■劉暢

（深圳市水務(wù)（集團）有限公司）

近年，R公司正面臨著城市快速發(fā)展帶來的供排水基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和智慧化管控更新升級的局面。從財務(wù)管理角度，這意味著該公司投融資規(guī)模將持續(xù)大幅攀升，對資產(chǎn)管理和資金管理水平提出了更高要求。同時，該公司所屬重資產(chǎn)行業(yè)，資產(chǎn)的技術(shù)屬性與生產(chǎn)效用本身也決定著企業(yè)價值。因此，本文將從資產(chǎn)中較有研究價值的提足折舊資產(chǎn)著手，以該公司較典型的管網(wǎng)資產(chǎn)為切入點，結(jié)合數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)判趨勢，揭示風(fēng)險，通過探索優(yōu)化管理的方法，規(guī)律化的解決問題，并挖掘提足折舊資產(chǎn)的潛在經(jīng)濟價值，以助力企業(yè)發(fā)展，順應(yīng)城市建設(shè)。

1 R公司固定資產(chǎn)基本情況

截至2019年年底，R公司固定資產(chǎn)原值115.8億元，已提折舊70.4億元，已提減值0.7億元，凈值44.6億元。主要為管網(wǎng)、設(shè)備、房屋及建筑物及裝修四大類。其中，作為研究樣本的提足折舊資產(chǎn)共16,778項，原值38.3億元，提足折舊37億元，已提減值0.7億元，凈殘值0.6億元。可見樣本已經(jīng)達該公司固定資產(chǎn)的三分之一，具有管理價值和研究意義。

如表1，樣本中管網(wǎng)原值占比63%，位居最高，主要為各路段、小區(qū)的輸水管、給水管及溝渠等；如表2，管網(wǎng)殘值率僅為1%，導(dǎo)致管網(wǎng)殘值占比（37%）相對原值占比（63%）較低。

表1 截至2019年年底R公司提足折舊資產(chǎn)情況 （單位：萬元）

表2 R公司固定資產(chǎn)折舊政策

實務(wù)中，管網(wǎng)與其他資產(chǎn)的重要區(qū)別在于，管網(wǎng)埋于地下，難以盤點，且處置時可能僅處置其中一段破損管網(wǎng)等，導(dǎo)致其自身管理難度大大增加。此外，管網(wǎng)直接關(guān)乎終端用戶的水質(zhì)。

因此，下文將以管網(wǎng)為切入點，對提足折舊資產(chǎn)進行探析。

2 R公司提足折舊管網(wǎng)存在的問題

目前該公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門處置管網(wǎng)的流程大致為：出現(xiàn)水質(zhì)投訴、爆管等頻繁搶修事故——業(yè)務(wù)部門綜合評估——處置，同時鑒于上述實務(wù)中管網(wǎng)資產(chǎn)自身的管理難度，將分別導(dǎo)致該公司提足折舊管網(wǎng)存在如下問題：

問題一：事后管理將帶來捉襟見肘

不但水質(zhì)投訴、爆管等頻繁搶修事故本身會產(chǎn)生漏損、維修、人工等經(jīng)濟損失，而且不及時清理已提足折舊且超齡的管網(wǎng)，將導(dǎo)致管道腐蝕，水質(zhì)降低，不利于環(huán)保，且難達高質(zhì)量保障城市建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如此被動的事后管理，隨著時間和管理區(qū)域擴大，將越發(fā)呈現(xiàn)捉襟見肘的狀態(tài)。

問題二：管理難度或?qū)е沦~實不符

對于歷史遺留，以前的資產(chǎn)管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)本身較為局限，過去的管理水平也限制了數(shù)據(jù)的精細度，那么管網(wǎng)自身的管理難度將導(dǎo)致在實物處置時較難與賬務(wù)一一對應(yīng)，造成部分已提足折舊的老舊管網(wǎng)存在賬實不符的問題。

對于當(dāng)下和未來，目前仍未實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)對接，信息化建設(shè)正在加緊與企業(yè)發(fā)展相匹配，那么管網(wǎng)自身的管理難度亦將導(dǎo)致賬實不符。

3 提足折舊資產(chǎn)管理思路

3.1 繼續(xù)使用提足折舊資產(chǎn)的經(jīng)濟價值（積極）

（1）緩解重置同類資產(chǎn)的巨額資金壓力。從機會成本的角度，繼續(xù)使用提足折舊資產(chǎn)不但可為公司節(jié)約大額資本性支出的現(xiàn)金流出，而且可節(jié)約相應(yīng)的資金成本。

對于樣本，假使提足折舊時即重置同類資產(chǎn)，且不考慮通貨膨脹等因素，一方面，R公司會避免面臨38.83億元的資金缺口；另一方面，以5%為年化利率進行粗略測算，每年可避免1.17億元的財務(wù)費用侵蝕利潤。

（2）節(jié)約折舊成本，增加會計利潤。從機會成本的角度，逾期使用提足折舊資產(chǎn)能夠節(jié)約折舊成本，增加會計利潤。

對于樣本，假使提足折舊時即重置同類資產(chǎn)，且不考慮通貨膨脹等因素，按R公司折舊政策測算，年折舊額將節(jié)約2.7億元。

3.2 繼續(xù)使用提足折舊資產(chǎn)的生產(chǎn)效用（消極）

繼續(xù)使用提足折舊資產(chǎn)，并超出實際壽命，將會降低生產(chǎn)運營效率、不利于環(huán)境治理，同時帶來逐漸遞增的附加成本。

3.3 經(jīng)濟價值與生產(chǎn)效用的平衡

為進一步研究，先界定幾個概念：

如上文所述，若繼續(xù)使用已提足折舊資產(chǎn)，從機會成本的角度，將緩解重置帶來的巨額資金壓力，節(jié)約財務(wù)費用與折舊，增加會計利潤，即“經(jīng)濟價值”；但與此同時也將消極影響生產(chǎn)運營、水質(zhì)和環(huán)境治理等，即“生產(chǎn)效用”。

A——生命周期起點：開啟折舊。

B——會計周期結(jié)束：終止折舊。

C——綜合價值臨界點：當(dāng)資產(chǎn)嚴(yán)重降低生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量，不利環(huán)保，甚至產(chǎn)生的維護成本高于重置支出時，即綜合價值臨界點。

受使用頻率、管理水平、環(huán)境等影響，實務(wù)中C與B前后順序不固定。此臨界點可通過財務(wù)與業(yè)務(wù)人員經(jīng)測算評估確定。

D——生命周期終點：處置實物時點。實務(wù)中D與B的前后順序不固定，但一般處于C后。

通常情況，“經(jīng)濟價值”從A到D持續(xù)產(chǎn)生影響；“生產(chǎn)效用”從A開啟后逐漸遞減，當(dāng)超過C時，意味著“經(jīng)濟價值”小于“生產(chǎn)效用”。

綜上，本文將嘗試提出提足折舊資產(chǎn)的管理思路：通過平衡“經(jīng)濟價值”與“生產(chǎn)效用”，測算評估綜合價值臨界點（C），以便在靠近C時處置資產(chǎn)，而非等到資產(chǎn)生命周期終點（D）。

4 解決提足折舊資產(chǎn)的問題

4.1 解決問題一：事后管理將帶來捉襟見肘

通過運用上述提足折舊資產(chǎn)的管理思路，進行事前規(guī)劃，實現(xiàn)業(yè)財融合，將資產(chǎn)管理水平提升新高度。

4.2 解決問題二：管理難度或?qū)е沦~實不符

對于歷史遺留，應(yīng)高度重視，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門詳實盤點老舊資產(chǎn)，財務(wù)部門積極配合，逐項溝通，實時抽查、監(jiān)盤，匯總?cè)胭~。

對于當(dāng)下和未來，一是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加大財務(wù)審核力度，確保賬實相符。二是利用系統(tǒng)規(guī)避內(nèi)控風(fēng)險。可充分利用財務(wù)系統(tǒng)的“資產(chǎn)報廢流程”模塊，通過系統(tǒng)區(qū)分部分拆除和整體處置的情況，并將信息傳遞給相關(guān)會計，進而按拆除比例沖減相應(yīng)卡片原值，或通過系統(tǒng)自動注銷卡片，并進行資產(chǎn)處置的賬務(wù)處理。為更進一步優(yōu)化，建議將財務(wù)系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行對接，或通過構(gòu)建ERP等信息化手段，從長遠解決賬實不符的問題，最終實現(xiàn)資產(chǎn)在整個生命周期的智能化管理。

5 總 結(jié)

本文對R公司當(dāng)下面臨的優(yōu)化資產(chǎn)管理這項重大專題進行了研究，從提足折舊資產(chǎn)著手，以較為典型的管網(wǎng)為切入點，揭示事后管理和管網(wǎng)自身管理難度帶來的問題，通過尋求資產(chǎn)“經(jīng)濟價值”與“生產(chǎn)效用”的平衡，提出提足折舊資產(chǎn)管理思路，力爭從事后轉(zhuǎn)向事前管理，同時建議加快信息化建設(shè)步伐，規(guī)避賬實不符的風(fēng)險，望能規(guī)律化的解決問題，提升資產(chǎn)管理水平，從而充分利用生命末期資產(chǎn)的潛在經(jīng)濟價值，在助力城市建設(shè)的宏偉藍圖中，同步實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。