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摘要：企業(yè)師徒制是培養(yǎng)、傳承工匠精神的重要載體，工匠精神的興起也推動著企業(yè)師徒制的發(fā)展。針對當前人才培育過程中所面臨的對工匠精神及其培育的認知片面化，師徒之間存在適應性問題，相關主體行動力不強、有流于形式之嫌等難題，通過突破個人主義傾向和思想觀念的制約，提升師徒配對和員工發(fā)展定位的合理性，完善支撐工匠精神師徒傳承的管理制度，主動合作強化現(xiàn)代企業(yè)學徒培養(yǎng)，能實現(xiàn)對現(xiàn)實困境的突圍，有效培養(yǎng)具有工匠精神的高素質(zhì)技術技能人才。

關鍵詞：工匠精神;企業(yè)師徒制;人才培育

中圖分類號：G710 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094-（2020）1C-0075-05

師徒制是一種基于契約關系的師傅帶徒弟的技藝傳承方式，一般存在于非血親之間，它的起步雖晚于家族傳承制，但也是較為古老悠久的傳承途徑之一。師徒制尤其是企業(yè)師徒制與工匠精神存在著相輔相成的關系，企業(yè)師徒制是培養(yǎng)、傳承工匠精神的重要載體，工匠精神的興起也推動著企業(yè)師徒制的發(fā)展。

一、企業(yè)師徒制的發(fā)展背景

師徒制的出現(xiàn)源于第二次社會分工，手工業(yè)從農(nóng)業(yè)中分離出來，成為農(nóng)業(yè)的補給行業(yè)。伴隨手工業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，人們對手工制品的需求量大大增加，單一的家族傳承方式已難以滿足市場需求，因而產(chǎn)生了師徒制。在當時，手工業(yè)者和家庭作坊普遍會招收一些13—15 歲的孩子作為學徒，師傅在實踐中對徒弟進行嚴格的傳授點撥，徒弟逐步積累技術和經(jīng)驗。師徒制在我國有著悠久的歷史傳統(tǒng)，雖在發(fā)展期間由于時代變化經(jīng)歷了從形成到發(fā)展到失落再到復興的過程，但即使是在不同發(fā)展時期，師徒制一直都是技術教育的主要形式。除了技術教育，師徒制也是文化傳承的重要載體，春秋時期孔子廣收三千弟子便是其中最為典型的代表。從更深層來看，師徒制所承載的不僅僅是對于技藝的傳承，更開啟和延續(xù)了“尊師重道”的價值觀念，“國將興，心貴師而重傅”“一日之師，終身為父”這些理念根植人心，不僅影響著師徒制的發(fā)展，更影響到整個社會的發(fā)展。Kram于1985年針對企業(yè)師徒制提出了較為經(jīng)典的定義，即企業(yè)組織中具有知識、技術和經(jīng)驗的資深者與年輕資淺者之間建立的一種涉及專業(yè)技術、人際關系和職業(yè)生涯等方面的支持性師徒指導關系。嚴格來說，企業(yè)師徒制不等同于傳統(tǒng)師徒制，一方面企業(yè)師徒制是在企業(yè)大量出現(xiàn)之后才伴隨產(chǎn)生的，另一方面，它受到企業(yè)或行會規(guī)范的約束和管理，相對而言更具正式性，屬于一種組織行為或更廣泛意義上的社會行為。而傳統(tǒng)師徒制大多只是簡單的師傅與徒弟或第三方擔保人訂立契約， 鮮有更高一級的組織進行規(guī)范，因此傾向于將其歸為個人行為。盡管在形式上有一定區(qū)別，但企業(yè)師徒制和傳統(tǒng)師徒制的核心本質(zhì)并無二致，都是建立于師傅和徒弟之間的指導關系，就此而言，兩者是一脈相承的。

二、工匠精神企業(yè)師徒傳承的主要類型

根據(jù)不同的分類標準，企業(yè)師徒制的類型有多種劃分方式。從指導內(nèi)容，可以分為工具型（問題導向）與發(fā)展型（過程導向）;從組織層級，可分為層級式和非層級式;從參與主體數(shù)量，可分為一對一（一個師傅一個徒弟）、一對多（一個師傅多個徒弟）以及多對一（多個師傅一個徒弟）師徒制。結(jié)合企業(yè)師徒制的本質(zhì)屬性和傳承培育工匠精神的主旨，最為適切的是以指導關系為依據(jù)的劃分方式，具體可分為教練輔導型、關系守護型、工作協(xié)作型及咨詢協(xié)調(diào)型四類。四種類型的師徒制形式不是非此即彼的關系，企業(yè)可以根據(jù)不同的員工特性和任務模式，選擇較為合適的類型。

（一）教練輔導型

教練輔導型師徒制中，師傅與徒弟之間的互動交流主要圍繞企業(yè)組織要求和工作任務等相關內(nèi)容來開展，較少關切到個體化的和心理上的變化及需求。具體到工匠精神培育層面，多以匠技和匠術的傳授為主，鮮有涉及匠心和匠氣的培育。在過程方式上多采取直接的教導和干預，一般而言，師傅會根據(jù)目標為徒弟制訂具體的工作學習計劃，明確工作步驟和注意事項;在工作過程中密切關注徒弟的工作動態(tài)，適時給予肯定或批評糾正，并在必要時提供問題的解決方法。這種模式下更多的是從師傅到徒弟的單向交流，工作任務、標準、流程等事項基本上是由師傅單獨決策后告知、分配給徒弟。一般情況下，嚴格的師傅會以工匠精神為導向?qū)藴识ǖ帽容^高，若徒弟能達到會加以肯定和獎勵，若無法達到，不宜苛責、忽視其貢獻，應分析差距繼續(xù)教導?？傮w而言，教練輔導型的師徒傳承是偏向于狹窄和刻板的，留給徒弟自主發(fā)揮的余地較小，但在提高技術技能方面是實用且高效的，在工匠精神培育中能起到夯實基礎的重要作用。

（二）關系守護型

關系守護型師徒制中，師傅與徒弟之間的互動交流主要圍繞心理、人際關系等個人話題來開展，針對組織要求和工作任務上的輔導支持則相對較少。具體到工匠精神培育層面，以工匠意識和人文精神的培養(yǎng)提升為主，相比于教練輔導型較少涉及工匠技能的修煉。在過程方式上多采取直接的指導和關懷守護，即師傅會在與徒弟溝通交流并對其有充分了解后確定工作及學習任務、計劃和標準，這也表明師傅對徒弟有著充分的信任，相信他一定能做好。但如果徒弟在完成工作任務的過程中有處理不當之處或遇到困難，師傅也會隨時給予指導和幫助;師傅除了跟進徒弟的工作動態(tài)，還會著重關注其心理狀態(tài)和需求，如對于工作和同事關系是否滿意、有何難處或要求等。這種模式下的師徒交流是雙向的，師傅對于徒弟的指導和幫助基于對徒弟的了解，了解的源頭大多來自徒弟的自我開放。指導行為的本質(zhì)是“關系”的建立和維護，雙方都能從中收獲滿足感和安全感，即使師傅和徒弟在工作崗位上并沒有密切的合作關系，雙方仍會感覺站在同一戰(zhàn)線，處于同一個圈子中。

（三）工作協(xié)作型

工作協(xié)作型師徒制中，師傅與徒弟之間的互動交流和關系守護型一樣，也是主要圍繞企業(yè)組織要求和工作任務等相關內(nèi)容來展開，不同之處在于，工作協(xié)作型的師徒互動更多采取的是間接方式，師徒雙方一般是在工作上有密切合作關系的同事，在共事的過程中，通過指導性協(xié)作，提升工作效率和徒弟的工作能力。一般而言，師徒會以討論的形式確定工作目標與計劃、流程與方法，并明確責任分工。雙方各司其職的同時，師傅會整體把關工作進度和進程中的關鍵點，若發(fā)現(xiàn)徒弟碰到難題需要幫助，師傅會及時配合解決問題。指導性協(xié)作不僅貫穿于工作過程中，還滲透于事后的工作總結(jié)與自我檢討，在師傅的主持引領下，共同總結(jié)成功經(jīng)驗，分析需要改進的地方。這一類型的師徒制的意義不僅在于它能提升徒弟的技術水平與工作能力，還在于它通過正式而特殊的關系聯(lián)結(jié)解除了存在于共事員工之間有意或無意的競爭，降低了產(chǎn)生矛盾嫌隙的可能性，有利于提高工作效率，建立和諧的小組工作氛圍，對于組織內(nèi)部凝聚力的形成起著四兩撥千斤的作用。

（四）咨詢協(xié)調(diào)型

咨詢協(xié)調(diào)型師徒制中，師傅與徒弟之間的互動交流和教練輔導型一樣，也是主要圍繞心理、人際關系等個人話題來開展，不同之處在于，咨詢協(xié)調(diào)型的師徒互動更多采取的是間接方式，師傅多以建議者和顧問的身份出現(xiàn)，為徒弟提供資源和參考信息。一般而言，師徒間的互動以雙向的言語交流為主，交流中師傅會積極傾聽徒弟的心聲，在理性上進行邏輯性分析、分享以往經(jīng)驗，在感性上給予尊重、支持和鼓勵，較少給出具有明確指向性的建議，而是啟發(fā)徒弟自己找到解決辦法、自己做決策，無論是工作上的事務還是個人化的問題，最終決定權(quán)往往在徒弟自己手中。相較于關系守護型的師徒關系，咨詢協(xié)調(diào)型的師徒間會有一定距離感，但對于問題的分析和處理具有更強的客觀性。與教練輔導型相對，咨詢協(xié)調(diào)型的師徒關系是偏向于開放和自由的，留給徒弟自主發(fā)揮的余地很大，它對于提升員工士氣，促進其自我了解和潛力激發(fā)有積極影響，在工匠精神培育中能起到輔助的推動作用。

三、基于企業(yè)師徒制的工匠精神培育困境

員工素質(zhì)的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開工匠精神的培育，師徒制是企業(yè)傳承工匠精神的最佳載體?；谄髽I(yè)師徒制的工匠精神培育在取得一定成效的同時也存在著一些問題，這既影響了員工個人的職業(yè)生涯，也影響了企業(yè)的整體發(fā)展。

（一）對工匠精神及其培育的認知片面化

雖然當下社會大力弘揚工匠精神，企業(yè)也十分重視員工的工匠精神，但仍有包括企業(yè)家在內(nèi)的相關人員并未全面準確地理解工匠精神的本質(zhì)和意義，或認為工匠精神只是一種標語式或口號化的宣傳，企業(yè)追求的仍是速度和效率;有的夸大工匠精神的作用，認為有了工匠精神就有了一切的發(fā)展空間。存在于企業(yè)中的這些片面甚至錯誤的認知理解，阻礙了工匠精神的發(fā)展，不利于企業(yè)工匠精神的培育，直接導致了工匠精神培育內(nèi)容的虛化。典型的表現(xiàn)是，在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的各種大小會議上，都只強調(diào)工匠精神的重要性并輔以相關案例，很少有企業(yè)會明確工匠精神具體內(nèi)容并予以細化落實，有的企業(yè)甚至只把工匠精神培育看作思政教育或文化宣傳，基于企業(yè)師徒制的工匠精神培育也就難免荒腔走板。事實上，工匠精神既包含對人文精神的追求，也包含技術技能層面的完善，并且其內(nèi)涵隨著社會的發(fā)展在不斷豐富。因此，工匠精神不僅僅是理想信念的培養(yǎng)，也不完全等于職業(yè)道德的塑造，其培育內(nèi)容更豐富、全面、有針對性，需要具體化、細化、量化，才能取得顯著成效，工匠精神才能真正為企業(yè)服務。

（二）師徒之間存在適應性問題

在企業(yè)師徒關系中，師傅一般是具有相當閱歷的資深人員，徒弟一般是年輕的資淺人員，雙方在年齡以及某些觀念上的差異是客觀存在的，需要良好的溝通和積極的磨合才能完成對彼此的適應。但從現(xiàn)實情況來看，很多師徒并沒有實現(xiàn)對代溝的跨越，相互間缺乏溝通，甚至存在比較嚴重的溝通問題，這很大程度上阻礙了師徒關系的發(fā)展以及雙方對傳授模式的適應，從而影響到師徒制的實施效果。在徒弟群體中有一部分是入職不久的新員工，他們還需要面對從學校學生到企業(yè)員工角色轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，要順利完成這樣的角色轉(zhuǎn)變，不僅需要在專業(yè)技術工作業(yè)務上付出努力，還需要心理層面的過渡與調(diào)適。但很少有師傅能夠主動關心徒弟的生活，在徒弟有情感需要時對其進行支持和幫助。更為棘手的是，師徒制的實施甚至起到了不良的反作用。由于能力和經(jīng)驗的不足，徒弟在工作中只能扮演輔助角色，長此以往，容易產(chǎn)生習慣性依賴，個人獨立承擔任務的能力和創(chuàng)新思維得不到鍛煉和提升，也難以認清自身的職業(yè)定位，不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。這些困境的出現(xiàn)并不代表師徒制本身存在缺陷，而是在于實施主體的“水土不服”和在實施過程中出現(xiàn)偏差，需要采取針對性的方法予以解決。

（三）相關主體行動力不強，有流于形式之嫌

師徒制的發(fā)展歷史悠久，在企業(yè)中的應用已十分成熟，工匠精神的弘揚也看似如火如荼地在各大企業(yè)內(nèi)展開，但總體來看，基于企業(yè)師徒制的工匠精神培育卻有流于形式之嫌，沒有真正落到實處，具體表現(xiàn)為培育目標不明確、培育方法缺乏針對性以及相關負責人尤其是領導的重視和參與度不夠?；谄髽I(yè)師徒制的工匠精神培育既要適應企業(yè)發(fā)展的需求，又要符合員工自我發(fā)展的特點。但部分企業(yè)只是被動地響應國家政策號召，機械地實施一貫延續(xù)的制度，高層決策沒有提出明確的目標和計劃，員工個體也不清楚該做哪些準備，只能走一步看一步。企業(yè)不同于教育機構(gòu)，在工匠精神培育方面有自身的特點，應采取切實可行的方法措施以最大程度發(fā)揮優(yōu)勢。然而，部分企業(yè)的培育措施只是泛泛而談，沒有針對性，有些方法對于職業(yè)院校和政府部門同樣適用，缺乏企業(yè)自身培育特色，其培育效果可想而知。深究起來，前述問題的出現(xiàn)與企業(yè)領導的不重視有關，他們或許認為工匠精神并不是直接關乎企業(yè)盈利和發(fā)展的大事，師徒制的開展也只是下級具體部門應該做的事，沒必要做出相關部署，以致培育目標不明確、培育方法缺乏針對性。因此可以說，企業(yè)領導的重視和參與度不夠既是基于企業(yè)師徒制的工匠精神培育行動力不強、流于形式的典型表現(xiàn)也是導致這一問題出現(xiàn)的重要原因。

四、基于企業(yè)師徒制的工匠精神培育策略

工匠精神培育事關企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是一項具有難度的系統(tǒng)工程。企業(yè)需要提高重視程度、長期投入，在理念與文化、管理方法與制度等環(huán)節(jié)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮師徒制的作用，才能走出困境，真正打造企業(yè)的精神實力。

（一）突破個人主義傾向和思想觀念的制約

對工匠精神及其培育的認知片面化與企業(yè)仍抱著急功近利的思想以及員工個體的個人主義傾向有關。一方面，身處快節(jié)奏的當代社會，一些企業(yè)在被淘汰的壓力之下一味追求時效性，耐性和情懷在他們看來是奢侈和不必要的。另一方面，一些企業(yè)員工僅僅將職業(yè)視為獲得工資報酬的渠道，對工作缺乏由內(nèi)而發(fā)的責任感和使命感。突破這些思想觀念瓶頸的關鍵在于企業(yè)文化的構(gòu)建，應圍繞質(zhì)量提升和品牌建設，樹立更高層次的企業(yè)愿景，把誠信作為生存的第一法則，厚植工匠精神傳承的文化土壤。同時在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更為科學合理的培訓體系，將工匠精神融入員工的在職教育中，引導他們樹立正確的價值取向。重新審視師徒制的開展過程，明確師徒傳承的內(nèi)容不僅包含技術層面的專業(yè)知識和崗位工作經(jīng)驗，還包含精神文化層面的責任意識和職業(yè)道德規(guī)范。無論是師傅還是徒弟都要轉(zhuǎn)變觀念，師傅不僅要在完成工作任務時提供技術操作方面的指導，更要幫助和監(jiān)督徒弟形成精益求精的工作習慣和腳踏實地工作態(tài)度，徒弟也要在自身職業(yè)素養(yǎng)和心性品德的修煉方面下功夫，逐步成長為德技兼修的工匠型員工。

（二）提升師徒配對和員工發(fā)展定位的合理性

提前設計和持續(xù)關注師徒制在實施過程中的細節(jié)，提升師徒配對和員工發(fā)展定位的合理性，能有效降低師徒間出現(xiàn)適應性問題的概率，優(yōu)化工匠精神培育的效果。首先，企業(yè)需要進行整體層面的需求分析。綜合考慮企業(yè)的發(fā)展方向、不同工種崗位的特點和員工的現(xiàn)有水平，分析各工種崗位開展師徒制的必要性，預估在投入相應時間、精力后要達成何種目標、取得何種效果。進而具體考察員工個體的情況，選擇合適的資深人員作為師傅，具備潛能的資淺者作為徒弟。其次，師徒配對要盡量避免組織直接安排或單向選擇，應采用雙向選擇的方式，上級組織可以根據(jù)師徒的學歷程度、性別差異及文化背景等信息給出推薦建議，但選擇權(quán)和決定權(quán)在于師徒雙方，因為雙向選擇是基于自由意志之上的，對于雙方而言心理接受和認可程度都更高。再次，在師徒制的具體開展過程中要注重將工作需求和徒弟的個體需求相結(jié)合，師傅只是作為引導和輔助，協(xié)助徒弟找到自身發(fā)展定位，避免喧賓奪主或使徒弟產(chǎn)生依賴感。

（三）完善支撐工匠精神師徒傳承的管理制度

師徒制的順利、有效開展需要多方面的支持，尤其是企業(yè)管理者的重視，有必要將工匠精神的師徒傳承上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面進行頂層設計，建立完善的制度予以長期貫徹執(zhí)行。其一，強化過程管理，對師傅與徒弟的相關信息和互動活動登記備案，定期開展調(diào)查訪談，及時了解師徒雙方的需求和意見并做出反饋。其二，建立激勵制度。賞罰分明是制度建設中最為重要的一條，也是調(diào)動相關人員積極性的有效手段。將工資上調(diào)、晉升制度與精神激勵相結(jié)合，加強對師傅的激勵，同時不忽視對徒弟的激勵，根據(jù)定期考核、最終考核標準和考核結(jié)果計算導師、徒弟的最終得分，執(zhí)行相應的物質(zhì)獎勵與精神獎勵。若存在形式主義、敷衍了事的情況，則嚴格執(zhí)行相應的懲罰措施。其三，完善評估體系。制定一套兼具科學性和靈活性的考核評價標準，明確具體的指標體系，用于評估師徒制的實施效果，衡量徒弟的能力與素養(yǎng)是否達到企業(yè)要求和既定目標，并將評估的結(jié)果及時反饋給管理者和師徒雙方，共同溝通商議，做出相應調(diào)整，使其更加合理。

（四）主動合作強化現(xiàn)代企業(yè)學徒培養(yǎng)

工匠精神的內(nèi)化于心、外化于行需經(jīng)歷一個長期的過程，職業(yè)院校在培養(yǎng)學徒工匠精神的認知層面有優(yōu)勢，在將其深化至學徒的情感、意志和行為層面則需以企業(yè)為主。有遠見的企業(yè)應主動與職業(yè)院校合作，開展現(xiàn)代學徒制培養(yǎng)，改變先學校育人后企業(yè)實踐的傳統(tǒng)模式，采取“校企輪換、工學交替”的組織形式，實行“在?；A課程學習——企業(yè)學徒見習——在校崗位任職基本技能學習——準入資格培訓考核——企業(yè)頂崗實習——崗位資格培訓考核”分段交替培養(yǎng)，讓學徒在夯實專業(yè)知識和基本技能的基礎上，能長時間接觸真實的教學和實踐情境，成為實踐共同體中的一員并受其影響。學徒在實際工作環(huán)境中，能深入認識所學專業(yè)和未來將從事的職業(yè)，對其產(chǎn)生學習的熱情，并逐漸建立起認同感和歸屬感;充分感受師傅和企業(yè)員工的工作方式、工作內(nèi)容、工作技能、工作態(tài)度等，默會技能與素養(yǎng)，并將其轉(zhuǎn)化為自身的行為習慣和職業(yè)態(tài)度，提前實現(xiàn)從學徒身份到員工身份的轉(zhuǎn)變，為工匠精神的養(yǎng)成構(gòu)筑情感、思想和行為基礎。

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責任編輯：謝傳兵