于靜

摘要：本篇文章首先對預(yù)算管理的意義進(jìn)行闡述，從預(yù)算管理內(nèi)容問題、預(yù)算執(zhí)行管理問題、預(yù)算考核管理問題三個方面，對子公司預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行解析，并以此為依據(jù)，提出子公司預(yù)算管理的優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：子公司;預(yù)算管理;優(yōu)化對策

從全面預(yù)算管理自身角度來說，主要是以貨幣或者其他形式展現(xiàn)企業(yè)一段時間內(nèi)運營狀況的管理方式。全面預(yù)算管理作為當(dāng)前企業(yè)運營管理不可或缺的一部分，預(yù)算管理效果將會給企業(yè)運營發(fā)展帶來一定影響。集團企業(yè)在實施全面預(yù)算管理工作以后，子公司需要結(jié)合集團企業(yè)管理要求，配合集團企業(yè)更好進(jìn)行全面預(yù)算管理，提升預(yù)算管理效率，給集團企業(yè)運營發(fā)展提供支持。

一、預(yù)算管理的意義

一談及全面預(yù)算管理，大部分人員普遍認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理，實則不然。從本質(zhì)角度來說，全面預(yù)算管理可以劃分三個內(nèi)容，也就是項目決策預(yù)算、日常經(jīng)營管理預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。企業(yè)把不經(jīng)常出現(xiàn)的項目或者一次性業(yè)務(wù)歸集到項目決策預(yù)算范疇中;日常經(jīng)營管理預(yù)算則包含了經(jīng)營、生產(chǎn)、管理等內(nèi)容，其在編制過程中涉及各個環(huán)節(jié)，且每個環(huán)節(jié)之間都有一定關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣;財務(wù)預(yù)算管理則是全面預(yù)算管理最為重要的內(nèi)容，其讓全面預(yù)算管理可以充分實施，形成一個完整的管理格局[1]。

在全面預(yù)算管理過程中，主要是把預(yù)算當(dāng)作導(dǎo)向，通過對集團企業(yè)各項資源科學(xué)分配，保證資金高效運轉(zhuǎn)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。與此同時，集團企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，適當(dāng)修改管理對策，有效管理企業(yè)各項經(jīng)營活動，制定合理的風(fēng)險管理方案，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定進(jìn)行，讓企業(yè)在市場競爭中穩(wěn)定發(fā)展。在集團企業(yè)中，通過加強全面預(yù)算管理，讓集團企業(yè)和子公司充分連接，權(quán)責(zé)匹配，在展現(xiàn)出整體利益的同時，又不違背子公司自身利益，這是全面預(yù)算管理的實質(zhì)目標(biāo)。

二、子公司預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理內(nèi)容問題

通常情況下，集團企業(yè)在經(jīng)營目標(biāo)上往往和子公司之間有所差異，各自為政現(xiàn)象比較普遍，這是受到集團企業(yè)運營發(fā)展因素影響。因為兩者在戰(zhàn)略目標(biāo)上不一致，使得產(chǎn)品分配比較混亂，內(nèi)部惡性競爭比較嚴(yán)重。此外，一些集團企業(yè)即便發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確，但是在執(zhí)行上缺少深入性，戰(zhàn)略過于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而影響集團企業(yè)及子公司運營發(fā)展。

（二）預(yù)算執(zhí)行管理問題

集團企業(yè)和子公司即便在整體目標(biāo)及效益上做到一致，但是往往為矛盾和博弈并存。子公司既要落實集團企業(yè)下發(fā)的指令目標(biāo)，還要兼顧自己發(fā)展利益，因此在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定上，子公司出于對自身利益的思考，將會隨意更改預(yù)算目標(biāo)值[2]。所以，怎樣才能讓集團企業(yè)各項資源得到科學(xué)分配，是預(yù)算管理的目標(biāo)之一，但是要想將其真正落到實處，從根源上促進(jìn)集團企業(yè)及子公司管理水平的提升，難度比較大。

（三）預(yù)算考核管理問題

績效考核如同一把雙刃劍，如果缺少績效考核，將無法調(diào)動職工工作積極性，但是怎樣才能保證考核的合理性和公正性，又是當(dāng)前集團企業(yè)和子公司需要重點思考的問題。集團企業(yè)在落實全面預(yù)算管理工作過程中，必將會給子公司對外部環(huán)境變化的適應(yīng)反應(yīng)造成影響，從而制約其業(yè)績發(fā)展。此外，子公司領(lǐng)導(dǎo)人員比較關(guān)注預(yù)算指標(biāo)完成情況，并非充分挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，這也會給子公司運營發(fā)展帶來不良影響。此外，部分子公司在設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時，比較關(guān)注增長上限，并且設(shè)定了成本底線，導(dǎo)致一些績優(yōu)子公司綜合考核質(zhì)量下降，遭受嚴(yán)重的打擊，使得集團企業(yè)和子公司之間博弈成本增多，制約集團企業(yè)更好發(fā)展。

三、子公司預(yù)算管理的優(yōu)化對策

（一）明確預(yù)算管理內(nèi)容

通常情況下，全面預(yù)算管理中涉及的內(nèi)容有三點，第一點是項目決策預(yù)算;第二點是日常經(jīng)營管理預(yù)算;第三點是財務(wù)預(yù)算。其中，項目決策預(yù)算則是指企業(yè)不經(jīng)常出現(xiàn)的投資項目或者一次性專門業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算。也就是指和企業(yè)投資活動、資金統(tǒng)籌活動相關(guān)的預(yù)算活動。一般來說，項目決策預(yù)算劃分為兩項內(nèi)容，一個是資本預(yù)算，另一個是一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算主要是企業(yè)長期投資決策編制的預(yù)算，如固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算;一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算則包含了資金統(tǒng)籌和應(yīng)用預(yù)算。大部分子公司都沒有開展獨立預(yù)算業(yè)務(wù)，多數(shù)所在集團企業(yè)的配合下進(jìn)行[3]。日常經(jīng)營管理預(yù)算則是企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中預(yù)算，如銷售預(yù)算、費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算之間有著一定關(guān)聯(lián)性。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算重要內(nèi)容，是從價值創(chuàng)造角度入手反映企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)算結(jié)果。子公司為了更好實施全面預(yù)算管理工作，應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理要求，明確預(yù)算管理內(nèi)容，將預(yù)算管理工作落實到位，發(fā)揮應(yīng)有的作用，提升子公司預(yù)算管理水平。

（二）建設(shè)管理組織機構(gòu)

要想將預(yù)算管理工作落實到位，需要秉持由上至下的原則進(jìn)行。所以，子公司應(yīng)該在內(nèi)部組建專業(yè)的管理機構(gòu)，由專人負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，從縱橫等方向進(jìn)行連接，形成一個完整的預(yù)算管理格局。預(yù)算編制、管理及審核等部門，應(yīng)結(jié)合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定預(yù)算方案。作為子公司內(nèi)部的預(yù)算組織部門，需要根據(jù)公司管理部門，由上至下進(jìn)行建立，不可上下脫離。并且，明確管理負(fù)責(zé)人員，設(shè)定預(yù)算管理中心，防止出現(xiàn)職責(zé)和權(quán)限不匹配狀況。各個預(yù)算部門之間由預(yù)算管理要求進(jìn)行連接，各個預(yù)算職能部門需要結(jié)合職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行管理，形成一個完善的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理工作的實施將會給各個部門既得利益帶來一定影響，為了展現(xiàn)子公司整體利益，應(yīng)科學(xué)設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，并將管理目標(biāo)細(xì)化處理，將其下發(fā)到各個部門，由各個部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)實施，保證預(yù)算管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。

（三）完善預(yù)算管理制度

完善的管理體系，可以給全面預(yù)算管理工作開展提供支持。全面預(yù)算管理屬于企業(yè)管理全稱控制內(nèi)容，需要從事前、事中及事后等方面進(jìn)行管理。但是大部分企業(yè)受到傳統(tǒng)理念影響，在預(yù)算管理過程中，比較注重事后控制，利用前期工作經(jīng)驗指導(dǎo)后期工作，這對瞬息萬變的市場而言，是非常落后的。要求子公司在開展全面預(yù)算管理工作時，在總結(jié)前期預(yù)算工作成果的情況下，采取專業(yè)方式和手段，在經(jīng)濟活動產(chǎn)生之前，根據(jù)可能存在的問題進(jìn)行調(diào)整。在制定相關(guān)管理體系過程中，需要以預(yù)算管理為基本，結(jié)合子公司實際運營情況進(jìn)行設(shè)定[4]。除此之外，在實際管理過程中，各個人員都要明確自身工作職責(zé)，將其履行到位，對各項經(jīng)濟活動進(jìn)行科學(xué)把控，及時綜合和整合管理信息，將預(yù)算管理和其他管理內(nèi)容充分結(jié)合，不會出現(xiàn)管理權(quán)限沖突現(xiàn)象，將預(yù)算管理價值真正發(fā)揮，獲取理想的管理效果。

（四）加強預(yù)算績效管理

加強預(yù)算績效考核管理，掌握考核方式，將考核結(jié)果及時反饋給集團企業(yè)，便于全面預(yù)算管理工作更好開展。從集團企業(yè)角度出發(fā)，需要注重全面預(yù)算管理考核，集團企業(yè)績效考核系統(tǒng)需要融入到預(yù)算管理范疇內(nèi)，采用考核方式將預(yù)算管理價值凸顯，明確預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)和主體，對現(xiàn)有的預(yù)算考核方式進(jìn)行改革、摒棄并把財務(wù)指標(biāo)當(dāng)作核心的考核手段，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)籌兼顧，將靜態(tài)考核和動態(tài)考核充分結(jié)合，將績效考核管理中的約束效果充分發(fā)揮，讓預(yù)算管理水平得到提升。在具體操作過程中，可以把現(xiàn)代化方式引入其中，利用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理信息的采集，加強預(yù)算管理，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，掌握子公司預(yù)算管理狀況，便于集團企業(yè)及時調(diào)整管理方案，讓預(yù)算管理更加規(guī)范和合理。

四、結(jié)束語

總而言之，全面預(yù)算管理自身比較繁瑣，需要對各個經(jīng)濟單位預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理控制。在實施預(yù)算管理工作時，不但需要子公司對現(xiàn)有的管理理念進(jìn)行改革創(chuàng)新，還要結(jié)合實際，制定可行性預(yù)算管理方案，將其落到實處，及時找出運營管理存在的問題并處理，協(xié)助集團企業(yè)運營管理，獲取理想管理效果，實現(xiàn)集團企業(yè)和子公司協(xié)調(diào)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒芳.A公司全面預(yù)算管理實踐介紹[J].財會學(xué)習(xí)，2019 （29）：220-221.

[2]楊芳.健全母公司對子公司財務(wù)監(jiān)督機制的途徑探究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2019 （19）：141-142.

[3]周巖.基于全面預(yù)算管理的集團公司費用管控[J].納稅，2019，13 （28）：270+272.

[4]溫孟飛.淺析集團公司與其子公司的資金管理[J].中國集體經(jīng)濟，2019 （17）：145-146.