陳迎春

摘要：近年來互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展迅速，金融行業(yè)市場化進程不斷加快，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行造成越來越大的競爭壓力。中小商業(yè)銀行要在激烈的市場競爭中脫穎而出，就需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對自身的發(fā)展進行規(guī)劃。傳統(tǒng)的成本管理模式難以適應中小商業(yè)銀行資本擴張的需求，成本核算也不再是成本管理的唯一重點，成本管理的重點在于成本信息的收集，避免成本計劃與目標信息偏差。當下金融環(huán)境使戰(zhàn)略成本受到越來越多中小商業(yè)銀行的重視，本文結合互聯(lián)網(wǎng)金融背景分析中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的應用，目的是幫助中小商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展，提高其經(jīng)濟效益。

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融;戰(zhàn)略成本管理;中小商業(yè)銀行

一、相關理論基礎

（一）商業(yè)銀行成本管理發(fā)展及成本管理與戰(zhàn)略的關系

改革開放之前的銀行成本管理沿襲錢莊這一傳統(tǒng)財務核算流程，改革開放之后銀行業(yè)格局發(fā)生了較大的變化。人民銀行從1979年開始推行經(jīng)濟核算制度，并將該制度推廣到商業(yè)銀行中，資金作為經(jīng)濟核算的重要內(nèi)容，開始出現(xiàn)了定量核算成本的理念。1984年國務院頒布了一系列成本管理指導文件，為銀行業(yè)成本管理的完善提供了依據(jù)，銀行業(yè)成本管理也出現(xiàn)了新的起點。1993年國務院出臺的文件規(guī)定銀行從體制內(nèi)走出邁向市場化，明確了成本核算范圍。

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)在宏觀層面上根據(jù)市場與宏觀經(jīng)濟的變化，在微觀上結合產(chǎn)品更新速度與產(chǎn)品開發(fā)理念的管理活動。從商業(yè)銀行的角度而言，結合金融發(fā)展的目標制定行動規(guī)劃，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃是商業(yè)銀行管理的核心部分，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下，管理者必須要緊跟競爭趨勢，通過戰(zhàn)略做出高效的決策。企業(yè)追求的不是短期的利益，而是長期的成功，因此需要長期的戰(zhàn)略性思考，戰(zhàn)略成本管理是在新環(huán)境下對管理模式的優(yōu)化，能培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

（二）商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理理論

商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理是通過自身的資金優(yōu)勢結合各類信息，管理企業(yè)的各項成本，從而促使銀行健康發(fā)展。銀行在經(jīng)營狀況的基礎上對未來的戰(zhàn)略進行預測與分析，以豐富的管理經(jīng)驗和職業(yè)判斷設定成本優(yōu)化目標，通過事前計劃、事中監(jiān)控、事后分析三個階段的管理活動進行科學的預測、控制與決策，結合銀行的經(jīng)營管理水平，制定各部門信息相結合的信息資源網(wǎng)，明確各部門的目標與責任。在運營過程中對每個環(huán)節(jié)嚴格把控，加強對負責人的監(jiān)督，調整各環(huán)節(jié)計劃成本和實際成本的差異。戰(zhàn)略成本的核算需要對各成本項目逐一梳理，確保數(shù)據(jù)的準確，確保每一項目一目了然，并總結成本核算的效果。

（三）價值鏈理論

價值鏈是經(jīng)營活動中各項業(yè)務環(huán)節(jié)的總稱，包括基本活動價值鏈與輔助活動價值鏈。對商業(yè)銀行而言，基本活動價值鏈包括：業(yè)務處理，指顧客在銀行辦理業(yè)務的活動，業(yè)務處理活動可以采取信息化管理測控技術;風險管理，銀行作為高風險的行業(yè)，面臨信用風險、市場分析、操作風險等諸多風險，因此要對每一項業(yè)務進行及時的跟蹤;客戶服務，銀行作為金融行業(yè)，客戶資源十分重要，要提高客戶服務的質量，視客戶情況定制個性化服務;營銷，指商業(yè)銀行取得客戶的過程，建立客戶感到貼心的營銷氛圍，通過營銷獲得更多的利潤。

輔助活動價值鏈包括：基本活動，主要指人力招聘、會計核算、基礎業(yè)務開展，缺少了基本活動，主營業(yè)務無法順利開展;人力資源管理，指企業(yè)通過活動提高人才整體水平，招錄優(yōu)秀人才，并對人才進行培訓;研究與開發(fā)，指銀行在研發(fā)金融產(chǎn)品與金融服務時，從客戶利益角度出發(fā)，滿足客戶多樣化的需求;物資采購，指銀行進行分類采購、集體招標等方式，對所需的物資進行購買。

二、中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

（一）銀行成本管理的行業(yè)狀況

我國四大商業(yè)銀行普遍采用全面質量管理法，借鑒西方國家的經(jīng)驗，實現(xiàn)對各業(yè)務部門、各分支機構的責任成本到戶制度，具體成本責任落實到具體的人員，減少業(yè)務之間的沖突，但是業(yè)務核算量較大，降低成本的空間較小。目前股份制銀行的成本管理模式是將責任分配到具體對象，與國有銀行有類似之處，但更注重成本的效益性，對于成本管理有明顯優(yōu)勢，能夠做出詳細的成本規(guī)劃。

（二）中小商業(yè)銀行成本管理的問題

1.信息數(shù)據(jù)傳輸缺陷

雖然大部分商業(yè)銀行建立了成本管理系統(tǒng)，但是戰(zhàn)略成本的精確測量需要完善的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，借助價值鏈分析法，對信息傳輸流程進行優(yōu)化。信息包括業(yè)務部門各項信息數(shù)據(jù)，同時可能有競爭對手的資料，通過對這些數(shù)據(jù)的分析，能讓高層管理者了解與競爭對手的差距，并掌握決策的信息。中小商業(yè)銀行科技實力相對較弱，同時數(shù)據(jù)分析相對能力不足可能造成溝通不到位或數(shù)據(jù)傳輸效率不足，降低了數(shù)據(jù)傳輸效率。

2.財務制度不健全

中小商業(yè)銀行目前財務會計基本還停留在憑證編制和賬簿保管階段，成本核算的流程較為傳統(tǒng)，雖然利用電算化，但電算化僅僅是減少了手工計算的時間，沒有將會計流程串聯(lián)起來，沒有對數(shù)據(jù)進行深層次的挖掘，數(shù)據(jù)未具有深度的參考價值，無法改變管理的效率。

3.成本管理無法涉及運營各環(huán)節(jié)

商業(yè)銀行經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)均涉及成本支出。中小商業(yè)銀行成本管理較為粗放，部分經(jīng)營環(huán)節(jié)或經(jīng)營活動成本未能準確核算監(jiān)控，尤其是部分基本活動成本未能準確分攤至各經(jīng)營活動。若商業(yè)銀行缺乏成本預測和成本跟蹤，難以減少不必要的開支。如果商業(yè)銀行不在價值鏈的基礎上對各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，就難以降低總的成本開支。

4.信息真實性存在風險

戰(zhàn)略成本管理是會計信息系統(tǒng)的重要組成部分，為成本核算與員工績效做出相應的評價。銀行最大的風險是信貸風險，要求信貸信息的真實性，如果信息存在舞弊將會給銀行造成嚴重的損失。準確的市場信息是做出成本規(guī)劃與決策的前提，以確保戰(zhàn)略計劃的有效性，但在實際情況下難以避免信息造假，主要原因是后臺信息系統(tǒng)落后，部分是銀行內(nèi)部為了規(guī)避市場經(jīng)濟下行的風險，為了完成目標而使用造假信息。

（三）中小商業(yè)銀行成本管理問題成因

1.互聯(lián)網(wǎng)金融對中小商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式的沖擊

互聯(lián)網(wǎng)金融打破了原有銀行與客戶之間資金交易的通道。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，支付結算業(yè)務能夠通過互聯(lián)網(wǎng)金融平臺完成，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)成為了銀行的主要競爭對手。資金的借貸繞過銀行這一渠道，對銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來了巨大的沖擊。

2.互聯(lián)網(wǎng)金融對中小商業(yè)銀行服務模式的沖擊

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的出現(xiàn)，越來越多的年輕人通過互聯(lián)網(wǎng)辦理業(yè)務，我國網(wǎng)購人群越來越多，網(wǎng)上購物離不開貨幣資金支付，貨幣資金支付方案通過互聯(lián)網(wǎng)媒介，商業(yè)銀行各網(wǎng)點的重要性被進一步弱化。目前年輕人對計算機越來越熟，出于時間成本的考慮，在能使用網(wǎng)絡結算時，就盡量選擇網(wǎng)絡結算。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品使用靈活，受到了越來越多年輕人的青睞，嚴重沖擊了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的服務模式。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融時代中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理平臺轉換及必要性

1.中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本定位轉換的平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)消費愈益便利，人們的消費習慣漸漸轉向互聯(lián)網(wǎng)消費。互聯(lián)網(wǎng)金融提供的產(chǎn)品優(yōu)勢在于實用與便捷，能夠讓用戶最快速度完成商品支付、跨行轉賬等業(yè)務，最大劣勢在于虛擬市場交易導致的高風險。因此中小商業(yè)銀行應該找準定位，加強抗風險能力。互聯(lián)網(wǎng)金融平臺是通過互聯(lián)網(wǎng)篩選與分析數(shù)據(jù)，提高金融使用體驗，轉變?nèi)藗儗鹑诘目捶ǎヂ?lián)網(wǎng)速度使信息傳遞的滯后性解決，提高了用戶的使用信心。

例如，對于第三方支付而言，消費者在購買商品時，也可以由第三方支付完成結算，目前第三方支付平臺主要有支付寶、財付通等。第三方支付平臺會與銀行合作，這一平臺最大的好處在于資金支付的速度快，且不存在跨行手續(xù)費的問題，可以節(jié)約信息交易成本。

商業(yè)銀行要對所處的環(huán)境進行分析，判斷當下的經(jīng)濟背景，并對業(yè)務進行轉型，結合社會的需求以及市場的偏好，挖掘歷史數(shù)據(jù)，讓銀行獲得發(fā)展機遇，整合國情與地區(qū)經(jīng)濟等多方面因素找準發(fā)展方向，為產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新找到創(chuàng)新點。

2.中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理必要性

隨著國家的簡政放權和金融業(yè)的突破性發(fā)展，金融市場的氛圍越來越活躍，金融行業(yè)的組成會發(fā)生很大的變化，銀行之間的服務和產(chǎn)品同質化現(xiàn)象會進一步提高，因此商業(yè)銀行的管理目標也必須拓寬到更多的領域，如果在單一的領域將很快被趕超與淘汰，需要不斷創(chuàng)新，迎合市場與客戶的需求。

商業(yè)銀行降低成本是為了獲取利潤，如果僅僅將企業(yè)管理的核心聚焦于獲取利潤，將難以提高企業(yè)的競爭力，應將核心放在改良服務與產(chǎn)品之上，通過戰(zhàn)略定位的方式找出發(fā)展中的問題，不斷優(yōu)化自身的技術，提高產(chǎn)品的吸引力，為產(chǎn)品獲得更好的市場，在客戶滿意的前提下提高盈利空間。

三、案例分析--以A銀行為例

（一）基本情況介紹

A銀行于1996年在原90家城市信用社基礎上組建而成，為最早組建的城市商業(yè)銀行之一，在改革實踐中探索形成了科學的經(jīng)營理念、獨特的企業(yè)文化，奠定了和諧發(fā)展的堅實基礎。A銀行公司治理結構不斷健全，治理機制持續(xù)完善，在發(fā)展中形成了有效的內(nèi)部控制體系，2006年實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，經(jīng)營主要定位于一二線城市;2007年于上交所掛牌交易。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金融下A銀行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)化

1.PEST分析法下A銀行戰(zhàn)略成本環(huán)境分析

（1）經(jīng)濟因素

宏觀經(jīng)濟因素是經(jīng)濟組成因素中的首要部分，A銀行主要定位于一二線城市，在經(jīng)濟大環(huán)境整體下行的情況下，一二線城市經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)中求進，有利于經(jīng)濟效益的質量提升，更有利于企業(yè)長期發(fā)展，金融機構存款增量持續(xù)提高，企業(yè)經(jīng)濟結構持續(xù)優(yōu)化。一二線城市各行業(yè)蓬勃發(fā)展，金融業(yè)務需求量增大，A銀行在此氛圍中有良好的競爭優(yōu)勢。

（2）政治、法律因素

我國金融業(yè)百家爭鳴，銀監(jiān)會對中小商業(yè)銀行的管理目標是促進中小商業(yè)銀行更好地發(fā)展，明確中小商業(yè)銀行服務地方的經(jīng)濟本質，為中小商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展打下基礎。

（3）社會因素

A銀行所在的一二線城市社會發(fā)展指標穩(wěn)中有進，人均收入不斷提升，居民經(jīng)濟支付能力不斷提高，居民的可支配收入還有進一步提升的空間，金融業(yè)發(fā)展空間巨大，可提供的個人消費貸款還有很大的增長空間。

（4）技術因素

隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，金融環(huán)境也在不斷變革，商業(yè)銀行作為金融業(yè)的主力軍，競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)公司憑借著技術優(yōu)勢與平臺優(yōu)勢降低了交易成本，銀行業(yè)也應該加大網(wǎng)絡銀行業(yè)務的推廣。

2. A銀行戰(zhàn)略成本控制

銀行產(chǎn)品的可復制性與可替代性很強，國內(nèi)銀行的同質性也非常普遍，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品靈活多樣，因此給A銀行的成本控制提出了更高的要求，要通過全面成本管理和作業(yè)成本管理結合的方式，全方位對銀行進行成本控制。同時，需要從不同的角度對各環(huán)節(jié)進行分析，注重銀行的社會責任，注重效益質量的原則，將資源投向新興產(chǎn)業(yè)。

首先，A銀行應加強內(nèi)部成本的管理，A銀行各類職能部門有明確的分工，提高了信息傳遞的效率。同時A銀行積極推行經(jīng)濟目標責任制，降低中間業(yè)務的信息成本，降低線下運營成本，方便銀行業(yè)務的開展。

其次，A銀行減少了不必要的資金運作項目，提高資金使用效率，利用銀行資金結算中心對分行資金業(yè)務進行結算，實行收支兩條線管理，加強應收賬款與壞賬管理，降低成本，提高利潤。

最后，營銷業(yè)務和金融產(chǎn)品銷售力度決定了銷售業(yè)務的開展情況，A銀行通過對成本費用的控制，使各部門成本費用從申報到審核都能受到控制。同時，A銀行建立了完善的內(nèi)部審計制度，以杜絕費用的浪費。

3.A銀行價值鏈分析

A銀行價值鏈圍繞著銀行業(yè)務的開展，包括業(yè)務管理、客戶服務、風險管理、營銷活動等。A銀行的基本價值鏈業(yè)務包括基礎業(yè)務、金融產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品推出環(huán)節(jié)、營銷與服務環(huán)節(jié)。A銀行的輔助價值鏈活動是后臺運營支持的關鍵環(huán)節(jié)，雖然不與銀行客戶發(fā)生直接的關系，但是起著保障業(yè)務運作的作用。

（三）A銀行戰(zhàn)略成本管理應用評價

戰(zhàn)略成本管理在A銀行一類的中小商業(yè)銀行中應用較為廣泛，在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目標是高收益低成本，這一目標難免降低產(chǎn)品與服務質量，難以適應激烈的競爭要求。當下中小商業(yè)銀行要尋找提高收益的空間。目前銀行產(chǎn)品同質化的問題較為嚴重，商業(yè)銀行應該加強自身的戰(zhàn)略布局，分析業(yè)務缺陷，提高自身競爭力。

商業(yè)銀行要獲取競爭對手的信息和競爭的實際情況，例如通過設置問卷調查的方式或在競爭對手推出新產(chǎn)品時，分析新產(chǎn)品的競爭點，從而推動商業(yè)銀行進行研發(fā)。

戰(zhàn)略成本動因分析挖掘的因素越多的時候，需要花費的人力成本就越大，因此的要在實踐中尋找平衡點。

（四）主要研究結論

1.互聯(lián)網(wǎng)金融下中小銀行戰(zhàn)略成本管理優(yōu)劣勢

（1）優(yōu)勢

中小商業(yè)銀行在發(fā)展過程中，應不斷提升內(nèi)部控制體系，穩(wěn)固的內(nèi)部控制體系是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)難以達到的，金融服務的品質在于客戶的滿意度，若客戶的資金出現(xiàn)問題，那么將嚴重影響客戶的體驗?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)追求的是短期利益，以利潤為主要目標，在安全投資方面遠不及A銀行，因此商業(yè)銀行要進一步加強對信息的安全性管理，提高內(nèi)部控制效果。

A銀行擁有龐大的客戶群體，在金融創(chuàng)新改革方面具有很多亮點。其次，A銀行在長期經(jīng)營過程中，有大量的客戶信息資料，信息資源的龐大，能夠促進金融產(chǎn)品的研發(fā)。

（2）劣勢

中小商業(yè)銀行大部分互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務外包給第三方平臺處理，主要原因是因為技術力量弱，在出現(xiàn)技術問題時也無法進行及時的解決。其次，雖然A銀行致力于產(chǎn)品的研發(fā)，但是由于金融產(chǎn)品是虛擬的，容易被模仿與復制，因此產(chǎn)品過于單一。另外，A銀行是傳統(tǒng)商業(yè)銀行，辦理的業(yè)務種類較多，客戶在辦理業(yè)務中需要確認的步驟也較多，容易造成客戶辦理的進度拖延，效率低下等一系列問題。

2.中小商業(yè)銀行價值鏈與戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化

將戰(zhàn)略成本的思維融入銀行成本管理，避免因為降低成本而降低了服務與產(chǎn)品質量的短視行為，讓商業(yè)銀行的成本管理具有較強的戰(zhàn)略眼光，為商業(yè)銀行開拓市場時提供合適的定位與分析。戰(zhàn)略成本管理的重點在于成本管理的戰(zhàn)略性，從銀行的總體戰(zhàn)略層面定位成本管理的目標，從而結合銀行的實際情況整合業(yè)務流程，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，促進銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。進行戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析時，不能將顧客信息與運作模式泄露，以提高客戶的體驗與滿意度。另外要改善銀行管理理念，很多商業(yè)銀行的戰(zhàn)略成本規(guī)劃只注重經(jīng)濟效益而忽視戰(zhàn)略意識，中小商業(yè)銀行要注重戰(zhàn)略規(guī)劃，避免短視效應。最后，要形成與時俱進的意識，接受互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的挑戰(zhàn)，并與之和諧共處。當下越來越多的業(yè)務與網(wǎng)絡支付所綁定，使用的人群也在爆發(fā)式增長，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過廣泛的客戶數(shù)據(jù)進行戰(zhàn)略定位，并設計出符合客戶的產(chǎn)品服務，銀行也需要吸取互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，對客戶進行個性化的產(chǎn)品定制。

四、結語

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，電子商務行業(yè)興起，銀行業(yè)受到猛烈的沖擊，對于抗壓能力較弱的中小商業(yè)銀行更是如此。隨著金融行業(yè)和網(wǎng)絡的結合，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始涉足金融業(yè)務，中小商業(yè)銀行要獲得生存與發(fā)展，就要通過戰(zhàn)略視角開展成本管理，通過戰(zhàn)略與價值鏈分析提高自身的競爭力，以獲得持久穩(wěn)定的發(fā)展。

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