陳麗

【摘要】? ?對現(xiàn)代企業(yè)而言，內(nèi)部控制是重要的管理手段，科學(xué)高效的內(nèi)部控制不但能夠提升企業(yè)的管理效率，還能增強(qiáng)企業(yè)在市場中的綜合競爭力。隨著高新技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的發(fā)展受到了一定的限制，在此背景下，很多企業(yè)實(shí)施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之而來產(chǎn)生了一系列內(nèi)部控制管理問題?；诖?，文章以LT公司為研究對象，探討了多元化經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何優(yōu)化自身的內(nèi)部控制體系，以期為其他現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制管理提供一定的參考。

【關(guān)鍵詞】? ?多元化經(jīng)營;企業(yè)集團(tuán);內(nèi)部控制體系;優(yōu)化

一、案例背景

近年來，我國各個(gè)行業(yè)均實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)的競爭愈發(fā)激烈，部分傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)面臨的市場環(huán)境已經(jīng)大不如前，無論是經(jīng)營業(yè)績還是利潤都出現(xiàn)了下滑。在此背景下，很多企業(yè)實(shí)施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，多元化經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制管理出現(xiàn)了一系列問題，體現(xiàn)在崗位與權(quán)限設(shè)置、資金管理、監(jiān)督、信息共享等方面。企業(yè)只有緊跟國家宏觀政策的變動(dòng)方向，不斷增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，才能保持旺盛的生命力與強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。這就要求企業(yè)必須充分了解自身的內(nèi)部控制環(huán)境，結(jié)合運(yùn)營實(shí)際，量身定制內(nèi)部控制體系，并加強(qiáng)建設(shè)企業(yè)文化、準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場與客戶群、打造企業(yè)品牌。

成立于1995年的LT公司是一家多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)有員工4 500余人，主營油田開發(fā)、路橋建設(shè)、旅游等業(yè)務(wù)。雖然集團(tuán)取得了不錯(cuò)的發(fā)展成績，但隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所暴露出的內(nèi)部控制問題也越來越多、越來越嚴(yán)重。本文分析了LT公司內(nèi)部控制存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了優(yōu)化該公司內(nèi)部控制體系的建議。

二、公司內(nèi)部控制管理存在的問題

（一）崗位與權(quán)限設(shè)置方面

首先，LT公司的高層管理者還沿用著過去的管理思想，在實(shí)際工作中總經(jīng)理權(quán)限很高，能夠直接干預(yù)公司各部門、崗位的工作，而且常常按照自己的意愿改變公司原定的經(jīng)營計(jì)劃，導(dǎo)致公司其他管理人員無法從整體以及長遠(yuǎn)的角度考慮公司的發(fā)展，公司的運(yùn)營效率較低，長期發(fā)展能力受到了抑制。此外，LT公司當(dāng)前的行政管理結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，不同部門之間幾乎很少溝通，增加了部門之間的工作摩擦，很難提升工作效率。LT公司也意識到了這個(gè)問題，因此要求公司中層管理人員定期參加內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)議，希望通過這樣的方式降低部門之間的沖突，但效果有限。

其次，LT公司由于沒有設(shè)置明確的崗位職能與權(quán)限，管理成本一直居高不下。LT公司由于其多元化經(jīng)營的屬性，通常會(huì)同時(shí)開展很多項(xiàng)目，而每個(gè)項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，應(yīng)該安排專門的管理與實(shí)施人員。但LT公司并沒有明確設(shè)置這些崗位，也沒有賦予有關(guān)人員相應(yīng)的權(quán)限，導(dǎo)致在實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目原材料、人工、施工進(jìn)度等方面的協(xié)調(diào)問題，為了解決這些問題，LT公司投入了大量資金，造成管理成本居高不下。

（二）資金管理方面

目前，LT公司還沒有組建專門的資金管理部門，基本上都是由各分支機(jī)構(gòu)各自管理自己的資金往來，集團(tuán)總公司只能通過各分支機(jī)構(gòu)提交的資金報(bào)表才能了解其資金往來狀況，而且很少對報(bào)表中數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性進(jìn)行審核，因此，形成了各分支機(jī)構(gòu)各自為政、集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部無法對整個(gè)集團(tuán)的資金往來進(jìn)行集中管理的局面，集團(tuán)的資金使用效率較為低下。

（三）監(jiān)督方面

1.公司還沒有建立起完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，主要表現(xiàn)在：首先，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全，公司未組建專門的審計(jì)部，也沒有對內(nèi)部控制績效進(jìn)行有效考評，內(nèi)部控制管理基本上處于無監(jiān)督的狀態(tài)。其次，現(xiàn)有的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制比較片面，難以服眾，不但無法實(shí)現(xiàn)監(jiān)管內(nèi)部控制的目的，還會(huì)令內(nèi)部控制管理陷入執(zhí)行困局。

2.公司還沒有建立起完善的人力資源控制機(jī)制，主要表現(xiàn)在：首先，公司現(xiàn)有員工的職業(yè)素質(zhì)很難滿足其工作崗位的需求。其次，公司為了控制招聘成本，很少在大的平臺上發(fā)布招聘公告，一般是在本地的人才市場登記招聘，人才的選擇范圍較窄，減少了公司聘任高素質(zhì)人才的機(jī)會(huì)。最后，LT公司開發(fā)的項(xiàng)目一般需時(shí)較長，但公司并沒有建立起相應(yīng)的人員培訓(xùn)與績效考評機(jī)制，人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

（四）信息共享方面

LT公司為了提升內(nèi)部控制體系的運(yùn)作效率進(jìn)行了信息化改造，當(dāng)前公司的內(nèi)部管理是基于ERP系統(tǒng)開展的，不過，這套系統(tǒng)未能有效結(jié)合LT公司的運(yùn)營實(shí)際，系統(tǒng)中的很多功能模塊幾乎從未使用過，而公司后續(xù)開展的新業(yè)務(wù)也未能及時(shí)添加到系統(tǒng)中，各部門之間的業(yè)務(wù)信息共享效率低下。另外，因?yàn)镋RP系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間沒有有效的數(shù)據(jù)對接口，導(dǎo)致不同部門之間的信息不對稱，提高了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、優(yōu)化公司內(nèi)部控制體系的建議

（一）明確崗位與權(quán)限設(shè)置

1.分離不相容職務(wù)。LT公司在設(shè)置崗位時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格遵循職務(wù)不相容原則。具體包括：具有銜接性的崗位，以及具有申請、審核性質(zhì)的崗位，都不能由同一人兼任，這樣做除了可以明確各崗位的職能，還能避免出現(xiàn)徇私、瀆職等舞弊行為。當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化，LT公司可以根據(jù)運(yùn)營實(shí)際隨時(shí)調(diào)整崗位的具體設(shè)置，同時(shí)也要注意分離不相容職務(wù)。

2.明確權(quán)限設(shè)置。下表為LT公司在GZ市某開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度安排表，不難看出，LT公司在該項(xiàng)目上存在較為嚴(yán)重的超期問題，這也是當(dāng)前LT公司很多項(xiàng)目的通病。LT公司未來還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、不斷開發(fā)新的項(xiàng)目，要想有效控制項(xiàng)目進(jìn)度，必須明確權(quán)限設(shè)置，清晰列明每個(gè)管理崗位擁有哪些授權(quán)權(quán)限、需要承擔(dān)哪些責(zé)任，從而提升項(xiàng)目各施工部門的協(xié)調(diào)程度，有效保證項(xiàng)目按照計(jì)劃工期有序開展，大幅降低LT公司因?yàn)楣て谘雍蠖池?fù)的違約成本。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理

1.全面預(yù)算管理流程。LT公司結(jié)合當(dāng)前的運(yùn)營實(shí)際，可以設(shè)計(jì)以下全面預(yù)算管理流程：第一，制定集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)。第二，將預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)。第三，明確各預(yù)算責(zé)任主體需要完成的預(yù)算任務(wù)。第四，監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行情況。第五，考評各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行收效。第六，及時(shí)處理當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并根據(jù)考評結(jié)果對相關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

2.實(shí)行收支雙線管理。當(dāng)前LT公司的資金管理較為混亂，管理效率低下，提高了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。LT公司應(yīng)以信息管理系統(tǒng)為依托，以內(nèi)部控制為主導(dǎo)思想，建立現(xiàn)代、科學(xué)的資金管理模式。參考內(nèi)部控制基礎(chǔ)理論與資金管理理論，本文構(gòu)建了如下資金管理模式，如圖1所示。

由圖1可知，LT公司需要組建資金結(jié)算中心來集中管理集團(tuán)的資金往來，作為集團(tuán)資金管理的樞紐，資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)人應(yīng)由董事會(huì)決議選舉，從而保證其工作的獨(dú)立性與權(quán)威性。集團(tuán)應(yīng)設(shè)立資金池，將各分支機(jī)構(gòu)的閑置資金集中到資金池中，并借助網(wǎng)絡(luò)銀行統(tǒng)一管理。在此基礎(chǔ)上，LT公司應(yīng)實(shí)行收支雙線管理，從而提升資金集中管理效率，實(shí)時(shí)了解集團(tuán)資金的收入與支出情況，進(jìn)而為后續(xù)運(yùn)營奠定良好的資金基礎(chǔ)。具體的收支雙線管理模式如下頁圖2所示。

3.建立預(yù)警監(jiān)督機(jī)制。LT公司應(yīng)建立預(yù)警監(jiān)督機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部控制體系運(yùn)作的有效監(jiān)管。既然實(shí)行了收支雙線管理，就應(yīng)當(dāng)做好對各分支機(jī)構(gòu)專戶資金往來情況的監(jiān)督，不但要了解資金收支的總量，還要分析每筆收支是否正常、是否與公司的實(shí)際業(yè)務(wù)情況相符。另外，還要建立資金往來預(yù)警機(jī)制，如果下設(shè)機(jī)構(gòu)資金專戶出現(xiàn)了不正常的資金收支記錄，信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)彈出預(yù)警提示，以便集團(tuán)總公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)資金管理中存在的問題，防微杜漸。

（三）在人力資源控制中加入績效考評環(huán)節(jié)

1.使用平衡計(jì)分卡管理工具。LT公司應(yīng)使用平衡計(jì)分卡管理工具進(jìn)行績效管理，以提升考評的全面性和科學(xué)性。平衡計(jì)分卡績效考評的特點(diǎn)有：（1）指標(biāo)的全面性。平衡計(jì)分卡不但將預(yù)算指標(biāo)納入了考評指標(biāo)體系，還將非預(yù)算指標(biāo)也納入了考評指標(biāo)體系，這些指標(biāo)既有定量指標(biāo)，也有定性指標(biāo)，大大提升了指標(biāo)的全面性。（2）目標(biāo)的綜合性。平衡計(jì)分卡不但關(guān)注公司的短期目標(biāo)，同時(shí)關(guān)注公司的長期目標(biāo)。（3）考評對象的多元性。平衡計(jì)分卡不但關(guān)注公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程與管理環(huán)節(jié)，還關(guān)注公司外部的客戶關(guān)系管理，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，這是非常重要的。因?yàn)樵诋?dāng)前買方市場的環(huán)境下，滿足客戶的真實(shí)需求是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ?，也是企業(yè)能夠獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的基本要素之一。

2.細(xì)化考評指標(biāo)。建立考評指標(biāo)體系后，需要選擇具體的指標(biāo)。結(jié)合LT公司的運(yùn)營實(shí)際，本文認(rèn)為該公司可以設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)，不過，需要注意區(qū)分不同層級員工的KPI值。公司高管人員的考評指標(biāo)中財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占更大比例，而基層人員的考評指標(biāo)中非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占更大比例。

（四）完善信息共享機(jī)制

1.實(shí)行ERP系統(tǒng)在線管理。第一，LT公司應(yīng)為ERP系統(tǒng)用戶設(shè)置相應(yīng)的訪問與數(shù)據(jù)處理權(quán)限，用戶根據(jù)自己的用戶名和密碼登錄系統(tǒng)之后就能進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的操作。需要注意的是，系統(tǒng)用戶不能過多，要在必要的情況下再新設(shè)用戶，以免發(fā)生由于用戶過多導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)混亂或者造成系統(tǒng)崩潰的情況;同時(shí)，還應(yīng)規(guī)范系統(tǒng)超級管理員的工作流程，不允許發(fā)生未經(jīng)公司審核就私自向系統(tǒng)用戶授權(quán)的情況。第二，LT公司應(yīng)有效對接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免因信息不對稱而導(dǎo)致的錯(cuò)誤操作。LT公司可以建立中轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)庫，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)都將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)存放在中轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)庫在對數(shù)據(jù)格式進(jìn)行轉(zhuǎn)換之后，再將雙方數(shù)據(jù)發(fā)送至對方系統(tǒng)中，從而保證數(shù)據(jù)的同步性。第三，ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示不正常的業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，以便公司相關(guān)管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)中存在的問題，并進(jìn)行相應(yīng)的整改，避免出現(xiàn)因人為操作失誤或者舞弊行為而導(dǎo)致的公司資產(chǎn)流失。因?yàn)橄到y(tǒng)在對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后會(huì)自動(dòng)給出提示，在整個(gè)過程中不受人為因素的影響，也就避免了部分管理人員刻意隱瞞不正常業(yè)務(wù)操作的情況。

2.分支機(jī)構(gòu)建立項(xiàng)目管理模塊。LT公司當(dāng)前進(jìn)行的成本管理都是事后管理，也就是在成本已經(jīng)發(fā)生之后進(jìn)行事后核算，再研究成本管理過程中存在的問題。LT公司的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)建立項(xiàng)目管理模塊，對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全過程成本管理，從而在源頭上做好成本控制。LT公司可以構(gòu)建如圖3所示的分支機(jī)構(gòu)成本管理模塊。

圖3中的動(dòng)態(tài)成本是整個(gè)成本管理模塊的重點(diǎn)，在實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理之后，LT公司應(yīng)編制相應(yīng)報(bào)表，以反映公司當(dāng)前的成本管理情況。實(shí)際上，動(dòng)態(tài)成本是一系列成本的組合，具體組成如圖4所示。

3.在信息系統(tǒng)中添加預(yù)算與績效管理模塊。當(dāng)前LT公司使用的ERP系統(tǒng)，并沒有單獨(dú)設(shè)計(jì)預(yù)算與績效管理模塊，預(yù)算數(shù)據(jù)需要經(jīng)過整合之后，以EXCEL表的形式導(dǎo)入系統(tǒng)之中。添加預(yù)算管理模塊后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)按照各層級的預(yù)算編制表與預(yù)算目標(biāo)建立相關(guān)表格，并實(shí)時(shí)將數(shù)據(jù)提交給相關(guān)部門，以實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理的有效控制;添加績效管理模塊之后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對比預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算責(zé)任主體的實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并綜合計(jì)算預(yù)算責(zé)任主體完成預(yù)算任務(wù)的情況，從而幫助公司了解各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行收效，并以此為基礎(chǔ)對其進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。由系統(tǒng)進(jìn)行績效考評的最大優(yōu)勢在于能夠避免人為因素的影響，保證考評的客觀性與公正性。另外，LT公司還應(yīng)將考評結(jié)果作為評價(jià)員工綜合績效的參考，從而提升員工執(zhí)行預(yù)算的主動(dòng)性與積極性。通過系統(tǒng)改造，LT公司基本上可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系信息化，不但能夠提升各部門工作的協(xié)調(diào)程度，還能夠提升公司的內(nèi)部控制效率。

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