務(wù)各相關(guān)崗位人員及各部門預(yù)算員擔任工作組成員。其主要職責(zé)為：負責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督各部門開展預(yù)算管理工作;負責(zé)組織協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算編制及執(zhí)行工作;負責(zé)向預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算編制建議和預(yù)算分析報告，以便進行管理決策;負責(zé)預(yù)算工作組成員的預(yù)算培訓(xùn)工作等。

（二）全面預(yù)算管理的資源配置

人力資源配置：各業(yè)務(wù)部門增設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)算員，在預(yù)算管理工作組的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)本部門的預(yù)算編制、指標分解、預(yù)算控制、分析、調(diào)整、考核等相關(guān)工作。對預(yù)算執(zhí)行相關(guān)數(shù)據(jù)及時與財務(wù)部門進行核對，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及執(zhí)行中存在的問題及時反饋預(yù)算管理工作組。

辦公信息資源配置：主要以公司ERP軟件作支撐，方便對數(shù)據(jù)進行整合與分析，同時啟用其他辦公軟件作為輔助。例如，通過OA辦公平臺，各部門對公司下發(fā)的各項制度、政策及時有效地接收和反饋;在企業(yè)微信平臺建立了專門的預(yù)算管理工作群，使業(yè)務(wù)交流更方便、信息共享更及時，提高了工作效率。

業(yè)務(wù)共享資源配置：預(yù)算管理工作組會定期組織預(yù)算組成員進行業(yè)務(wù)交流，對預(yù)算管理中存在的問題進行分析、改進。另外，還會經(jīng)常組織預(yù)算管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，安排相應(yīng)人員到標桿企業(yè)進行業(yè)務(wù)考察等，不斷提升預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平。

（三）全面預(yù)算管理的具體步驟

1.預(yù)算編制。ZR公司預(yù)算編制上打破傳統(tǒng)預(yù)算管理思維，緊緊圍繞集團下達的預(yù)算目標和公司長短期發(fā)展戰(zhàn)略，以主營產(chǎn)品業(yè)務(wù)預(yù)算為基準，同時將公司預(yù)算年度開展的重要事項納入全面預(yù)算范圍。預(yù)算管理工作組在開始編制預(yù)算時，先根據(jù)國內(nèi)外市場形勢，按照“先算后干”的原則，提出預(yù)算編制建議，報預(yù)算管理辦公室批準后進行預(yù)算編制。編制內(nèi)容包括生產(chǎn)經(jīng)營性預(yù)算和資本性支出預(yù)算。前者主要是為生產(chǎn)經(jīng)營而編制的預(yù)算，如生產(chǎn)、銷售、材料、人工、費用、稅金、成本、利潤等方面的預(yù)算。后者主要是依據(jù)預(yù)算期間內(nèi)的基建項目投資計劃、更新改造計劃、固定資產(chǎn)購置計劃、科技研發(fā)項目計劃編制的資本性支出項目的費用預(yù)算。

在編制成本預(yù)算時，各項消耗指標、制造費用預(yù)算的確定應(yīng)參考可研數(shù)據(jù)、集團內(nèi)標桿企業(yè)、同區(qū)域民營企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行預(yù)算編制。

2.預(yù)算控制。根據(jù)公司批復(fù)的年度預(yù)算，預(yù)算管理工作組按照各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，同時參考其先前申報的預(yù)算內(nèi)容，將公司的年度預(yù)算目標先分解到各部門層級，各部門預(yù)算員根據(jù)分解的部門預(yù)算內(nèi)容在部門內(nèi)部再進行層層分解，落實到車間班組及責(zé)任人。分解后的預(yù)算嚴格按照預(yù)算內(nèi)容和額度進行控制執(zhí)行。開展經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，各部門業(yè)務(wù)人員需要將預(yù)計發(fā)生的費用內(nèi)容和金額與部門預(yù)算員進行費用預(yù)算額度溝通。在報銷時先去部門預(yù)算員處進行費用登記，若在批準的預(yù)算范圍內(nèi)，部門預(yù)算員會加蓋預(yù)算員審核章，然后到財務(wù)部門進行費用報銷。月度終了，財務(wù)部門會將各部門發(fā)生的費用情況反饋給預(yù)算工作組與各部門預(yù)算員，部門預(yù)算員對反饋數(shù)據(jù)進行核對與分析。在公司每月組織召開的經(jīng)營活動分析會上，預(yù)算工作組會對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行通報。預(yù)算工作組把制定的各項預(yù)算指標分解到各部門，以各部門自主控制為主、財務(wù)監(jiān)督為輔，杜絕了形式主義，而且又能細化到每個具體的項目、責(zé)任班組甚至是責(zé)任人，進行嚴格把控，能夠確保執(zhí)行到位。

3.預(yù)算分析。ZR公司非常重視預(yù)算分析，每月組織召開一次經(jīng)營活動分析會，預(yù)算管理工作組從多角度進行了財務(wù)數(shù)據(jù)對比分析，主要包括實際與月度預(yù)算對比分析，實際與可研數(shù)據(jù)對比、環(huán)比分析、與集團內(nèi)部標桿企業(yè)對比分析，同時與同規(guī)模、同區(qū)域先進的民營企業(yè)進行對比分析。生產(chǎn)部門從技術(shù)指標方面開展同口徑的對比分析，找出生產(chǎn)過程中技術(shù)上的差距和問題，提出原因和改進建議。營銷部門從采購和銷售方面進行分析，提出營銷策略，利于跑贏市場。ZR公司通過全面精準對比分析，了解了企業(yè)在同行業(yè)中所處的位置及差距，查找到了問題的具體原因，有利于下一步采取措施，為改善生產(chǎn)經(jīng)營起到關(guān)鍵性的作用。

4.預(yù)算考核。ZR公司也非常重視預(yù)算考核，如果沒有先進的預(yù)算考核體系，就不會實現(xiàn)公司的預(yù)算管理目標，也不會激發(fā)干部員工的工作積極性，從而會影響到公司的戰(zhàn)略發(fā)展。ZR公司每月組織召開一次預(yù)算考核會議，對預(yù)算考核情況進行通報，同時對各部門提出的意見進行討論，營造了公開、公平、公正的考核氛圍。在考核指標的設(shè)置上，堅持簡便、靈活、可操作化的原則，按照公司下達的全年預(yù)算目標，設(shè)置以關(guān)鍵業(yè)績指標為主、專業(yè)考評為輔的考核模式。對成本中心的考核，設(shè)置以預(yù)算產(chǎn)量指標、變動的制造成本為關(guān)鍵業(yè)績考核指標。對行政管理部門以可控預(yù)算費用為關(guān)鍵業(yè)績考核指標，將固定費用放到相應(yīng)的管理部門進行考核，如員工的薪酬、職工教育經(jīng)費等預(yù)算考核指標設(shè)置在人力資源部門，職工福利費考核指標可設(shè)置在后勤管理部門，旨在有利于預(yù)算費用的管理與控制，確保全部完成責(zé)任目標。預(yù)算考核的細化既合理又有挑戰(zhàn)性，流程上簡單易操作，極大地提高了工作效率，節(jié)約了人力成本。不同于以往復(fù)雜冗長的模式，計算簡便，易操作，可行性強。

四、ZR公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的啟示

（一）全面預(yù)算管理對經(jīng)營業(yè)績的影響

ZR公司自實行全面預(yù)算管理以來，以精細化管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從2018年底的主要業(yè)務(wù)虧損到2019年的盈利就是最好的證明，同時超額完成了集團下達的各項任務(wù)目標，在系統(tǒng)同行業(yè)的成本競爭力也位居前列。全面預(yù)算管理為ZR公司的生產(chǎn)經(jīng)營提供了強有力的保障，同時也離不開各個部門的通力配合，在實際生產(chǎn)過程中能嚴格控制成本，為企業(yè)降本增效奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）對公司管理問題解決情況的影響

在實際踐行全面預(yù)算的管理過程中，ZR公司在不斷摸索中前進，參照可研，對標先進，找內(nèi)部的標桿企業(yè)及同行業(yè)民營企業(yè)，對各項指標進行對標分析，找差距、抓落實，指導(dǎo)生產(chǎn)運營的全過程，取得了良好的效果。對在實際管理中出現(xiàn)的問題，認真分析原因，尋求解決的途徑，力爭以最小的成本達到最優(yōu)的目標。

（三）全面預(yù)算管理應(yīng)用中的優(yōu)劣勢

ZR公司在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的優(yōu)勢：一是管理模式的扁平化，極大地簡化了各項審批程序，為預(yù)算的制定、審批、執(zhí)行創(chuàng)造了很大的運行空間;二是預(yù)算的激勵考核機制，提高廣大員工的積極性，在工作中創(chuàng)新思考，盡量降低各項費用成本，達到企業(yè)增值員工增效的目標。雖然ZR公司在全面預(yù)算的實行過程中取得了一些明顯的成效，但在執(zhí)行過程中依然會有一些不可預(yù)測的影響因素，如為生產(chǎn)作支撐的各種大宗原材料價格走勢、供給情況及保障等，需要進一步提高市場應(yīng)變能力，對可能發(fā)生的事情需要有預(yù)警和判斷能力，以不變應(yīng)萬變，才能為公司整體的生產(chǎn)經(jīng)營鋪平道路，掃清不必要的障礙。

五、結(jié)語

隨著信息化的不斷發(fā)展以及科技的進步，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)不能滿足全面預(yù)算的需要，加之全面預(yù)算管理工作量大，對預(yù)算的編制、控制、分析、調(diào)整、考核、評價的實時性和有效性提出了巨大的挑戰(zhàn)。如果能把大數(shù)據(jù)平臺和預(yù)算IT系統(tǒng)運用到全面預(yù)算的編制中來，將會對預(yù)算的精準性和效率性有很大的提升。

（作者單位為山西華興鋁業(yè)有限公司）

參考文獻

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