吳剛

摘要：當(dāng)前企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中應(yīng)用比較普遍，取得了良好的實(shí)施效果。其使企業(yè)財(cái)務(wù)工作發(fā)生了明顯改變，不僅能夠規(guī)避傳統(tǒng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的各類問題，而且從多個(gè)方面對財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行優(yōu)化。本文簡要分析了ERP環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，并提出針對性的優(yōu)化方法和策略，從而在企業(yè)內(nèi)部營造良好的財(cái)務(wù)管理工作環(huán)境，提升財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：ERP;財(cái)務(wù)管理;內(nèi)部控制;基礎(chǔ)流程

多元化市場環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制方法已經(jīng)不具備適用性，與當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營管理和決策要求不符。ERP的優(yōu)勢在于使現(xiàn)代企業(yè)的信息流、資金流和物資流更加集中，各類業(yè)務(wù)處理流程更加簡單、便捷。集團(tuán)公司要結(jié)合實(shí)際財(cái)務(wù)工作情況，不斷完善內(nèi)部控制體系，使其更加完整、具體，從而達(dá)到良好的資源配置和經(jīng)營效果，規(guī)避資金浪費(fèi)現(xiàn)象。

一、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）概述

早在20世紀(jì)中期，ERP便被應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部管理工作中，將ERP與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，能夠達(dá)到良好的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制效果，且有助于現(xiàn)代企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。結(jié)合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作要求，靈活運(yùn)用ERP系統(tǒng)，能夠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系和資源配置，有效規(guī)避企業(yè)運(yùn)營過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，使其在激烈的市場競爭中脫穎而出。

無論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還是財(cái)務(wù)人員，都要將ERP與現(xiàn)代信息技術(shù)結(jié)合起來，通過構(gòu)建專業(yè)的ERP信息系統(tǒng)，及時(shí)獲取相關(guān)信息，提高資源整合效率，從根本上提升企業(yè)內(nèi)部控制工作質(zhì)量。ERP系統(tǒng)并不是一成不變的，其處于不斷發(fā)展和完善狀態(tài)，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中至關(guān)重要。相關(guān)集團(tuán)公司要依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作內(nèi)容及要求，靈活調(diào)整相關(guān)工作方法，增強(qiáng)內(nèi)部控制工作有效性[1]。

二、ERP環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

集團(tuán)公司除了規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜之外，還具備多元經(jīng)營、跨地域發(fā)展等特征，旗下還有很多子公司。這些子公司在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平方面存在明顯差異，管控主體、內(nèi)容、方法等各異。ERP環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制情況如下：

（一）內(nèi)部控制對象多元化

集團(tuán)公司層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作難度大。其把產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)作為紐帶，依托產(chǎn)品、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等多種方法組成以母子公司為主體的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這種環(huán)境中，各成員資本持有情況、協(xié)作關(guān)系等各異，能夠細(xì)分為全資子公司、控股子公司、參股子公司等各個(gè)層次，且財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作存在明顯差別。

（二）采用資本控制方法

企業(yè)內(nèi)部控制工作中涉及到經(jīng)營業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等相關(guān)內(nèi)容，集團(tuán)公司則是由很多企業(yè)群體構(gòu)成的，其在生產(chǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)交流、市場競爭方面相互關(guān)聯(lián)。為在激烈的市場競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)最佳效益，集團(tuán)公司經(jīng)常會(huì)對內(nèi)部相關(guān)資本和各類資源進(jìn)行優(yōu)化配置。故而，資本控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，也是決定集團(tuán)能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵[2]。近年來，集團(tuán)公司多通過預(yù)算、投資、資產(chǎn)管理等方式，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，推進(jìn)自身綜合發(fā)展。

（三）內(nèi)部控制矛盾多

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中涉及到利潤、企業(yè)控制等諸多內(nèi)容，倘若上述指標(biāo)不平衡，很難對運(yùn)營成本進(jìn)行控制，導(dǎo)致經(jīng)營效率低，產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。而且，當(dāng)前績效和長遠(yuǎn)績效、各利益主體之間等存在矛盾，造成資源流動(dòng)、配置不合理、分工協(xié)作不科學(xué)、生產(chǎn)率低等，很難對發(fā)展機(jī)會(huì)和既定目標(biāo)之間的矛盾進(jìn)行平衡，使企業(yè)獲得利益的同時(shí)，與既定戰(zhàn)略方向不符，各激勵(lì)方式之間也存在矛盾，薪酬體系不合理，發(fā)展空間有限。

三、ERP環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化策略

集團(tuán)公司能夠依托ERP系統(tǒng)，對各類生產(chǎn)經(jīng)營、管理等相關(guān)信息進(jìn)行集成，在該基礎(chǔ)上，對集成化管控方法進(jìn)行構(gòu)建，全面控制管理集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)情況等。事實(shí)上，ERP環(huán)境下，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作具備集成化特征，且優(yōu)勢明顯。諸如，控制平臺(tái)靈活開放、控制方法相互協(xié)調(diào)、控制過程優(yōu)化等。參考ERP環(huán)境下內(nèi)部控制模式情況和設(shè)計(jì)要求，對各類內(nèi)部控制要素進(jìn)行綜合考量，從根本上對各類基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息、流程控制方法、財(cái)務(wù)管理工作等進(jìn)行統(tǒng)一，并作為核心控制內(nèi)容，達(dá)到良好的審計(jì)監(jiān)督效果。

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息

結(jié)合ERP環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作要求，對基礎(chǔ)信息平臺(tái)進(jìn)行構(gòu)建，始終保持集團(tuán)信息流、資金流、物流等統(tǒng)一、順暢。該過程中，重點(diǎn)管理集團(tuán)基礎(chǔ)信息，并對會(huì)計(jì)政策、核算制度、編碼規(guī)則、會(huì)計(jì)科目、流程等集團(tuán)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，從而避免因基礎(chǔ)信息不規(guī)范使集團(tuán)和下屬企業(yè)信息傳遞出現(xiàn)錯(cuò)誤，無法科學(xué)對比信息，或者增加管理難度，使其與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則財(cái)務(wù)信息可比性要求吻合，確保集團(tuán)公司更好地參與到下屬企業(yè)財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金實(shí)時(shí)監(jiān)控、對比分析工作中[3]。統(tǒng)一基礎(chǔ)信息還能夠在各成員單位之間實(shí)現(xiàn)信息共享，確保集團(tuán)總部科學(xué)監(jiān)控、管理下屬企業(yè)。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)流程管理

ERP環(huán)境下，集團(tuán)公司以產(chǎn)品為中心進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。該過程中，還需要考量業(yè)務(wù)流程、管理控制流程特點(diǎn)、信息化程度等。設(shè)計(jì)實(shí)踐中，要對內(nèi)部控制目標(biāo)具備清晰的認(rèn)識(shí)，通過控制設(shè)計(jì)企業(yè)流程，使決策點(diǎn)和控制點(diǎn)位于執(zhí)行點(diǎn)位置，符合管理人員、業(yè)務(wù)執(zhí)行人員的信息使用權(quán)和決策管理權(quán)，滿足流程控制信息需求[4]。該背景下，依托內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)ERP流程優(yōu)化，使管理體系更加科學(xué)，ERP項(xiàng)目建設(shè)與內(nèi)部控制要求吻合。對于財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵流程，還要提出具體的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，結(jié)合內(nèi)部控制情況，對業(yè)務(wù)流程、信息流程控制重點(diǎn)加以確定，設(shè)置控制模型、參數(shù)、程序，形成完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人機(jī)結(jié)合，并將業(yè)務(wù)活動(dòng)和信息處理工作統(tǒng)一起來，促進(jìn)信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)活動(dòng)信息的動(dòng)態(tài)跟蹤，實(shí)時(shí)監(jiān)控活動(dòng)數(shù)據(jù)，預(yù)測發(fā)展趨勢，管理預(yù)警信號(hào)輸出。

（三）重視財(cái)務(wù)管理控制

重點(diǎn)控制財(cái)務(wù)管理過程，對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算、資金、預(yù)算、成本管理等各項(xiàng)工作進(jìn)行統(tǒng)一，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)財(cái)務(wù)情況，并進(jìn)行科學(xué)決策。發(fā)揮計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，把集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)連接起來，傳遞業(yè)務(wù)生成數(shù)據(jù)至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。一旦發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)就能夠?qū)崟r(shí)跟蹤，使信息校驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)同步周期等縮短，促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)作效率和風(fēng)險(xiǎn)管理能力提升[5]。該過程中，還能夠減少資金存量，達(dá)到良好的資金運(yùn)作效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體運(yùn)行成本控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以免集團(tuán)公司發(fā)展速度過快，導(dǎo)致各類業(yè)務(wù)過于分散，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，ERP環(huán)境下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作專業(yè)性強(qiáng)，實(shí)施方法多元。無論集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，還是財(cái)務(wù)管理工作部門，都要明確該背景下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作情況，依托專業(yè)方法，對各類財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程管理優(yōu)化，通過對財(cái)務(wù)管理過程進(jìn)行控制，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)資源優(yōu)化配置及集團(tuán)公司全面發(fā)展，提高其市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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