摘 要：績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。本文從績效、績效管理的基本概念入手，通過與績效計(jì)劃的比較，強(qiáng)調(diào)了績效管理過程控制的重要性，并結(jié)合對績效管理過程控制存在的誤區(qū)進(jìn)行分析，提出了對績效管理過程進(jìn)行有效控制的一些建議，為企業(yè)人力資源管理提供理論及實(shí)踐幫助。

關(guān)鍵詞：績效;績效管理與績效考核;過程控制

管理是一個經(jīng)久不衰的話題，不同的時期散發(fā)著不同的光彩。管理的實(shí)踐、管理的經(jīng)驗(yàn)、管理的思想的發(fā)展歷史與人類的發(fā)展歷史一樣源遠(yuǎn)流長。有關(guān)管理的理論和知識體系是人類在長期的實(shí)踐、積累的基礎(chǔ)上形成的。人力資源管理源于組織和個人發(fā)展的需要，是對組織中的人力這一獨(dú)特性資源進(jìn)行有效的開發(fā)、合理的利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的綜合。績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用。無論何種理論，其源頭均來自實(shí)踐并指導(dǎo)實(shí)踐?？冃Ч芾碛兄谶m應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化、有助于節(jié)約管理者的時間成本、促進(jìn)有效彌補(bǔ)績效考核的不足與質(zhì)量管理、有助于避免管理人員與員工之間的沖突并激勵員工的發(fā)展。

績效，又稱為業(yè)績、效績、成效等，是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果的反應(yīng)。就管理學(xué)而言，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。管理大師彼得.F.德魯克認(rèn)為：“所有的組織都必須思考‘績效'為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。”因此，對績效進(jìn)行管理之前，必須先弄清楚它的含義。目前對績效的界定主要有三種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果，第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為，第三種觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。在實(shí)際應(yīng)用過程中，對績效的理解有可能是三種之一，也有可能是三者的綜合。故在不同時期、面向不同對象，績效的含義也會隨之不同。筆者傾向于三者的綜合這一理解，認(rèn)為績效既是行為也是結(jié)果，更是管理者與員工互相促進(jìn)，共同提升的渠道。

績效管理的概念于20世紀(jì)70年代后期提出，經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理的過程。或因時間、空間、工作任務(wù)性質(zhì)等外在因素的不同，績效呈現(xiàn)出豐富性、層次性及非靜態(tài)性，這也決定了對績效的考核必須是靈活多角度、多方位的。績效考核的定義，中外各種文獻(xiàn)中都有相關(guān)解釋，筆者理解的績效考核是一種綜合的評定過程;這一過程中需要考評者與被考評者的參與，需要運(yùn)用科學(xué)、適合的方法和工具，并不是依靠人的主觀臆斷，應(yīng)該有合理的參考標(biāo)準(zhǔn)和要求;評定的內(nèi)容與員工的工作任務(wù)執(zhí)行情況密切相關(guān)，且評定后要進(jìn)行及時的反饋，這是一個不能省略的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理體系中的核心內(nèi)容，績效考核只是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，績效考核不等于績效管理?？冃Ч芾硎鞘虑坝?jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，其側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它貫穿管理活動的全過程;績效考核是完整的績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價，僅在特定的時期內(nèi)出現(xiàn)。盡管從基本的概念和實(shí)際操作上，二者之間存在著差異，但是溯本逐源，二者又有著千絲萬縷的聯(lián)系?？冃Э己耸瞧髽I(yè)提高管理水平的有效工具，通過考核為企業(yè)績效管理的改進(jìn)和完善提供信息支持。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。就宏觀而言，績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的與管理有關(guān)的活動都可以納入到績效管理的范疇?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵等方面?？冃Ч芾聿粌H要關(guān)注前期的績效計(jì)劃和后期的績效反饋，更要重視績效考核的過程控制。就微觀而言，績效管理的實(shí)質(zhì)是對影響組織績效的員工行為的管理，其管理的重心不是績效考核的評價結(jié)果，而是在績效考核過程中通過持續(xù)不斷的溝通使員工接受工作目標(biāo)、正確執(zhí)行績效計(jì)劃、正視績效問題，不斷地提高和改進(jìn)?？冃Ч芾淼倪^程控制是一個共同參與的過程，即管理者和員工的共同參與使得此過程展現(xiàn)出鮮活的一面?？冃Ч芾淼倪^程需要以進(jìn)行周密、認(rèn)真的控制為前提，才能為前期所做的績效計(jì)劃的順利進(jìn)行提供有力保障。

現(xiàn)階段，我們應(yīng)該意識到，實(shí)施績效管理的部分企業(yè)盡管如履薄冰，但是在管理過程中仍然會失足踏入一些誤區(qū)，如只是專注于做績效計(jì)劃，實(shí)施過程中又急功近利，導(dǎo)致缺乏控制而使得績效管理的成果蕩然無存。從管理者角度出發(fā)，這些常見誤區(qū)及應(yīng)對歸納如下：

一、一套清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，不僅需要管理者了解，更需要把標(biāo)準(zhǔn)確地解釋給員工，否則員工很容易誤解或混淆。優(yōu)秀的管理者善于為員工制定、解釋說明目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在理解的基礎(chǔ)上，目標(biāo)自然得到了分解，容易使員工牢牢記住。

二、一些管理者對績效評估過程是一個整體這一點(diǎn)并不在意，他們經(jīng)常犯同一個錯誤，即沒有時間和精力去關(guān)心一些瑣事，慣性的認(rèn)為發(fā)生在一年里的績效評估遠(yuǎn)不如最近發(fā)生的事重要，更有甚者故意不記錄員工表現(xiàn)不盡如人意的地方。掩蓋往往適得其反，對員工的缺點(diǎn)有意識的忽略，本身就是一種不準(zhǔn)確的記錄，容易導(dǎo)致記錄的不公平，有了優(yōu)缺點(diǎn)的記錄，才能更好地制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而管理者過分強(qiáng)調(diào)某個特定時間的績效表現(xiàn)，怠于對整個階段做認(rèn)真的記錄，也容易導(dǎo)致不準(zhǔn)確的評估。管理者應(yīng)收集整個評估階段的資料，并根據(jù)記錄對員工進(jìn)行評估。

三、管理者根據(jù)自我感覺對員工的績效進(jìn)行評估，這些感覺從其本質(zhì)上來講并不是可靠的，必須有足夠的證據(jù)去支持感覺，即使有些感覺是正確的，也需要證據(jù)去支持才能使人心服口服。充足的證據(jù)還可以修正員工的一些不正確的自我感覺?？冃Ч芾硎欠e極向上的，如果希望員工從中得到成長，就需要幫助他們?nèi)ヌ岣弋?dāng)前的工作水平，應(yīng)該給予足夠的時間對員工的績效表現(xiàn)做深入討論，就評估的含義與員工進(jìn)行溝通，而不是僅僅給員工一個評估的結(jié)果。

四、績效評估討論是一個探究問題產(chǎn)生根源的契機(jī)，如果管理者想充分利用討論，并從中得到更多東西，不僅需要說，更需要傾聽。通過聽，管理者可以得到員工對自身行為的解釋，然后一起制定讓雙方都滿意的計(jì)劃，進(jìn)而去有效執(zhí)行。

五、績效控制是環(huán)環(huán)相扣的，作為管理者，即使做好了每一件事，但是沒有后續(xù)行動和計(jì)劃，會陷入一種停滯不前的狀態(tài)，預(yù)期目標(biāo)將被高高掛起。計(jì)劃、行動不能缺少員工的參與，管理者還應(yīng)制定相應(yīng)計(jì)劃去幫助員工提高他們的其他能力。

綜上所述這些誤區(qū)，只是一些常見誤區(qū)的概述，不能囊括方方面面。結(jié)合實(shí)際工作，筆者也分享一些實(shí)際操作中的問題與收獲。筆者參與了所任職的公司績效管理從無到有的全過程。最初時，像所有新舉措一樣，首先要宣導(dǎo)，讓大家知道并能理解，這一時期公司上下對績效管理既陌生又好奇，每天都充滿新鮮感。經(jīng)過一段時間的梳理，開始根據(jù)公司的總目標(biāo)制定個人評估計(jì)劃，考核目標(biāo)的制定顯得尤為重要，且工作不發(fā)生重大變化時，考核目標(biāo)也不會輕易變化。評估階段也比較順利，分為月評估、季度評估、年度總評。伴著績效管理的深入推進(jìn)，隨之而來的問題開始顯現(xiàn)。如對新進(jìn)員工的宣導(dǎo)并不到位，導(dǎo)致一些新員工不能很好的自我評估;有個別管理者不重視績效面談，草草了事，使得考核成為一種結(jié)果的通告。如果績效管理流于形式，那將是一件很可怕的事情，付出的大量時間和精力得不到應(yīng)有的回應(yīng)，表面風(fēng)平浪靜，實(shí)際罵聲一片，應(yīng)該解決的事情得不到正確合理的解決，天花亂墜的各種工具也只會將目標(biāo)越推越遠(yuǎn)?，F(xiàn)實(shí)的問題就在眼前時，不要慌亂，知識、經(jīng)驗(yàn)和信心總能開辟出一條解決之路。筆者認(rèn)為可以從對事、對人兩方面入手：對事：選擇適合自己企業(yè)的考核工具、方法;對人：對管理者進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，對員工進(jìn)行清晰明確的宣導(dǎo)。這樣，有利于避免工作中出現(xiàn)更多問題，即使出現(xiàn)了問題，也能迅速得到解決。經(jīng)過一個階段的整頓，上述問題得以化解，績效管理得以持續(xù)有效的開展。

績效管理的基本流程通常被看作一個五步循環(huán)，即績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效形成過程也是管理者對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的過程，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、根據(jù)實(shí)際情況對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的過程。

對績效形成過程進(jìn)行有效的控制需要從以下幾個方面著手進(jìn)行：

一、持續(xù)不斷的績效溝通

績效期間是個漫長的過程，在整個過程中，管理者要擔(dān)負(fù)起一個重要的任務(wù)，即化身為指導(dǎo)員，與員工進(jìn)行持續(xù)的溝通交流。試想置身于沒有反饋與溝通的氛圍里，無需自我設(shè)限，工作的熱情會慢慢燃燒殆盡。管理者與員工進(jìn)行的溝通是雙向的溝通，通過這種溝通可以跟蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的因素并及時排除。事務(wù)存在內(nèi)容和形式兩個最主要的方面，管理者和員工關(guān)注的焦點(diǎn)決定了持續(xù)不斷的績效溝通的內(nèi)容，而采取何種溝通方式，決定著溝通的成效。可以供選擇的溝通方式多種多樣，可以是形成于書面的報(bào)告、可以是會議形式、還可以采取固定時間、場合的面對面交流、開展針對性的咨詢及其他一些不那么嚴(yán)肅的溝通等方式。溝通主要是圍繞著工作中取得的成績和需要改進(jìn)的地方、是否調(diào)整目標(biāo)及如何調(diào)整等內(nèi)容進(jìn)行。實(shí)際工作中這些溝通方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，筆者對以下三種形式較多感觸：就成文的書面形式的報(bào)告書而言，正式程度很高，有利于管理者了解員工工作開展情況，同時，成文的報(bào)告書撰寫過程還能鍛煉員工的書面表達(dá)能力，但在工作一如既往沒有發(fā)生變化的情況下，書面報(bào)告很容易流于形式，且不能反應(yīng)整個團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況;定期面談是比較常用的方式，操作比較靈活，面對面交流可以使溝通更深入，有些問題能夠快速得到回復(fù)，面談不是漫無邊際的閑聊，要帶有針對性、目的性，是要使管理者與員工之間就某些問題形成一致意見，找到解決辦法，如果帶著個人感情色彩面談也將以失敗告終;會議方式相信也是很多公司采用的方式，僅管此種方式會耗時較長，時有爭論發(fā)生，但不能否定會議仍是一種便于團(tuán)隊(duì)溝通的方式，針對會議主題做好會議前的準(zhǔn)備，是有效會議的保障，會議的主持者起著引領(lǐng)作用，引導(dǎo)會議圍繞議題進(jìn)行，會議必須進(jìn)行記錄，特別是一些關(guān)鍵問題及需要回復(fù)的問題，會后持續(xù)跟蹤。

二、績效信息的收集和分析

績效管理的過程可以視為一個與績效相關(guān)的信息的收集、整理、記錄、分析、輸出的過程。如果有效信息量收集的不夠充分，很難通過信息分析了解員工實(shí)際的工作開展情況;如果沒有將相關(guān)信息加以記錄，就沒有相關(guān)證據(jù)，也就無法對員工進(jìn)行評價，反饋更無從談起，績效管理的循環(huán)也將被斬?cái)?。收集到的與績效相關(guān)的信息，經(jīng)過管理者系統(tǒng)有序的整理，成為幫助管理者解決現(xiàn)有或即將面對的問題的工具。這些信息可以通過、工作記錄、他人反饋等方法的綜合，面向所有員工進(jìn)行采集。

三、績效管理過程中的反饋

績效管理過程并不是簡單循環(huán)往復(fù)，它包括一個又一個相互關(guān)聯(lián)的點(diǎn)，控制好每一個點(diǎn)，連接成線，績效管理的過程才飽滿?？冃Х答佌强冃Ч芾磉^程中占據(jù)要塞的一個點(diǎn)。反饋既包括正面的也包括負(fù)面的，正面的反饋使員工得到肯定的同時提升自信心;負(fù)面的反饋可以鍛煉員工正視問題，調(diào)整心態(tài)，以正確的太對去面對并解決問題。反饋方式的選擇、有效程度的高低也是一個管理者管理能力的體現(xiàn)。通過反饋，解決了問題，情緒得到了釋放，相處的氛圍也變得更加和諧。

績效管理的過程控制淪為一句口號也是輕而易舉的，認(rèn)真做好各層次、各方面的溝通，重視反饋，提出修正建議，就可以很大程度上避免這種結(jié)果的發(fā)生。有人認(rèn)為理論講起來容易，做起來難，其實(shí)不然。筆者將從自己工作的實(shí)際出發(fā)，談一談績效形成的過程控制的心得體會。公司引入績效管理之初，通過走訪部門、面對面溝通等形式與全體員工進(jìn)行溝通。在了解各個崗位、各部門工作流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司原有制度，完成了對公司制度的梳理，增加了職位說明書及各種績效考核常用工具。在績效管理的過程中，非常重視評價者與被評價者的有效溝通，并將溝通結(jié)果加以反饋，在獎勵優(yōu)秀的同時，暴露出的不足之處也在第一時間更加深入的溝通，找出產(chǎn)生不足的原因并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。年度總結(jié)報(bào)告中，很多員工表示，對績效管理從最初的不理解，到慢慢接受的過程，確實(shí)感受到了自身的進(jìn)步。管理者也大大受益，工作技能提高的同時，管理水平也隨之提升，溝通無障礙的前提下，各項(xiàng)工作效率均可以得到保障。從公司層面而言，績效管理確實(shí)自上而下，由下及上，管理者和員工都參與其中。對績效管理的過程控制給予足夠的重視，受益匪淺的不止管理者與員工，整個公司的管理，隨著人員素質(zhì)的提高也得到一定的提升;管理工作順利推行，工作效率順其自然的提高，又能再次促進(jìn)人員的進(jìn)步。這一過程中可能會出現(xiàn)一些問題，但并不一定是壞事，改進(jìn)的過程正是管理者、員工乃至公司進(jìn)步、提升的過程。保持正確面對成敗得失的心態(tài)，耐心對待不足之處的改進(jìn)過程，細(xì)心歸納總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失。在管理者位置上，加強(qiáng)對員工的管理是本職工作，幫助員工不斷進(jìn)步更是不能缺少的能力，因此，潛移默化地在工作中、培訓(xùn)中加強(qiáng)自身的管理與能力提升是基本的要求。

四、結(jié)束語

將“千里之行，始于足下”“不積小流，無以至江?！庇迷诖丝蹋杏X特別貼切。經(jīng)過這幾年的績效管理，筆者有感而發(fā)，管理的過程中有過掙扎，有過讓步，想過打退堂鼓，用過緩兵之計(jì)，也有過停滯不前的時候，幸運(yùn)的是它們都已經(jīng)過去;堅(jiān)持原則的前提下的靈活可以打破按部就班的墨守，有一線起死回生的機(jī)會都去試試，成功與否是結(jié)果的概念，過程總是一種不可替代的成長。沒有一蹴而就的成功，績效管理也是如此，堅(jiān)持走下去，抓好過程控制為成功助力。

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作者簡介：

李新征，（1978年11月6日），女，漢，北京市，行政人事部部長.