魯嘯軍 張小笛 王文豪

[摘要] 公立醫(yī)院盈余空間變窄，亟需緩解運行壓力。公立醫(yī)院由于其“公益性”，只有從效率、降低醫(yī)院成本入手。因此，為了減輕S醫(yī)院運行壓力，筆者從績效管理入手，結合S醫(yī)院的現(xiàn)狀，以BSC為工具，選用專家咨詢法、Delphi法和層次分析法等，進行了指標的選取和指標的賦權，參考衛(wèi)生部標準制定了評分標準，并且給出保障措施。

[關鍵詞] 管理會計;平衡記分卡;公立醫(yī)院;績效管理

[中圖分類號] F272.92 ? [文獻標識碼] A [文章編號] 2095-3283（2020）03-0156-05

Construction of Balanced Scorecard Performance Management System in S Public Hospital

Lu Xiaojun? ?Zhang Xiaodi? ?Wang Wenhao

（Harbin University of Commerce， Haerbin Heilongjiang 150028）

Abstract： The surplus space of public hospitals has narrowed， and there is an urgent need to ease operational pressure. Public hospitals start with efficiency and lower hospital costs because of their “public welfare”. Therefore， in order to alleviate the pressure of S hospital operation， the author starts with performance management， combines the current situation of S hospital， uses BSC as a tool， selects expert consultation method， Delphi method and analytic hierarchy process， etc.， and selects indicators and empowers indicators. The scoring standards were developed with reference to the Ministry of Health standards and safeguards were given.

Key Words： Management Accounting; Balanced Scorecard; Public Hospitals; Performance Management

一、引言

新醫(yī)療改革背景下，公立醫(yī)院運行普遍面臨問題，收入來源不再有較大的自主性，運行壓力驟然提升。要求醫(yī)院通過績效管理，滿足員工訴求，帶動員工的工作熱情，提高運行效率，進而提升患者滿意程度。此外，“公益性”要求S醫(yī)院只能通過降低成本來緩解運行壓力。在當前逐漸增大的醫(yī)療壓力下，科學有效的績效管理體系，對公立醫(yī)院持續(xù)改進具有十分重要的意義。

在目前管理會計大發(fā)展和國家政策的外部環(huán)境下，S醫(yī)院當順勢而為，將平衡計分卡工具落實。另外，平衡計分卡要求，公立醫(yī)院的績效管理要考慮財務目標和非財務目標，必須構建一個考慮多方面因素的體系[1]。為此，筆者結合S醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀，通過咨詢19位專家的意見、借鑒發(fā)達地區(qū)績效管理先進經驗，構建了以BSC為基礎，綜合考慮S醫(yī)院實際情況的績效管理體系。

二、 S醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀及問題

（一）S公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

S醫(yī)院的績效管理制度采用的模式是自上而下，是將員工的績效獎勵與醫(yī)院績效考核牢牢固定在一起，這種使醫(yī)院目標分解為個人目標的制度，在公立醫(yī)院發(fā)展中曾發(fā)揮作用，但是隨著社會和績效管理理論的發(fā)展，這種方式已經不能滿足現(xiàn)代績效管理的需要[1]。

現(xiàn)代績效管理指標體系，應當同時考慮到財務目標與戰(zhàn)略目標的結合，短期目標和長期目標協(xié)同[2]。S醫(yī)院目前的績效考核，僅僅體現(xiàn)了財務指標，反映的是醫(yī)院過去經營成果，難以對提升醫(yī)院長期的競爭力提供幫助。單純以財務指標為考核手段，忽視了公益性、患者滿意度，不符合公立醫(yī)院的使命，也影響著醫(yī)院運行的效率。

此外，S醫(yī)院在實施過程中，含有較多主觀因素，沒有做到三公。并且指標的完成與科室業(yè)務量掛鉤，員工要最終拿到獎金，只需要完成相應的工作量，但工作完成的程度如何、效率如何卻無法體現(xiàn)。

（二） S公立醫(yī)院存在的問題

有效的績效管理，可以促進員工更好的執(zhí)行以及激發(fā)個人潛力的重要方式，可以為實現(xiàn)醫(yī)院管理目標助力，有利于醫(yī)院發(fā)展[3]。從S醫(yī)院的目前的績效管理制度來看，由于醫(yī)院目前的績效管理體系陳舊，讓員工的完成任務質量和效率得不到到真實反映，無法有效激發(fā)員工的熱情和潛力，制約了醫(yī)院的長期發(fā)展。主要有以下幾個方面：

1.績效考核指標和方式不合理

S醫(yī)院未能達到績效管理預設的效果，且違背了其作為公立醫(yī)院的使命。S醫(yī)院目前的績效考核多以財務指標為主，不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系。S公立醫(yī)院績效分配還是處于簡單財務指標的方式，導致只能看出數(shù)量不能體現(xiàn)質量導致與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，不能夠引導所有員工趨向組織目標，進而促使S醫(yī)院偏向“趨利性”而遠離了“公益性”。

2. 績效管理缺乏系統(tǒng)性

績效管理應是系統(tǒng)并且能夠逐漸自我改進的完整循環(huán)，S醫(yī)院的績效管理缺少反饋和改善環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)管理方法和手段，包含績效管理的設計、評估、選擇、實施以及反饋 [4]。S醫(yī)院目前績效管理沒有形成管理的循環(huán)，以至于績效管理落后且無法逐步自我完善，沒能對醫(yī)院的運行帶來實際幫助，也沒能提高員工績效。

3. 績效管理的制定缺乏有效溝通

一旦醫(yī)院將目標細分成為各科室和崗位的具體目標，那么，醫(yī)院就會形成一種結果為導向的氣氛[5]。若醫(yī)院對內部的所作所為混沌無知，那么，醫(yī)院的績效管理是無效的。管理者制定目標，一定要考慮到員工的訴求，努力做到員工的個人實現(xiàn)與醫(yī)院的長期發(fā)展相協(xié)調，另外指標的設置要有據(jù)可依，讓員工有具體對象可以參考。

三、 S醫(yī)院平衡計分卡績效評價體系的構建

績效管理是完整的管理循環(huán)，績效管理體系專注于建立、搜集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。本研究中的績效管理指標框架，是由課題組成員，在平衡計分卡原理和S院的戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎上，再結合現(xiàn)有的指標，逐步梳理和歸納而成。具體思路如圖1：

（一）確定績效管理的戰(zhàn)略

1.確定績效管理的目標

S醫(yī)院需要建立一個有效的績效管理體系，從而進行科學的績效管理，短期內在保證公益性的前提下提升醫(yī)院的和運行效率，緩解運行壓力;長期目標要通過管理水平的持續(xù)改進，醫(yī)院績效不斷提升，成為一流的綜合醫(yī)院。

2.選擇績效管理的工具

績效管理經歷了長足的發(fā)展，形成了以BSC為代表的成熟的績效管理工具。相比較其他績效管理方式而言，BSC綜合了影響績效管理的各方面的因素，抓住了影響績效管理的主要矛盾，給出了一套相對簡潔方便的實施辦法，是一套較為成熟實用的管理工具。

3.確認績效管理的原則

在實操過程之中，需要對績效管理體系進行科學設計，另一方面又要充分結合醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀，注重實用性。因此，S公立醫(yī)院績效管理要遵循以下四項原則：

（1）問題導向原則。績效設計要堅持科學的激勵導向，提升醫(yī)院和員工的績效，提升患者的滿意度。

（2）客觀通用原則。堅持以工作量、工作質量和效率等為基本考核指標，績效設計要科學計量醫(yī)務人員工作量，不額外增加考核工作量。

（3）全面系統(tǒng)原則。S醫(yī)院現(xiàn)有的績效考核體系，過分重視經營成果與財務指標，容易導致短期化行為。

（4）持續(xù)改進原則。新的績效管理體系設計完成之后，要依照PDCA循環(huán)，不斷優(yōu)化新的績效管理體系。

（二）建立績效評價指標體系

按照選擇績效指標、制定考核標準、確定指標權重的程序，S醫(yī)院的考核指標體系的建立可分為下邊幾個流程，見圖2：

1.選取醫(yī)院績效評價指標

作為一種戰(zhàn)略管理體系工具，BSC的指標建立要結合醫(yī)院的使命、目標，包含一般指標和個性指標，細分為三個層次[7]。參照《JCI醫(yī)院評審標準》、S醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核指標，結合醫(yī)院長期目標先制定醫(yī)院指標選取方案。然后對19位專家進行咨詢，對指標方案進行評估。最后根據(jù)專家建議完善和敲定最終指標。

在此，筆者梳理了重點， 指標遴選需遵循問題導向原則、客觀通用原則及關鍵性原則，結合19位專家咨詢意見確定了S醫(yī)院的院級績效評價指標，總計4類一級指標、12類二級指標和39項三級指標。詳見表1

2.確定績效評價指標權重

指標權重的賦權是績效評價的重點。在指一眾指標當中，各項指標發(fā)揮的作用不盡相同， S醫(yī)院的績效指標重要程度不同，所以要通過權重設計來使指標間的重要程度得到平衡，確立指標間的關系[8]。

（1）選擇指標權重的方法。本文除了采用了專家咨詢法，還運用了層次分析法，該方法最早由薩蒂（T.L.Satty）提出，它的優(yōu)點在于通過對復雜問題的劃分層次以及定性分析，以數(shù)字形式確定同一層級間各要素的相對重要性，權重系數(shù)的大小說明和重要性程度同向變動，所有權重系數(shù)和是1[9]。

（2）計算指標權重。通過專家咨詢法，請19位專家根據(jù)自己的判斷，對各個指標的重要性進行兩兩對比，按照其重要性程度評定等級。表2是薩蒂給出的9個重要性等級及相應分值，這樣兩兩相比構成一個判斷矩陣。

下面，以S醫(yī)院院級的一級指標為例，簡要介紹績效指標權重確定的程序。表3是匿名選出一份對S醫(yī)院一級指標權重的判斷結果

該專家對醫(yī)院級指標一級指標賦值結果最終為：財務維度：0.0645，客戶維度：0.3891，內部流程維度：0.3941，學習和創(chuàng)新維度：0.1523。對其他18名專家的賦值結果進行整理，如表4 所示。S醫(yī)院級的二級指標的權重也用相同的方式可以計算得出。

最終得出19位專家對醫(yī)院級指標一級指標賦值結果：財務維度：0.1078，客戶維度：0.3155，內部流程維度：0.3838，學習和創(chuàng)新維度：0.1929。

3.制定績效指標評分標準

績效評分的總分，從三級指標起，用次級評分及權重倒推得出上級指標評分，最后得出總分。三級指標的評分標準，見表5。

參考依據(jù)：主要參考衛(wèi)生部標準、哈爾濱市衛(wèi)生局標準、哈爾濱市醫(yī)院醫(yī)療質量檢測考評標準、三甲醫(yī)院平均值及S醫(yī)院制度要求

虛擬分：為了方便，給三級指標設置100分的虛擬分。

標準分：Si = si×Wi /100;（Si為三級指指標得分，si為虛擬分，Wi為權重）

考核總分：TS=i

考核周期：一年。

（三）新績效指標體系的適用性分析

作為一家公立醫(yī)院，S醫(yī)院也面臨著經營的壓力。因此，醫(yī)療服務經濟和社會效益相統(tǒng)一是擺在醫(yī)院面前的一件難事。新的指標體系，恰恰可以解決這一難題，滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。此外，如果按全年進行測評，根據(jù)十二個月的統(tǒng)計分析，我們能夠推演出變化趨勢，可有針對性的發(fā)現(xiàn)在各級指標項上的變化，從而探究其背后的原因，以采用有效的措施，達到真正的績效考評目的。同時累積隔年的歷史數(shù)據(jù)，采用數(shù)據(jù)倉庫技術及數(shù)據(jù)挖掘技術，以大數(shù)據(jù)為藍本，發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，對醫(yī)院發(fā)展起到質的推動。

四、 S醫(yī)院績效管理體系的實施保障

（一）組織保障

建立由黨政聯(lián)席會監(jiān)督指導，績效考核領導小組主管，經營管理辦公室具體落實的三級管理結構。

1.黨政聯(lián)席會。審批醫(yī)院績效制度和標準，對績效考核小組的工作直接監(jiān)督和指導。

2.績效考核領導小組。擬定考核制度和標準，科學設定醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略和科室人員績效標準，定期召開考評會，分析醫(yī)院各科室的收支、業(yè)務量完成情況，建立公平、公正的評價方案，制定行之有效的措施。

3.經營管理辦公室。配合績效考核領導小組進行具體工作，依據(jù)考核指標對醫(yī)院全體職工進行分類和量化考核，收集考核中所需的基礎數(shù)據(jù)，依據(jù)績效考核結果，提出績效改進建議。

（二）技術保障

建立和完善醫(yī)保智能系統(tǒng)、BI分析系統(tǒng)、DRGs疾病相關分組系統(tǒng)等，充分利用醫(yī)院信息資源，將現(xiàn)有績效評分系統(tǒng)的數(shù)據(jù)獲取方式實現(xiàn)自動化。將獲取的資源收集整合，將大量數(shù)據(jù)轉化為可視的圖表，根據(jù)不同的需求形成所需的視圖。同時，逐月累積的數(shù)據(jù)通過靈活處理轉變?yōu)橛袇⒖純r值的信息，能夠發(fā)現(xiàn)更深層次的問題。

（三）制度保障

除了將年度考核結果應用于S醫(yī)院薪酬分配、福利分配方面的效用繼續(xù)深化，體現(xiàn)崗位差別，避免平均主義。一是建立學習成長機制，將評分結果與員工培養(yǎng)、晉升掛鉤。二是建立淘汰機制，對于評分較低的醫(yī)院職工進行幫助和指導，對于主動改進的員工給予幫助;對于不求上進的員工，要及時清除出職工隊伍，引入新鮮血液。

（四）人員保障

S醫(yī)院目前還存在著人力資源隊伍專業(yè)程度不夠、中高級人才比例不多等問題。為此，為了提高運營效率，S醫(yī)院應在進行績效管理改革的同時，加強人力資源管理專業(yè)隊伍建設。除了對現(xiàn)有員工進行培養(yǎng)，哈可以把一些即具有豐富的理論知識又具有豐富的實踐經驗的優(yōu)秀人力資源管理人才引進到醫(yī)院當中來。此外，還要進行組織機構精簡，優(yōu)化后勤人員結構，進一步完善醫(yī)院的管理體制和制度。

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（責任編輯：顧曉濱）

[作者簡介] 張小笛（1994 -），男，漢族，河南駐馬店人，碩士，研究方向：管理會計;王文豪（1995 -），男，漢族，河南周口人，碩士，研究方向：管理會計。

[通訊作者] 魯嘯軍（1968 -），男，漢族，黑龍江哈爾濱人，副教授，碩士，研究方向：管理科學與工程。

[基金項目] 海燕科研基金《醫(yī)院全成本核算實際運用問題及對策》（項目編號 JJGL2019-02）;黑龍江省會計學會項目《基于績效棱鏡理論的公立醫(yī)院績效管理研究》;黑龍江省哲學社會科學基金項目，哈爾濱商業(yè)大學研究生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目《“一帶一路”背景下黑龍江省對俄跨境電商財務績效評價及提升戰(zhàn)略研究》（項目編號19JYE267）