祝麗杰 柳仕超

[摘要]根據(jù)真實(shí)的案例，針對(duì)傳統(tǒng)外貿(mào)跟單復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，在BPR理論視角的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)外貿(mào)出口跟單業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。簡化了原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)部門，整合了傳統(tǒng)的跟單業(yè)務(wù)具體的工作內(nèi)容，提高了外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)的效率，能夠?qū)ζ髽I(yè)的外貿(mào)的發(fā)展起到積極的作用。

[關(guān)鍵詞]BPR;外貿(mào)跟單;流程再造;案例分析

[中圖分類號(hào)] F27? ? ? ? ? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A? ? ? ? ? ? [文章編號(hào)] 2095-3283（2020）03-0104-03

Cases Analysis of Foreign Trade Following Process Rebuilding Under the Prospective of BPR

Zhu Lijie1? ?Liu Shichao2

（1.Guangdong Polytechnic of Industry and Commerce， Guangzhou Guangdong 510610;

2.Guangdong Baiyun University， Guangzhou Guangdong 510450）

Abstract： This thesis aims at complicate traditional trade following process， rebuild the traditional trade following process according to the real cases on the theory basis of BPR， and simplify the trade departments， reorganize the working tasks， raise the efficiency of foreign trade following works， play the positive roles in the trade development of the company.

Key Words： BPR; Foreign Trade Following; Process Rebuilding; Cases Analysis

一、“業(yè)務(wù)流程再造”理論的再認(rèn)識(shí)

企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是20世紀(jì)80年代初起源于美國的一種企業(yè)管理理論，是美國主要工業(yè)企業(yè)在學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理（TQM）、精益生產(chǎn)（IJP）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JRR）、零缺陷（ZEM DEFECT）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種全面變革企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)整體競(jìng)爭力的管理理論思想。20世紀(jì)90年代初美國管理學(xué)界哈默與錢皮提出的“業(yè)務(wù)流程再造”理論，對(duì)企業(yè)改造業(yè)務(wù)流程、提高運(yùn)營效率具有重要的意義。哈默認(rèn)為：“我們把業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品?！?/p>

企業(yè)的經(jīng)營目的是為了向顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，為此所進(jìn)行的各種有序活動(dòng)，構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程。通過業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)作，把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。公司的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等流程等均是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的組成部分。業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的，即對(duì)組成價(jià)值鏈和環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程實(shí)行有效管理和運(yùn)作，提高經(jīng)營和管理的效率，力爭在市場(chǎng)的競(jìng)爭中獲得優(yōu)勢(shì)。確切地說，業(yè)務(wù)流程再造是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的存在問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。

業(yè)務(wù)流程再造是一種新的管理思想，又是一種新的管理方法，目的是通過改變公司業(yè)務(wù)運(yùn)作中不合理的部分，使業(yè)務(wù)員個(gè)人資源和能力轉(zhuǎn)化為組織資源和能力，使得重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程能最大限度地發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)，最大程度地提高工作效率，管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，從而適應(yīng)外貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

二、傳統(tǒng)外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程存在的問題與弊端

一家自產(chǎn)、自營的傳統(tǒng)出口貿(mào)易企業(yè)外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程是一種典型的以外貿(mào)業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，即“外貿(mào)業(yè)務(wù)員+后勤”配套的運(yùn)作模式，本文將該公司作為案例公司 。

這種跟單模式的運(yùn)作特點(diǎn)是分工細(xì)致、程序復(fù)雜、部門眾多、冗員龐大。如公司有外貿(mào)部下分業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部、業(yè)務(wù)三部，以及報(bào)檢報(bào)關(guān)部、船務(wù)部、單證部。部門眾多的弊端是這些部門各自為陣、條塊分割、職責(zé)不清、內(nèi)耗嚴(yán)重，跟單人員彼此協(xié)調(diào)不到位，影響了跟單工作的效率，有的還給公司造成損失。

傳統(tǒng)的出口貿(mào)易跟單業(yè)務(wù)的流程如圖1所示。

（一）單貨脫節(jié)與單貨不符

外貿(mào)業(yè)務(wù)員跟單員為了業(yè)績和提成盲目接單，所接訂單的數(shù)量較多時(shí)，公司無法安排生產(chǎn)，到期無法交貨或延期交貨，導(dǎo)致合同無法執(zhí)行，經(jīng)常遭到客戶的抱怨或索賠。單貨不符的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，如貨物的規(guī)格型號(hào)與品質(zhì)買方投訴最多，其原因是外貿(mào)業(yè)務(wù)員不熟悉產(chǎn)品下錯(cuò)單，或者是生產(chǎn)部門沒按訂單的要求做，導(dǎo)致出貨或到貨時(shí)才發(fā)現(xiàn)貨不對(duì)版，給公司造成損失。

（二）單單無序與單單失衡

單單無序的情形是老客戶的新舊訂單銜接不上，舊的訂單完成交貨之后，沒能按計(jì)劃安排新的訂單，使得新訂單不能按時(shí)交貨。單單失衡是指不同客戶的訂單扎堆，致使延遲交貨、質(zhì)量不符等問題時(shí)有發(fā)生。

（三）船等貨或貨等船

由于船務(wù)部門業(yè)務(wù)人員工作協(xié)調(diào)不到位，造成托運(yùn)單下得太早，船公司的艙位、貨柜、船期安排到位，但生產(chǎn)部門安排不了出貨，出現(xiàn)船等貨的問題。貨等船的情況也經(jīng)常發(fā)生，如船務(wù)人員錯(cuò)過了發(fā)貨的時(shí)間延遲訂船，導(dǎo)致客戶投訴;或外貿(mào)業(yè)務(wù)員沒有提前安排租船訂艙，訂不到艙位，造成貨等船的被動(dòng)局面。

（四）報(bào)檢報(bào)關(guān)遇阻

報(bào)檢或報(bào)關(guān)遇阻經(jīng)常發(fā)生，如生產(chǎn)部門不能按期排產(chǎn)、按期完成訂單，導(dǎo)致報(bào)檢延遲，或單證部門業(yè)務(wù)員提交的單證出錯(cuò)，導(dǎo)致報(bào)檢報(bào)關(guān)被拒，海關(guān)就不予放行，貨物無法裝運(yùn)，耽誤了裝船日期。

上述的問題在公司的外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程再造前經(jīng)常發(fā)生，也是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)普遍存在的問題，其弊端顯而易見。如果不改造這種條塊分割、職責(zé)不清、內(nèi)耗嚴(yán)重的運(yùn)行管理模式，勢(shì)必會(huì)影響外貿(mào)跟單工作的效率，給公司造成更大的損失。

三、外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)計(jì)與實(shí)施

本文將針對(duì)案例公司原有的外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程的問題和弊端，進(jìn)行調(diào)研和訪談，并綜合分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)發(fā)展需要之間的差距，從整合業(yè)務(wù)流程入手，進(jìn)行歸并和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)將復(fù)雜的外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)條塊化，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)并實(shí)施。具體的再造流程如下。

（一）精簡部門、優(yōu)化結(jié)構(gòu)

將以前的多個(gè)部門以出口業(yè)務(wù)為中心進(jìn)行簡化，將原有的三個(gè)業(yè)務(wù)部合并為市場(chǎng)拓展部、報(bào)檢和報(bào)關(guān)兩個(gè)部門合并為報(bào)檢報(bào)關(guān)部、船務(wù)部門合并到單證部。 精簡優(yōu)化后的運(yùn)作管理模式，在實(shí)際工作中能夠發(fā)揮比較積極的作用，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的責(zé)任心，促進(jìn)上下環(huán)節(jié)的銜接與溝通，避免各個(gè)部門之間推諉扯皮，加快反應(yīng)速度，提高業(yè)務(wù)人員工作積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)和控制力，提高運(yùn)營效率，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）整合再造業(yè)務(wù)流程

從強(qiáng)化出口市場(chǎng)營銷、搭建出口貿(mào)易平臺(tái)、提高隊(duì)伍素質(zhì)、強(qiáng)化企業(yè)實(shí)力的角度來實(shí)施“業(yè)務(wù)流程再造”。目標(biāo)是讓每一個(gè)專業(yè)化的業(yè)務(wù)運(yùn)作部門，根據(jù)外貿(mào)跟單的基本流程進(jìn)行整合。通過業(yè)務(wù)整合，盡可能多地利用好公司的信息平臺(tái)和產(chǎn)品、資金、物流的優(yōu)勢(shì)，相互配合。各個(gè)部門的業(yè)務(wù)人員分工明確、溝通協(xié)作、資源整合、效益提升，同時(shí)個(gè)體業(yè)務(wù)運(yùn)作更多地依賴于公司后臺(tái)的有力支援和保障，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制，有效拓展業(yè)務(wù)空間，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。

（三）出口跟單業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施效果

1.簡化外貿(mào)業(yè)務(wù)跟單的環(huán)節(jié)

原有的部門設(shè)置是根據(jù)復(fù)雜的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程設(shè)置，環(huán)節(jié)較多，容易發(fā)生業(yè)務(wù)部門銜接不暢的問題，甚至給公司造成損失。業(yè)務(wù)流程改造后，將外貿(mào)跟單的工作簡化為跟貨、跟船、跟單、跟款四項(xiàng)主要工作?！案洝本褪墙訂位蜇洝鋵?shí)訂單貨→出貨;“跟船”即租船訂倉、安排運(yùn)輸以及協(xié)助辦理報(bào)檢、報(bào)關(guān)和投保;“跟單”即制作全套單據(jù)結(jié)匯;“跟款”意指跟蹤貨款的收付情況。相關(guān)部門的人員的配備，根據(jù)跟貨、跟船、跟單、跟款四項(xiàng)主要工作而定。由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)跟貨;單證部門負(fù)責(zé)跟單和跟船、跟款;報(bào)檢報(bào)關(guān)部負(fù)責(zé)貨物進(jìn)出口的商品的報(bào)檢和向海關(guān)報(bào)關(guān)。各個(gè)部門各司其職，又相互協(xié)調(diào)，保證了進(jìn)出口合同的順利履行。

2.單貨有序銜接

業(yè)務(wù)部和單證部根據(jù)接到訂單時(shí)間的先后排單，先下單的貨物出貨后再下新的訂單，訂單梯次履行形成良性的互動(dòng)循環(huán)。跟單員根據(jù)訂單排貨的時(shí)，按照訂單上的貨物的詳細(xì)資料要求安排貨物的采購、生產(chǎn)和出貨，全程跟蹤，保證出口的貨物與訂單一致。

3.單單銜接一致

單單一致銜接包括新老客戶訂單的銜接、同一客戶訂單的銜接、不同客戶訂單的銜接。長期合作和信譽(yù)好的老客戶分批次下訂單，業(yè)務(wù)部門會(huì)根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行訂單。如舊的訂單在跟進(jìn)的時(shí)候，就計(jì)劃安排新的訂單，使新舊訂單銜接有序、單單相連，這樣客戶的訂單就不會(huì)中斷，以利于雙方長期的合作。對(duì)于不同客戶的訂單，業(yè)務(wù)部門根據(jù)貨、證、款的落實(shí)情況，以及訂單的時(shí)間先后安排，盡量兼顧不同客戶的利益，保持訂單間的協(xié)調(diào)平衡，密切同客戶的合作關(guān)系。外貿(mào)公司以前常常不重視小客戶的訂單。業(yè)務(wù)流程再造后，業(yè)務(wù)人員改變了這種做法，把大客戶的訂單放在優(yōu)先安排的位置，同時(shí)在跟單的過程中兼顧安排中小客戶的訂單，發(fā)展?jié)撛诘目蛻?，以拓展更多的客戶資源。

4.船貨有效銜接

貨期與訂船的銜接。如按CFR、CIF成交的出口貨物，由賣方安排運(yùn)輸，業(yè)務(wù)人員能按出貨時(shí)間的先后向船公司或代理公司租船訂艙、安排出運(yùn)。按FOB成交的出口貨物，則及時(shí)與買方聯(lián)系裝船的有關(guān)事項(xiàng)，避免了船等貨或貨等船的情況的發(fā)生，提高了運(yùn)作效率和客戶的滿意度。同時(shí)單證部門將正確完整的單據(jù)交給報(bào)檢報(bào)關(guān)部門，及時(shí)報(bào)檢報(bào)關(guān)，貨物順利通關(guān)出貨。

5. 款貨的有序銜接

相關(guān)的業(yè)務(wù)部門跟單的優(yōu)次順序是“有款有貨”的訂單優(yōu)先安排出貨，即公司有現(xiàn)貨，并且收到買方訂金或者貨款的貨物先出貨，這樣賣方就可早交貨早收款。“有款無貨”的訂單其次安排出貨;“無款無貨”的訂單排在最后，視款項(xiàng)落實(shí)的情況再做安排，如果無法落實(shí)，就終止履行合同，以控制風(fēng)險(xiǎn)。無款有貨的情況下，催促買方盡快開證或付款、收到證或款后再出貨，以降低出口收款的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，基于BPR視角對(duì)外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)流程的再造，案例分析證明通過精簡的外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)部門，加強(qiáng)的部門之間的溝通協(xié)調(diào)，減少了內(nèi)耗，提高了公司的運(yùn)作管理效率。通過優(yōu)化外貿(mào)跟單業(yè)務(wù)的流程，將復(fù)雜的外貿(mào)跟單工作模塊化，各個(gè)部門明晰了各自的工作職責(zé)、各司其職、做到了貨、船、款、單的有序有效銜接，減少了跟單業(yè)務(wù)工作的失誤，提高了運(yùn)作效率，調(diào)動(dòng)的員工的工作積極性，對(duì)外貿(mào)公司的多出口創(chuàng)匯具有重大的意義。

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（責(zé)任編輯：張彤彤 劉 茜）