潘丞以

【摘要】人力資源作為競爭力的源泉在知識經濟時代發(fā)揮著越來越重要的作用，民營企業(yè)應該及時發(fā)現(xiàn)自己薪酬體系上的不足，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標。本文采用問卷調查、重點訪談等研究方法進行實證分析，找出了民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題，剖析了產生問題的根本原因，并從多個角度提出了相應的解決對策，目的是希望能幫助民營企業(yè)改善薪酬管理現(xiàn)狀，提高企業(yè)的競爭力。

【關鍵詞】民營企業(yè)? 薪酬管理? 改善現(xiàn)狀

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么以及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念是薪酬體系指導思想，是整個薪酬體系的靈魂，它鮮明的表現(xiàn)出一個企業(yè)在薪酬管理方面的價值導向，即企業(yè)薪酬的支付對象和支付標準。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，也不知道該如何分配，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視，導致薪酬沒有起到應有的激勵作用，形成人才的大量流失。

（三）缺乏有效的薪酬管理制度

薪酬管理制度是指企業(yè)薪酬的支付對象和支付標準的具體落實和體現(xiàn)，是落實在企業(yè)有關規(guī)定、文件上的成文的東西，是企業(yè)支付薪酬的依據(jù)和標準。民營企業(yè)的薪酬管理往往缺乏明確的薪酬管理制度，薪酬的支付帶有很大的隨意性和主觀性，同時，民營企業(yè)的薪酬管理制度往往具有很大的不透明性。薪酬支付隨意性體現(xiàn)在員工的薪酬標準隨意性過大，往往由企業(yè)領導人根據(jù)具體情況通過談判來確定，缺乏有關的制度約束，往往前后不一致，甚至出現(xiàn)同工同崗不同籌和低崗高籌現(xiàn)象。

（四）薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

（五）薪酬內部分配缺乏公平性

薪酬分配的公平性是薪酬管理的一個基本目標，也是薪酬管理設計的一個主要原則。所謂薪酬內部分配的公平性，是指員工對于企業(yè)內部薪酬系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。這種公平性往往設計到企業(yè)員工對于自己本人薪酬與企業(yè)內部不同職位員工以及相似職位員工的薪酬水平之間的對比結果。這種公平性具有一定的隱蔽性，常為企業(yè)管理者所忽視，民營企業(yè)尤為突出。

二、薪酬管理問題的原因分析

（一）歷史的原因

民營企業(yè)的企業(yè)主具有絕對的控制權，決定著公司發(fā)展戰(zhàn)略和主要工作。長期以來，主要的政策一直是個體決策制，個人主觀判斷程度高。在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結構簡單、薪酬單一，企業(yè)主可以有效地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的家具，企業(yè)主已無法監(jiān)控一切，只能依靠次級資料，這就很難保證科學性。在實際工作中，員工的薪酬主要由公司高層討論后主觀決定，而高層沒有進行廣泛深入的調查，就決定薪酬。

（二）公司管理原因

公司的管理制度不健全，某些應該書面化的規(guī)章制度沒有進行書面化，而是以歷史習慣將制度進行了默認，或者隨意的由老板說了算，公司已經意識到了這方面的問題，雖然制定了薪酬制度，但是與薪酬相關的配套管理制度并沒有得到制定或完善，崗位說明書不完全，績效考評制度不完善，考評指標不夠量化，考評工作認為因素影響較大，使員工總體薪酬缺乏科學性。

（三）領導者觀念原因

很多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，管理者們憑借自身的權威，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，企業(yè)主可以很容易的監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也存在比較隨意的現(xiàn)象。如今，他們中的很多企業(yè)已經發(fā)展壯大，傳統(tǒng)的領導者由于自身文化水平的差異，在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術的上顯得匱乏，他們對于廠房、設備、技術方面等投資熱情高漲，而對員工的薪酬水平提高卻心有不甘，把薪酬視作公司的純支出。市場和產品市場進行正確把握。

三、民營企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新

（一）建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系

根據(jù)中國中小民營企業(yè)的特點，我們可以選擇以下兩種薪酬體系：一是可變薪酬體系。在美國企業(yè)中，可變薪酬體系運用最為廣泛。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨組織業(yè)績的變化而變化，多采用利潤分配、收益分配、小組激勵等形式，它是一種按團隊與組織效益為預定標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè)文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良好的企業(yè)文化。這種結合體系要求比較高，首先企業(yè)的員工有較高的綜合素質;其次企業(yè)也要健全的人力職能部門且管理完善。它適合在中小民營企業(yè)成熟期施行。的民營企業(yè)比較適合的是第二種寬帶薪酬。

（二）建立提高員工忠誠度和奉獻精神的延期支付體系

大多數(shù)中小民營企業(yè)薪酬設計體系往往采用單一的支付方式，嚴重制約了薪酬的激勵與約束作用的發(fā)揮。一些民營企業(yè)采取一年兩次或三次支付薪酬，而不是月月發(fā)放，容易導致員工的組織凝聚力和企業(yè)歸屬感下降，造成企業(yè)人才的流失。所以應該在企業(yè)的薪酬體系中引入延期支付，將延期支付和即期支付相結合，這不僅能夠進一步強化薪酬的激勵作用，更能夠提高其約束作用。具體方式是：首先要合理地界定延期支付的員工范圍，這里指企業(yè)的核心員工;其次要把績效薪酬的一部分實行延期支付，合理地確定績效延期支付的比例;最后衡量各個員工對企業(yè)的貢獻，比如根據(jù)他們的工作的難易程度，承受的壓力大小等。

（三）建立知識技能與效績考核相配套的薪酬體系

這種薪酬設計理念是對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)，它克服了單獨使用知識技能或者效績考核的不足之處，取長補短發(fā)揮最大的激勵作用。具體做法是以原有的各自模型為基礎，企業(yè)根據(jù)自身特點考慮各種因素的影響，如員工知識結構、行業(yè)技能要求、績效考核指標、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等得出知識技能與效績考核影響比例進行薪酬分配。同時，還要建立相應的培訓機構和時間安排更加人性化的考核制度，比如可以每隔一段時間舉行相關知識培訓，然后有相關人員追蹤進行考核。它給員工提供了更多的發(fā)展機會，有效地激勵了員工，極大地提高了員工的自身素質，也相應地提高了企業(yè)的業(yè)績和綜合競爭力。

（四）建立工資集體協(xié)商機制

在中小民營企業(yè)的薪酬設計中員工參與的可操作性比較高，國外企業(yè)的實踐證明，企業(yè)薪酬體系設計過程的最佳形式是讓員工參與即彈性報酬。這種報酬使員工在滿足其需求和個人偏好的前提下有更大的選擇機會。企業(yè)的成本支出是相同的，但對員工來說報酬的心理價值提高了。同時，讓員工充分理解企業(yè)的管理理念，這能為企業(yè)薪酬管理的有效執(zhí)行建立良好的基礎，真正實現(xiàn)其最大的激勵作用。

（五）確保薪酬制度的內部公平性和外部競爭性

公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。企業(yè)應對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度、職位對組織目標的影響程度和工作中的責任與壓力大小等要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定薪酬標準，以保證薪酬的公平性。薪酬制度外部競爭性并非是指企業(yè)整體薪酬水平高于同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，而是將企業(yè)薪酬制度構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配。

（六）建立長期激勵與福利結合的薪酬體系

建立長期激勵制度是為了留住核心的人才和技術，穩(wěn)定優(yōu)秀員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目的。很多企業(yè)開始實施包括業(yè)績股票、股票增值權、限定股計劃、股票期權等在內的長期激勵制度。對于員工在福利方面，要因人而異體現(xiàn)個性化的需求。解決這一問題，目前對中小民營企業(yè)較好的方法有：彈性福利、員工免稅福利設計、選擇性福利、眷屬安置等。

四、小結

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務。