朱艷芳

摘要：在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)作為我國社會經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)，影響著市場格局和經(jīng)濟態(tài)勢。但在房地產(chǎn)行業(yè)逐漸趨于飽和的背景下，企業(yè)經(jīng)營所要面臨的市場競爭也愈加激烈，為了拓寬企業(yè)經(jīng)濟利潤的空間、提高自身的競爭優(yōu)勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須要把握好成本與收益之間的平衡點，充分利用成本預(yù)算的職能，實現(xiàn)對項目成本支出的動態(tài)管理。本文基于房地產(chǎn)項目各流程，研究項目成本預(yù)算和成本控制，為行業(yè)相關(guān)人員提出一些可行性建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目;成本預(yù)算;動態(tài)管理

一、基于流程的房地產(chǎn)項目成本動態(tài)控制思路

由于房地產(chǎn)行業(yè)本身具有建設(shè)周期長、投資風(fēng)險大的特點，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的基本特征決定了企業(yè)在項目運行過程中需要承擔(dān)巨大的經(jīng)濟壓力和投資風(fēng)險。實際上，簡單的成本預(yù)算工作并不能實現(xiàn)對項目各個環(huán)節(jié)的成本控制，也難以滲透市場行情預(yù)測項目實施過程中的風(fēng)險節(jié)點。不同項目的建設(shè)周期之間也存在著一定的差異，導(dǎo)致項目投標(biāo)與項目實際實施情況無法完全匹配，這就需要成本預(yù)算工作具有基本的靈活性?；陧椖苛鞒?，可以將建設(shè)項目劃分為不同的控制階段，針對每一個階段的成本產(chǎn)生原因采用不同的成本控制辦法。這種控制方法更能適應(yīng)房地產(chǎn)項目的復(fù)雜性，但這種方法的實施難點在于如何依據(jù)各個階段的特點有效開展成本控制，以及不同階段的成本控制環(huán)節(jié)如何形成動態(tài)銜接[1]。

房地產(chǎn)項目涉及的成本環(huán)節(jié)非常復(fù)雜，以房地產(chǎn)項目基本流程為起點，可以將房地產(chǎn)項目劃分為項目立項、建設(shè)規(guī)劃、物資采購、施工以及竣工結(jié)算等階段。房地產(chǎn)企業(yè)可以依據(jù)項目的不同階段、成本性質(zhì)的差異性，采用不同的成本管理方法，形成成本預(yù)算閉環(huán)管理，保證房地產(chǎn)項目整體的工程造價能夠符合市場規(guī)定[2]。

二、基于流程的房地產(chǎn)項目成本預(yù)算與動態(tài)管控的具體操作

X建筑公司通過公開招標(biāo)的方式獲得了房地產(chǎn)建筑項目，該項目由四棟高層寫字樓、一棟酒店大樓和一個大型停車場組成。項目總占地面積為6.2h㎡，其中，酒店大樓的設(shè)計、實際施工以及造價等環(huán)節(jié)內(nèi)容的操作難度都要高于寫字樓，由于酒店的設(shè)計預(yù)測為四星級酒店，因此在建筑材料、裝修以及各項配套設(shè)施方面需要投入的成本費用非常高。該項目于2014年3月正式動工，于2018年6月進(jìn)入竣工結(jié)算階段。在項目中標(biāo)以后，X建筑施工企業(yè)運用事前預(yù)測、事中控制和事后監(jiān)督的成本預(yù)算方法，在有效的管理與監(jiān)督下，使項目的實際成本支出比預(yù)期預(yù)算減少了8000萬元。

下文就以該項目為例，將項目成本控制細(xì)化分項目立項、項目規(guī)劃設(shè)計、物資采購、建設(shè)施工、結(jié)算交付這五個階段，分析房地產(chǎn)項目成本預(yù)算與動態(tài)管控的具體實施方法。

（一）項目立項階段

項目立項階段的成本管理的主要工作流程為：項目成本預(yù)算、建立項目專項負(fù)責(zé)小組、完善激勵機制。依照時間順序，對項目成本預(yù)算采取框算到精算或標(biāo)準(zhǔn)項目預(yù)算到特殊項目預(yù)算兩種方式?？蛩愕骄氵@一成本預(yù)算方式，是在項目立項之前就采用費用定額控制的方法對項目的可行性進(jìn)行論證，在立項過程中大致匡算項目成本，最后在項目正式動工之前再依據(jù)實際情況對各項成本消耗進(jìn)行具體預(yù)測，結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鼋?jīng)濟信息，確定成本預(yù)算目標(biāo)。對標(biāo)準(zhǔn)項目和特殊項目進(jìn)行分別預(yù)算這一方式，則是基于建筑項目內(nèi)容基本一致的理念，依據(jù)其他建筑項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)作為新項目成本預(yù)算起點，提高成本預(yù)算的質(zhì)量和效率;而對于特殊項目則需要進(jìn)行單獨預(yù)算，在掌握市場行情的基礎(chǔ)上，充分考慮預(yù)算的靈活應(yīng)用性[3]。X建筑企業(yè)在立項成本控制階段，首先對土地成本進(jìn)行了多次評估，保證拿地價格的合理性;其次在項目前期就做好了成本開支及相關(guān)配套設(shè)施的規(guī)劃，組建了項目責(zé)任部門，由項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)成本控制工作，通過落實各個崗位的成本控制指標(biāo)，劃分崗位的職能權(quán)限等方式提高內(nèi)部人員的參與程度，最后還建立了有效的成本控制激勵機制，對低成本實現(xiàn)高質(zhì)量的部門和崗位給予獎勵，反之，對超預(yù)算嚴(yán)重的部門或崗位進(jìn)行處罰。

（二）項目規(guī)劃設(shè)計階段

項目規(guī)劃設(shè)計階段直接影響著后續(xù)的成本控制工作，一旦對項目整體規(guī)劃不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏成本因素的考量，就可能會造成項目成本控制失效。因此，企業(yè)要對項目規(guī)劃設(shè)計進(jìn)行多次論證，選擇合適的低成本方案。例如：X建筑企業(yè)在該項目園林景觀設(shè)計過程中，依據(jù)實際地形勘測情況，將原本的噴泉設(shè)計改為小型瀑布，借助地理優(yōu)勢節(jié)約了成本，還體現(xiàn)了設(shè)計的創(chuàng)新性。在設(shè)計規(guī)劃完成后，企業(yè)還要依據(jù)階段性成本分析，對尚未發(fā)生的成本項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并及時調(diào)整與目標(biāo)成本偏差較大的項目，以保證預(yù)算與實際情況的一致性。

（三）物資采購階段

房地產(chǎn)項目物資采購階段即對施工所需要的建筑材料、機械設(shè)備等物資的采購，在這一階段的成本控制需要采取彈性控制的辦法，采用公開招標(biāo)、年度合作協(xié)議以及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，在多種成本管理方法綜合應(yīng)用的前提條件下，實現(xiàn)成本彈性控制，從而降低采購環(huán)節(jié)的成本支出。一方面，企業(yè)要保證對成本指標(biāo)的彈性控制。以標(biāo)準(zhǔn)額定的方式進(jìn)行成本控制，這種傳統(tǒng)的成本控制法沒有考慮到市場經(jīng)濟變動因素，在實際操作中很難實現(xiàn)，而且缺乏彈性的成本定額法還會因管理工作的增加而延誤項目工期，給企業(yè)帶來其他隱形成本。因此，企業(yè)可以在成本定額的基礎(chǔ)上設(shè)置成本控制范圍，即在采購活動符合正規(guī)程序和方式的情況下，在1%以內(nèi)的預(yù)算則不需要其他申請程序和審批環(huán)節(jié)，而實際費用超過定額的1%，則需要經(jīng)過嚴(yán)格審批才能列支;另一方面，企業(yè)還要采用多種并購方式并用。大部分材料和設(shè)備的采購需要以公開招標(biāo)的方式實施定額成本控制法，即在網(wǎng)絡(luò)平臺上發(fā)布所需材料的品種和品質(zhì)要求，以公開招標(biāo)方式確定合作單位。在一般情況下，企業(yè)在與合作商進(jìn)行協(xié)商與約定過程中就會提前做好原材料或設(shè)備預(yù)期價格上漲的協(xié)議，對于一些重要的物資則需要與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，如：該項目酒店裝修與建設(shè)中需要用到的瓷磚、窗簾、家具等供應(yīng)商與鋼筋、水泥、幕墻供應(yīng)商，都與企業(yè)是處于長期合作的單位，企業(yè)建立好與供應(yīng)鏈上下游之間的緊密聯(lián)系，有利于低價獲取物資和設(shè)備，對成本控制工作發(fā)揮著巨大的作用。

（四）建設(shè)施工階段

房地產(chǎn)項目建設(shè)施工階段需要控制的成本因素主要包括人工成本和設(shè)備成本，具體的工作流程包括成本定額設(shè)置、成本分析以及成本指標(biāo)動態(tài)調(diào)整等。X建筑企業(yè)為了實現(xiàn)成本定額，在設(shè)備使用方面，要求酒店大樓與某一棟寫字樓之間共用一臺吊塔，還安排了兩名專業(yè)人員負(fù)責(zé)設(shè)備的維修與養(yǎng)護(hù)，從而減少了設(shè)備閑置，還降低了設(shè)備成本支出。在勞動力成本控制方面，主要采取的是定額控制與加快施工進(jìn)度這兩種辦法。成本指標(biāo)動態(tài)調(diào)整則依據(jù)施工反饋信息和差異性結(jié)論分析，及時調(diào)整控制指標(biāo)，減少預(yù)期與實際之間的差異性。

（五）結(jié)算交付階段

在建筑施工項目的結(jié)算和交付階段，企業(yè)要做好竣工分析工作，對項目實施過程中形成的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，錄入企業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫中，為企業(yè)后續(xù)的項目成本預(yù)算控制工作提供經(jīng)驗支持，也可以作為各部門的業(yè)績考核評價依據(jù)。當(dāng)然，建筑項目的成本控制工作應(yīng)當(dāng)是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，只有保證建筑質(zhì)量，才能提高驗收成功率。

三、房地產(chǎn)項目成本預(yù)算及動態(tài)管控模型

將房地產(chǎn)項目成本預(yù)算劃分為項目立項階段、設(shè)計規(guī)劃階段、物資采購階段、建設(shè)施工階段和結(jié)算交付階段。從房地產(chǎn)項目的基本特征來看，一方面，項目建設(shè)所面臨的外部環(huán)境因素存在差異，事前的成本預(yù)測和工程整體計價很難全面考量到施工階段的不確定因素;另一方面，建設(shè)周期漫長的特征決定了建筑物的成本預(yù)算受到市場經(jīng)濟環(huán)境影響，因此預(yù)算管理必須要具備適應(yīng)性。通過對項目的成本預(yù)算動態(tài)控制，從成本指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整以及成本控制方法動態(tài)調(diào)整這兩方面入手，以保證成本預(yù)算的科學(xué)性。

四、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)行業(yè)本身就是高投入、高風(fēng)險的行業(yè)，企業(yè)要想在風(fēng)險與競爭中提升自身的盈利能力，就必須要重視成本控制工作，基于房地產(chǎn)項目的運營流程，對立項、設(shè)計、采購、施工以及交付等各個階段實施有效的成本預(yù)算與動態(tài)控制，實現(xiàn)成本彈性管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡荷達(dá). 基于流程的房地產(chǎn)項目成本預(yù)算及動態(tài)控制[J]. 財會學(xué)習(xí)， 2017（23）：49+51.

[2]巫鵬. 基于流程的房地產(chǎn)建筑項目成本預(yù)算及動態(tài)控制[J]. 山西建筑， 2017（23）：214-215.

[3]郭夢娟? . 房地產(chǎn)建筑項目成本預(yù)算及動態(tài)控制[J]. 今日財富：中國知識產(chǎn)權(quán)， 2017.