文/李鵬 張婷婷，中國石油股份有限公司長慶石化分公司

績效量化管理是一個完整、系統(tǒng)的過程，通過本單位內(nèi)部長期的動態(tài)化分析、交流、溝通，分三個層次開展績效管理文化建設(shè)。將有效的績效量化管理與員工職業(yè)化工作目標，部門、公司整體目標聯(lián)系在一起，通過制定相應(yīng)的績效專項獎懲細則，淡化崗位差距，提高員工實現(xiàn)個人績效目標的責任感和使命感；同時，作為部門管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效量化管理能夠加強績效考核與重點工作計劃等的融合，提高部門各層級管理者在績效管理中的參與度，增加員工對績效量化管理的認同度，加速全員崗位融合。

1 本單位績效量化管理運行現(xiàn)狀及存在問題

1.1 績效量化管理運行現(xiàn)狀

本單位將業(yè)績指標逐條分解下發(fā)簽訂，對各專業(yè)組、各運行公用班組日常工作項目進行疏理，建立班組量化工作清單182項及專業(yè)組量化工作清單116項;

各專業(yè)組設(shè)立各專項獎懲考核細則9個，按層級實施。將所有工作項目、清單等轉(zhuǎn)化為完成值，對專業(yè)組、班組月考核采用百分制；

專業(yè)組對一般管理、技術(shù)人員每月進行考核，采取百分制，班組長對班員每班進行考核，采取積分制；再依據(jù)專業(yè)組和班組月度考核總分及打分權(quán)重進行排名，并對其第一、二名進行獎勵；個人績效薪酬依據(jù)量化得分進行換算。

截止2017年5月，使用績效量化管理考核體系完成本單位7個月績效獎金共計330.8萬元發(fā)放；其中獎勵專業(yè)組、班組及個人專項獎金共計13.5萬元，考核專業(yè)組、班組及個人專項獎金共計8.6萬元。充分發(fā)揮績效薪酬的激勵作用，加大分配力度，拉開分配差距。專項獎懲管理中，主要分部門級隱患獎勵、獎懲通報、設(shè)備創(chuàng)完好、評優(yōu)選先獎、培訓(xùn)專項獎懲等五大類，其中設(shè)備創(chuàng)完好、選優(yōu)選先獎?wù)嫉娇冃匠甑?8.5%，培訓(xùn)專項獎懲占23%，獎懲通報占21.5%，獎懲通報等占7%。充分體現(xiàn)出“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的分配導(dǎo)向及員工個人收入的 “能增能減”。

2 績效量化管理在人力資源中的應(yīng)用成果

2.1 加強激勵約束機制。持續(xù)開展“責任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的績效量化考核機制，通過把量化考核結(jié)果與員工切身利益緊密掛鉤，幫助員工樹立大局意識、責任意識，同時堅持嚴考核硬兌現(xiàn)，建立管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低的激勵約束機制。

2.2 強化績效管理的透明性。突出員工“參與式”管理，充分落實員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，讓他們參與到部門績效量化管理過程中，增加他們的責任感和主任翁意識，使績效量化結(jié)果公平、公正、公開。

2.3 夯實月度績效考核基礎(chǔ)，部門對9個崗位的工作內(nèi)容進行疏理，對每一項工作內(nèi)容的強度、頻次、用時進行量化統(tǒng)計，設(shè)計量化考核表對班組的每周工作情況進行量化打分；同時，設(shè)置專項考核，通過培訓(xùn)、勞動紀律、生產(chǎn)現(xiàn)場檢查及下發(fā)聯(lián)絡(luò)單的完成情況，以周聯(lián)檢、月聯(lián)檢的方式對班組日常工作中不符合專業(yè)管理要求、規(guī)定以及規(guī)程進行專項考核通報。這種專項考核規(guī)范班組員工工作行為，引導(dǎo)班組在工作中發(fā)現(xiàn)存在問題，提高班組的凝聚力與責任感，實現(xiàn)部門業(yè)績指標的不斷提升。

2.4 量化考核制度激發(fā)內(nèi)部工作活力。以班組的日常工作為基礎(chǔ)，堅持差異化原則，每月評比，體現(xiàn)出“多老多得、優(yōu)者多得”的獎勵機制。同時出臺各專項考核細則約束機制，正向激勵與反向約束相融合、相補充、合理拉開獎金差距，激發(fā)內(nèi)部每一位員工的競爭力、能動性和創(chuàng)造性，營造全員向榜樣看齊的氛圍，讓員工在對比中找差距，在學(xué)習(xí)中增動力。

圖2 優(yōu)秀班組評選

圖1 某班員工個人月獎變化趨勢圖

3 績效量化管理的優(yōu)化措施

現(xiàn)階段，績效量化管理體系在運行中依然存在客觀因素影響，例如考核評價不到位、指標設(shè)置的權(quán)重占比等。在績效量化管理體系的應(yīng)用中還需要以下3點進一步完善優(yōu)化：

3.1 合理選取關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標的數(shù)量和權(quán)重決定本單位績效薪酬分配傾斜的方向，選取合適的指標數(shù)量，合理分配指標權(quán)重，有利于提高管理人員的管理職能，更激發(fā)基層班組活力；

3.2 建立績效回顧、改進、溝通、輔導(dǎo)的長效機制；本單位在執(zhí)行績效量化管理過程中，應(yīng)建立定期的、分階段的績效回顧制度，針對回顧發(fā)現(xiàn)的問題，與考核對象及時溝通，共同制定績效量化改進計劃；

3.3 采用適當?shù)姆椒?，最大限度消除主觀因素對績效量化考核的影響。消除主觀因素影響的方式主要有主觀評價分數(shù)歸一化處理、考核結(jié)果強制分布、制定詳細可操作性強的評價標準等，針對不同的考核對象，選擇不同的方式。